Начальник слишком хорош: ещё один пример из жизни

Не все организационные конфликты основаны на жёстких разногласиях и суровой, безапелляционной манере руководства. Даже глубокая привязанность может породить конфликты, особенно когда она доходит до того, что подчинённые не могут критиковать своё начальство.

Подобная ситуация сложилась в одной некоммерческой организации, занимавшейся вопросами образования национальных меньшинств. Главой этой организации была женщина с типом INFP. Она приступила к работе, обладая превосходными рекомендациями и отличным послужным списком. Ей досталась организация, состоящая из опытных профессионалов, которые уже много лет работали в этой области. Корпоративная культура этой организации предполагала открытость, искренность и прямоту.

Будучи от природы мастером налаживания отношений, она быстро стала лидером преданной команды последователей. Они испытывали к ней огромное уважение и лично, и профессионально. Как каждый новый руководитель, она начала вносить изменения в систему, некоторые из которых вели к разногласиям между представителями «старой гвардии» и новым руководством.

Многие члены организации встали перед дилеммой: они испытывали огромную симпатию к своей руководительнице, но были не согласны с её новыми идеями. Для неё это тоже была дилемма: она хотела, чтобы они открыто выражали своё несогласие, но, будучи INFP, принимала такую критику слишком близко к сердцу. Когда нас призвали на помощь, проблема дошла до такой стадии, что, несмотря на сохраняющуюся преданность и взаимные похвалы, обе стороны конфликта застыли в бездействии, и работа практически стояла на месте.

Вот как мы подошли к решению этой проблемы.

1. Предмет разногласий: Взгляды начальницы на управление организацией не сочетались с привычными методами работы сотрудников, и все это было прикрыто искренним сочувствием – по отношению друг к другу и общему делу.

2. Основа: Через несколько дней, побеседовав с начальницей и её командой, мы обнаружили, что у проблемы, несомненно, были и типологические корни. INFP действовала гибко и свободно. Она больше размышляла, нежели навязывала свои взгляды, но, будучи этиком, часто воспринимала точки зрения, отличные от её собственной, как личную критику. Более того, она так хорошо относилась к своим сотрудникам, так ценила их и хвалила, что они просто не могли решиться на открытое выражение несогласия.

3. Причина: Начальница ждала от подчинённых открытости и искренности, но её собственное поведение препятствовало этому. Подчинённые хотели откровенно высказывать свою точку зрения, но из‑за привязанности к ней «боялись причинить ей боль».

4. Решение: Мы попросили их совершить несколько действий, в том числе поучаствовать в перестановке ролей, чтобы каждая сторона услышала точку зрения оппонента. Мы попросили начальницу вспомнить и повторить то, что она слышала от сотрудников (к примеру: «Я не согласен с изменениями в программе Б»); мы попросили подчинённых воспроизвести её вербальные и невербальные реакции (прячет голову в плечи и хмурится, говоря: «Я ценю вашу критику, но…»). Стало очевидно, что начальница подавала смешанные сигналы, которые сбивали с толку её команду. Как всегда, мы также попросили всех прочитать описания типов личности остальных и прокомментировать их, особенно в тех аспектах, которые имеют отношение к проблеме.

5. Соглашение: Договорились, что каждый раз, когда подчинённые получат смешанный сигнал от начальницы, они должны обратить её внимание на это. Начальница обещала, что немедленно сообщит им, если её чувства будут задеты; в ином случае они могут сделать вывод, что можно продолжать выражать своё несогласие с ней.

После этого атмосфера значительно прояснилась. Привязанность осталась на месте, как и сопротивление, но эффективность и результативность работы заметно выросли.