Диагностика и развитие карьерной компетентности. мирует набор таких мини-кейсов

мирует набор таких мини-кейсов. Затем ведущий-фасилитатор оценивает качество кейсов, их адекватность задачам оценки и при необходимости добавляет ситуацию, разработанную топ-менеджментом компании. В заключение каждый участник первой группы предъявляет по очереди каждому участнику из другой группы свою ситуацию (на обдумывание и ответ дается 1 минута, то есть также вводится огра­ничение по времени) — проходит своего рода «интеллектуально-управленческий слалом».

Методические замечания.Это упражнение проходит, как правило, очень ди­намично и, помимо возможности оценить карьерные компетенции (системность, гибкость и динамичность мышления, мотивация к достижению, стрессоустойчивость), позволяет участникам погрузиться в реальную производственную проблематику компании, соприкоснуться с ее корпоративной культурой и соотнести с ней собст­венные установки, цели, мотивы и интересы.

Приведенные методики дают возможность достаточно точно диагностировать как карьерную компетентность человека в целом, так и отдельные ее составляющие (карьерные компетенции) в частности. При этом важно отметить, что наблюдается и, соответственно, оценивается карьерная компетентность, прежде всего, в дина­мических упражнениях и кейс-методах, моделирующих процесс карьерного про­движения и максимально приближенных к реальной профессиональной деятельно­сти оцениваемого. В этом и заключается основная особенность карьерной компетентности — проявляться в динамике, непосредственно в самом процессе построения и реализации карьеры.

Таким образом, оценка карьерной компетентности необходима молодому спе­циалисту для того, чтобы определить его возможности подняться по карьерной ле­стнице, стать профессионалом высокого уровня в выбранной сфере деятельности.

Проведение такого ассессмента или его сокращенного варианта возможно не только При отборе на замещение вакантных должностей, но и в рамках обучения студентов технологиям оценки и самооценки карьерной компетентности.

В подобных оценочных ассессментах приняли участие заинтересованные в развитии карьерной компетентности студенты старших курсов управленческих и экономических специальностей ВГУЭС, а также слушатели российско-американской программы МВА (магистр делового администрирования), слушатели программы подготовки магистров менеджмента и Президентской программы подготовки управ­ленческих кадров для народного хозяйства.

По итогам проведенных мини-ассессментов каждый участник тренинга получил персональную обратную связь по уровню сформированности у него карьерных компетенций и рекомендации по дальнейшему направлению и формам развития собственной карьерной компетентности. Ряд участников проведенных тренингов выразили устойчивое желание регулярно получать услуги карьерного супервайзе-ра, что успешно осуществляется в рамках психологического и организационного сопровождения карьеры выпускников вуза.

Как показывает практика оценки карьерных компетенций, Ассессмент центрявляется одной из популярных и востребованных оценочных и развивающих тех­нологий, обладающих высокой прогностической ценностью.

Глава 2. Технологии карьерного менеджмента

Рассмотрим подробнее особенности проведения ассессмента с целью знаком­ства выпускников и молодых специалистов с самыми современными методами и технологиями отбора и оценки персонала. Достаточно сказать, что в наиболее динамично развивающихся компаниях (как отечественных, так и совместных с за­рубежными партнерами) отбор уже на позиции среднего менеджмента осуществ­ляется с применением элементов и принципов технологии ассессмента. Молодому специалисту полезно для наработки опыта принимать участие в подобных оценоч­ных процедурах, невзирая на их сложность и ресурсозатратность (требуются значительные интеллектуальные усилия, затраты личной энергии и времени).

Сама технология достаточно трудоемка, но получаемый эффект в виде оценки 75-85% точности и надежности (подобная объективность практически недостижи­ма при использовании других методов) окупает все вложения. Ассессмент прово­дится как для группы кандидатов на ведущие менеджерские позиции в компании (в отечественной практике в последнее время эту технологию в адаптированном ва­рианте используют уже для отбора менеджеров среднего звена), так и в индивиду­альном режиме (этот вариант применяется только для ключевых руководителей компании).