Комунікаційний процес: сутність, елементи та етапи.

КОМУНІКАЦІЙНИЙ ПРОЦЕС — це процес обміну інформацією між двома і більше людьми, працівниками з метою розв'язання певної проблеми. Мескон, Альберт та Хедоурі виділяють такі складові елементи процесу комунікацій:

— відправник (джерело) — це той, хто генерує ідеї, збирає інформацію і передає її;

— повідомлення — інформаційна ідея, яка закодована з допомо­гою символів;

— канал — засіб передачі інформації;

— отримувач (споживач) — особа, для якої призначена інформація.

Модель процесу комунікацій представлена на рис. 13.1.

Зворотний зв’язок

Відправник (посадова особа, організація) формує або відбирає ідею

Відправник вибирає канал і способи передачі повідомлення

Відправник перетворює ідею в повідомлення шляхом кодування

Відправник передає повідомлення за каналом

Отримувач декодує повідомлення (ідею), перетворюючи символи відправника в думки отримувача

Отримувач оцінює і уточнює ступінь розуміння повідомлення (ідеї)

Рис. 13.1. Графічна модель комунікаційного процесу

З рис. 11.1 видно, що комунікаційний процес має такі етапи:

1) Формування або вибір ідеї (зародження ідеї).

2) Кодування (перетворення ідеї в повідомлення з допомогою слів, жестів, інтонації).

3) Вибір каналу (вибір способу передачі з допомогою телефонного чи електронного зв'язку, відеострічок тощо).

4) Передача ідеї (повідомлення).

5) Декодування (переклад символів відправника в думки отри­мувача).

6) Оцінка і уточнення повідомлення.

7) Здійснення зворотного зв'язку (відправник і отримувач міняються комунікаційними ролями).

В комунікаційних процесах постійно виникають шуми. Шум — це те, що деформує зміст (відхилення, помилки тощо). Отже, слід враховувати можливі неточності при передачі інформації.

З метою забезпечення високої якості комунікаційних процесів слід орієнтуватись на два види комунікацій:

міжособові, які виникають між конкретними особами (працівниками);

організаційні, які визначаються характером діяльності, побу­довою, можливостями організацій (підприємств).

На шляху міжособових комунікацій можуть виникати такі перепони: неповне сприйняття працівником інформації; несприйняття інформації; семантичні бар'єри; невербальні перепони, які виникають в процесі використання несловесних знаків: погляд, вираз обличчя, посмішка та ін.; поганий зворотний зв'язок тощо. Усунути ці перепони можна шляхом удосконалення спілкування. Для цього необхідно: пояснювати та обґрунтовувати свої ідеї до початку їх передачі; бути сприйнятливим до можливих семантичних проблем; слідкувати за власними жестами, позами, інтонаціями; бути уважним до почуттів інших працівників; враховувати соціально-психологічний клімат у колективі; встановлювати якісний зворотний зв'язок; допускати можливість дублювання ідеї, повідомлення, пояснення.

В організаційних комунікаціях причинами виникнення перепон можуть бути: деформація повідомлень на різних етапах процесу комунікацій, інформаційні перевантаження в системі комунікацій, незадовільна структура управління організації, громіздка структура комунікаційного процесу та ін. Удосконалення організаційних комунікацій здійснюється за допомогою: раціоналізації структури комунікаційного процесу, регулювання інформаційних процесів, удосконалення документообігу, застосування сучасних інформаційних технологій тощо.

ТЕМА 14. КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО.

14.1. Сутність, основні засади керівництва та лідерства.

КЕРІВНИЦТВО – це вид управлінської діяльності, який на засадах лідерства та влади забезпечує виконання функцій менеджменту, формування методів менеджменту та їх трансформацію в управлінські рішення шляхом використання комунікацій. Керівництво є об’єднувальною функцією менеджменту, оскільки вона пронизує усі управлінські процеси в організації.

Керівник в організації – це людина, яка управляє своїми підлеглими. Його ціль – впливати на інших людей таким чином, щоб останні виконували роботу, доручену організацією у відповідності з її місією та цілями. В основі керівництва лежать такі категорії менеджменту, як лідерство, влада і вплив.

Лідерство – це здатність за рахунок особистих якостей здійснювати вплив на поведінку окремих осіб та груп працівників з метою зосередження їх зусиль на досягненні цілей організації. Фактично лідерство надає працівникові неформальні повноваження.

Влада – це можливість впливати на поведінку інших людей. Таку можливість надають, у першу чергу, формальні повноваження, які надає посада.

Вплив — це будь-яка поведінка одного працівника (наприклад, керівника), яка вносить зміни в поведінку, відносини, відчуття і т. п. іншого працівника (наприклад, підлеглого).

Американський менеджмент (дослідження Френча і Рейвена) виділяє такі форми влади, які може застосовувати будь-який керівник (менеджер):

- влада примусу (виконавець вірить в те, що влада може заважати задоволенню певної потреби, або зробити інші неприємності);

- влада винагороди (виконавець вірить в те, що може отримати цінну винагороду в обмін на виконані дії, поведінку);

- законна (традиційна) влада (виконавець вірить в те, що керівник має право віддавати накази, а його обов'язок — виконувати їх);

- еталонна влада (влада власного прикладу того керівника, що впливає);

- експертна влада (виконавець вірить, що влада володіє спеціаль­ними знаннями, які зможуть задовольнити певні потреби);

- дисциплінарна влада (виконавець перебуває під впливом установленого розпорядку дня, графіка виконання робіт, положень та інструкцій щодо виконання своїх обов’язків, використання техніки, оснащення, меблів, а також зауважень, розпоряджень та наказів керівника).

- інформаційна влада (виконавець перебуває під впливом інформації, якою володіє керівник і впевнений, що вона забезпечує прийняття необхідних управлінських рішень);

Важливим у менеджменті є питання про те, як себе повинен поводити керівник (менеджер), які засоби впливу та стилі поведінки показали себе найбільш ефективними при зосередженні зусиль працівників на досягненні цілей організації. Відповісти на ці запитання роблять спробу три підходи до керівництва, розроблені американськими вченими-біхевіористами, та доповнені і розвинуті науковцями інших країн.

Підхід до керівництва з позицій особистих якостей базується на викори­станні властивостей та особистісних характеристик “ефективних” керівників. Згідно так званої “теорії великих людей” (особистісна теорія лідерства) найкращі керівники володіють певним переліком особистих якостей, які є загальними для всіх (чесність, рівень інтелекту, знання, вражаюча зовнішність, ініціативність, дисциплі­нованість, освіта, особливо економічна і соціальна, великий ступінь впевненості в собі, здоровий глузд, мудрість тощо). Але встановити перелік якостей, характерних для кращих керівників не вдалось (дослідження Стогділла). В різних ситуаціях вимагаються різні здібності та якості. Стогділл вказував, що структура особистих якостей керівника повинна співставлятись з особистими якостями, діяльністю і завданнями його підлеглих. Тому цей підхід широкого розповсюдження не набув.

Підхід до керівництва з позицій поведінки визначає те, що ефективність керівництва залежить не від особистих якостей, а від манери поведінки керівника з підлеглими. В основі підходу лежить класифікація стилів керівництва (поведінки) на автократичний, демократичний, орієнтований на роботу, орієнтований на людину (працівника). Розробники підходу (група американських вчених- біхевіористів) шукали найбільш оптимальний стиль керівництва (довго вважали таким стилем демократичний). Але виявилось, що такого стилю не існує – стиль керівництва міняється в залежності від ситуації.

Ситуаційний підхід до керівництва базується на установленні того, які стилі поведінки і особисті якості найбільш відповідають конкретним ситуаціям. Слід вибирати різні способи керівництва у залежності від характеру певної ситуації. Ситуаційні фактори включають: потреби і особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і вплив середовища, інформацію, якою володіє керівник тощо. З метою встановлення залежності між стилем керівництва, привабливістю і продуктивністю праці американські теоретики почали визначати не тільки взаємовідносини керівників і підлеглих, а і ситуацію в цілому. В результаті було розроблено декілька ситу­аційних моделей, які отримали широке прикладне застосування.

Стиль керівництва, який характеризує керівника, залежить від обсягу делегованих повноважень, використовуваних форм влади, турботи про людські стосунки і виконання завдань організації тощо. Розглянемо види стилів керівництва і механізми їх застосування більш повно.

Авторитарний (автократичний) стиль керівництва базується на тому, що керівник володіє достатньою владою, щоб нав'язати свою волю виконавцям (орієнтація йде на потреби більш низького рівня). Автократ централізує повноваження, структурує роботу підлеглих, відмовляє їм в свободі прийняття рішень, здійснює психологічний тиск, погрози. Якщо автократ використовує винагороди, то його називають доброзичливим автократом.

Демократичний (ліберальний) стиль керівництва апелює до потреб більш високого рівня, а саме, потреб у причетності, мати високі цілі, автономії і самовираження. Демократичний стиль характеризується високим рівнем децентралізації повноважень, вільного прийняття рішень і виконання завдань, оцінкою роботи після її завершення, турботою про забезпечення працівників необхідними ресурсами, встановленням відповідності цілей організації і цілей груп працівників.

Отже, авторитарний і демократичний стилі керівництва є діаметрально протилежними (див. рис. 13.2). Спроба, як уже говорилось, на їх базі (особливо на засадах демократичного стилю) створити оптимальний варіант не мала успіху. Розвиток керівництва показав, що тільки поєднання автократичного і демократичного стилів сприятимуть формуванню ефективних стилів керівництва з урахуванням конкретних ситуацій. На рис. 13.2 можливі варіанти комбінованих стилів показані “зірочкою”.

Автократичний стиль

Демократичний стиль

Рис. 13.2. Формування стилів керівництва

Отже, комбінований стиль керівництва базується на поєднанні авторитарного та демократичного, тобто керівник у певних умовах проявляє себе більше автократом, а у інших – більше демократом. Це залежить від дисциплінованості працівників, налагодженості їхньої взаємодії, рівня конфліктності у групі, інформаційних обмежень тощо.

Також виділяють такі стилі керівництва як:

- Система стилів керівництва Лайкерта.

- Стиль керівництва через структуру та увагу до підлеглих.

- Стилі керівництва на засадах управлінської гратки Блейка і Моутон.

- Ситуаційна модель стилів керівництва Фідлера.

- Ситуаційні стилі керівництва “Шлях — ціль” Мітчела і Хауса.

- Ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу Херсі та Бланшара.

- Ситуаційна модель використання стилів керівництва для прийняття рішень Врума та Йєттона.

14.2. Підходи до керівництва. Конфлікти як об’єкти керівництва.

Процес керівництва будь-якою організацією часто супроводжується конфліктами між окремими виконавцями та у колективах, а також стресами у працівників. Конфлікти, різні за значимістю та наслідками, супроводжують будь-яку трудову діяльність. Деякі розв’язуються миттєво, деякі стають затяжними та небезпечними, інші вимагають стороннього втручання. Менеджер повинен володіти знаннями щодо сутності, особливостей протікання та можливих наслідків конфліктів і стресів, та уміти усувати їх негативний вплив.

Конфлікт (лат. conflictus – зіткнення, незгода) — це відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами, зіткнення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї особи. У процесі конфлікту кожен суб'єкт нав'язує свою точку зору, цілі, думки, гостру суперечку, та перешкоджає іншому суб'єкту чинити так само.

Вивчення літературних джерел дозволяє виділити основні причини конфлікту, а саме:

- розподіл ресурсів;

- взаємозалежність завдань;

- відмінності у планах сторін;

- несхожість цілей;

- відмінності в уявленнях про певну конкретну ситуацію;

- різне розуміння та сприйняття цінностей;

- відмінності у манері поведінки;

- неправдива інформація;

- незадовільні комунікації;

- відмінності у життєвому досвіді;

- різка зміна подій;

- демонстрування негативних особистих якостей (недовіра, підозрілість, пихатість, ненависть) тощо.

Серед багатьох людей, у тому числі в середовищі менеджерів, панує думка про те, що конфлікти небажані. Така позиція навіть оформилась в доктрину під назвою “школа Вебера”. Представники цієї школи пов'язують конфлікти з різними драматичними епізодами, погрозами, агресією, суперечками, ворожістю, війнами тощо. Однак, сучасний американський менеджмент підкреслює бажаність конфліктів, вбачає їх позитивне значення та вимагає вмілого керівництва ними.

Розглянемо класифікацію конфліктів за різними ознаками.

За ознакою результатів конфлікти бувають:

1) функціональними (конструктивними), які ведуть до підвищення ефективності діяльності організації та створюють позитивні наслідки, а саме:

- вироблення прийнятних рішень;

- схильність до співробітництва;

- поліпшення взаємовідносин між працівниками, підлеглими та керівниками тощо;

- поява додаткових ідей;

- виникнення додаткових альтернатив тощо.

2) дисфункціональними (руйнівними), які приводять до пониження рівня забезпечення особистих потреб, зменшення ролі групового співробітництва, і як результат, ефективності діяльності організації, тобто зумовлюють виникнення негативних наслідків, а саме:

- погіршення взаємовідносин між працівниками;

- незадовільний моральний клімат, падіння продуктивності праці, плинність кадрів;

- ослаблене співробітництво в майбутньому;

- непродуктивна конкуренція з іншими групами чи працівниками;

- пошук ворогів;

- зменшення взаємодії між сторонами конфлікту;

- збільшення ворожості між суб'єктами конфлікту;

- перебільшення значення “перемоги”;

- тривале святкування “перемоги” тощо.

3) безрезультатними, які не приводять до жодних змін у діяльності організації.

За змістом можна виділити п’ять основних типів конфліктів:

1) Внутрішньоособистий. Сторонами такої конфліктної ситуації є різні компоненти духовної структури людини, при цьому може відбуватись внутрішня боротьба мотивів, принципів, переконань тощо. Найчастіше він породжується некоректністю вимог, неструктурованістю завдань, а також тим, що певному працівнику різні керівники висувають суперечливі та навіть протилежні вимоги, а також коли ці вимоги не відповідають особистим потребам та цінностям працівника. Виникає внаслідок недоліків у делегуванні повноважень, організаційних структурах управління, застосуванні стилів керівництва тощо.

2) Міжособистий (діадний). Виникає при розподілі ресурсів, робіт, матеріальних заохочень, обов'язків тощо, а також під впливом відмінностей у характері, знаннях, кваліфікаційних параметрах, рівнях інтелекту, ступенях сумісності тощо. Зазвичай діадний конфлікт виникає на засадах особистих симпатій, антипатій, є емоційним та відкритим. В організації усі формальні стосунки тісно переплітаються з неформальними, що створює можливості для перенесення на ділові стосунки особистих почуттів (ненависті, антипатії, злості, неповаги тощо).

3) Конфлікт між особою і групою. Породжується порушеннями групових норм, своїх обов'язків, загальних “правил гри”, культури взаємовідносин тощо.

4) Міжгруповий. Виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою і адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо. Основною причиною є зіткнення інтересів різних груп.

5) Конфлікт між апаратом управління (керуючою системою) та виконавчим апаратом (керованою системою). Виникає у результаті неефективних управлінських рішень, недоліків у комунікаціях, застосування апаратом управління неправомірних дисциплінарних заходів тощо.

6) Міжорганізаційний конфлікт. Формується у вигляді конкурентних відносин між організаціями внаслідок боротьби за обмежені ресурси, споживачів, ринки. При цьому основними носіями такого конфлікту є власники організацій та керівники інституційного рівня управління.

Конфлікт – це процес, який протікає через певні етапи, хоча іноді він майже миттєвий, але частіше є досить тривалим. Ішмуратов А.М. виокремлює чотири етапи протікання конфлікту:

1. Латентний етап. Передбачає виникнення реального протиріччя в інтересах, поглядах, потребах, цілях сторін, усвідомлення їх несумісності, але продовження демонстрування звичайних, нормальних стосунків. Латентність – це прихованість, небажання відкрито обговорювати протиріччя, закритість конфлікту. На цьому етапі відбувається порушення нормального спілкування без акцентування уваги на наявності непорозумінь, при цьому відсутнє агресивне демонстрування власних позицій.

2. Демонстративний етап. Сторони усвідомлюють наявність конфлікту, прагнуть переконати один одного у своїй правоті, що характеризується проявами роздратування, взаємним звинуваченням один одного, та, як правило, закінчується розривом стосунків.

3. Агресивний етап. Базується на тому, що конфліктуючі сторони намагаються знищити один одного як ворога. При цьому використовуються як відкриті способи боротьби (взаємні погрози, чвари, моральні образи, фізичне насильство), так і закриті (наклепи, розповсюдження компрометуючої інформації, дискредитація, інтриги тощо).

4. Батальний етап. Передбачає розв’язання конфлікту: повне знищення противника в психологічному розумінні, або оголошення перемир’я. На цьому етапі дуже важливу роль відіграє втручання третьої сторони, яка є авторитетом для конфліктуючих сторін, та здатна розкрити їм очі на безглуздість ситуації, що склалась.

Слід зазначити, що конфлікт не обов’язково протікає через усі вищеохарактеризовані етапи, деякі з них можуть упускатись. У залежності від того, якого етапу протікання сягнула конфліктна ситуація, виділяють форми перебігу конфлікту:

1. Відкритий конфлікт. Яскраво виражений, емоційний, агресивний конфлікт. Він є очевидним, дуже запальним, і при цьому інколи важко виявити реальні причини його виникнення, дійсні мотиви та погляди конфліктуючих сторін. Позиції опонентів при такому конфлікті стають принциповими і не передбачають жодних поступок.

2. Прихований конфлікт (замаскований). Найбільш розповсюджена форма конфлікту в групах і організаціях, коли реальні розбіжності приховуються учасниками конфлікту за зовні бездоганними формами поведінки. Такий конфлікт викликається однією зі сторін насамперед через заздрість, неприязнь, власну антипатію, знаходить вираження в різних інтригах, наклепах, і, як наслідок, викликає неприязнь та неприємні почуття у іншої сторони, на яку спрямовані дії ініціатора конфлікту. При цьому негативні наслідки насамперед очікують ініціатора конфлікту, оскільки він його започаткував, зумовив розгортання, не зміг проконтролювати свої емоції та антипатії, тобто не зумів вчинити мудро, не демонструючи особисті неприємні почуття. При цьому ініціатор конфлікту наражає себе на те, що інша сторона рано чи пізно може відімстити за усі дії, що були вчинені проти неї.

3. “Сліпий” конфлікт. За такої форми одна зі сторін конфліктної ситуації не усвідомлює її наявності, стає об’єктом нападок з боку опонента, але не сприймає ситуацію як конфліктну, ігноруючи її. На підприємствах з неналежною організацією діяльності часто виникають такі конфлікти внаслідок неузгодженості та суперечливості управлінських рішень різних керівників, при цьому керівники таку ситуацію намагаються не помічати та ігнорувати, а виконавці у кінцевому результаті перестають працювати взагалі чи звільняються.

4. “Невідомий” конфлікт. Передбачає наявність конфліктогенної ситуації, яка базується на неприязні, що свідомо приховується. При цьому відкрите протистояння може відбутись у будь-який момент через виникнення інциденту (привід, причина тощо).

Висновки американських фахівців, а також результати узагальнення практики підприємств показують, що процес конфлікту та управління конфліктною ситуацією здійснюється за моделлю на рис. 13.3

Управлінська ситуація, яка викликала конфлікт

Джерела конфлікту

Оцінка можливості зростання конфлікту

Напрями розвитку конфліктної ситуації

Конфлікт здійснюється

Управління конфліктом: планування заходів щодо усунення конфлікту, організування діяльності працівників з метою подолання конфлікту, мотивування учасників конфліктної ситуації, контроль за усуненням конфлікту, регулювання заходів щодо усунення конфлікту

Наслідки конфлікту

Конфлікт не відбувся

Рис. 11.3. Модель виникнення конфлікту та управління ним

Центральним елементом моделі є управління конфліктом, методи здійснення якого можна поділити на дві групи:

- структурні;

-міжособисті.

Доцільно виділити чотири структурні методи вирішення конфлікту:

- роз'яснення вимог до роботи;

- використання координаційних і інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби тощо);

- встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей з метою спрямування зусиль всіх працівників на досягнення загальної єдиної цілі;

використання системи винагород (премій, матеріальних заохо­чень, підвищення на службі тощо).

Можна говорити про п'ять основних міжособистих способів вирішення конфлікту:

- ухилення (людина ухиляється від конфлікту);

- згладження (погашення бажання до конфлікту);

- примус (конфлікт ліквідовується силою влади чи іншим примусовим способом);

- компроміс (поєднання точок зору);

-розв'язання проблеми, яка привела до конфлікту.

Значно ускладнюють вирішення конфлікту наявність перешкод, а саме:

- недостатнє інформаційне забезпечення;

- статус конфліктуючих сторін;

- невизначеність ситуації;

- страх перед вибором;

- особливості характеру, темпераменту, життєвих позицій сторін тощо.

Конфлікт є набагато глибшим поняттям від суперечки. Він виникає при появі протиріч, що складно вирішити, зіткненні інтересів на засадах конкуренції. Основу конфлікту створює ситуація, яка включає або протилежні позиції сторін, або протилежні цілі та засоби їх досягнення. Щоб конфлікт почав розвиватись, необхідний інцидент, при якому одна сторона реалізовує дії, що прямо зачіпають інтереси іншої сторони. Дуже важлива роль належить вибору стилю поведінки опонентів та керівників відповідно до конфліктної ситуації. Стиль може захищати власні інтереси опонентів (діючи активно чи пасивно) та інтереси організації (діючи спільно чи індивідуально). Розрізняють такі стилі поведінки в конфліктній ситуації:

1) Стиль конкуренції. Передбачає активне розв’язання конфлікту визначеним шляхом на засадах співпраці з різними сторонами конфлікту. Ефективний в тому випадку, коли менеджер володіє певною владою. Такий стиль рекомендується застосовувати у таких ситуаціях:

-кінцевий результат дуже важливий для менеджера;

-рішення необхідно прийняти швидко;

-якщо немає іншого виходу, і немає що втрачати;

-якщо менеджер знаходиться в критичній ситуації, яка вимагає миттєвої реакції;

-якщо менеджер повинен прийняти нестандартне рішення.

2) Стиль ухилення. Є пасивним стилем. Він прийнятний, коли проблема, що обговорюється не дуже важлива, або коли немає достатньої інформації для прийняття рішення. Хоча такий стиль ухилення ідентифікується з “втечею від проблеми” (відповідальності) і не розглядається як ефективний спосіб розв’язання конфліктів, відхід або відтермінування є цілком конструктивною реакцією на конфліктну ситуацію. Найбільш типовими ситуаціями, в яких доцільно застосовувати стиль ухилення є:

- результат не дуже важливий, рішення тривіальне і на нього не варто витрачати час, гроші та сили;

-важко розв’язати конфлікт на свою користь;

- доцільно виграти час, щоб отримати додаткову інформацію;

- мало влади і мало шансів розв’язати проблему бажаним для себе чином;

- розв’язання проблеми наразі небезпечне через велику ймовірність погіршити ситуацію.

3) Стиль пристосування. Це пасивний стиль. Його варто використовувати, якщо результат справи надзвичайно важливий для опонента та не дуже суттєвий для менеджера. Відмінність від попереднього стилю полягає у тому, що опоненти діють разом. Стиль пристосування доцільно використовувати у таких типових ситуаціях:

- коли необхідно зберегти хороші стосунки з опонентами;

- коли результат важливий для опонентів тощо.

4) Стиль співпраці. Опоненти беруть активну участь у розв’язанні конфлікту і відстоюють власні інтереси, але при цьому намагаються співпрацювати. Цей стиль потребує більш продуктивної роботи, оскільки спочатку оголошуються потреби та інтереси усіх сторін, а потім відбувається спільне обговорення. Такий стиль є особливо ефективним, коли сторони володіють різними прихованими потребами та існують труднощі у встановленні джерел незадоволення. Стиль співпраці доцільно використовувати у таких ситуаціях:

- розв’язання проблеми дуже важливе для обох сторін, і жодна із них не хоче ухилятись від цього процесу;

- коли в опонентів довготривалі та взаємозалежні стосунки;

- є час пропрацювати проблему, що виникла;

- усі сторони добре ознайомлені з проблемою і їх бажання відомі;

- усі сторони рівноправні, тому на рівних шукають розв’язання проблеми.

5) Стиль компромісу. Передбачає часткове задоволення інтересів обох сторін шляхом взаємних поступок, зважуючи на усі “за” та “проти”. Якщо опонент поступається у чомусь, то у відповідь поступається інша сторона. Цей стиль є найефективнішим у випадку, якщо сторони хочуть одного і того ж, але знають, що одночасно неможливо досягнути однієї цілі. Компроміс часто є останньою можливістю прийти до певного рішення. Як правило, компроміс дає кращий результат для сторони, яка володіє більшою владою. Стиль компромісу є найбільш прийнятним коли:

- сторони рівноправні та мають спільні інтереси;

- сторони хочуть швидко віднайти розв’язання проблеми;

- всіх влаштовує тимчасове рішення;

- інші підходи до розв’язання проблеми не мали успіху;

- в результаті компромісу можна зберегти хороші взаємовідносини;

- краще отримати хоча б щось, ніж втратити все.

Дослідження показали, що в 56% випадків конфліктних ситуацій стосунки між сторонами погіршуються, а у 35% це погіршення зберігається і після завершення конфлікту. Якщо ж сторони справді хочуть вирішити конфліктну ситуацію, то при цьому дуже важливо виявити та зрозуміти справжні мотиви поведінки опонентів, їх точку зору, та не допустити розвитку конфлікту в напрямку виникнення скандалу. Вчасно зроблена поступка, зміна інтонації чи ставлення до опонента здатні змінити ситуацію у кращий бік.

У психологічному плані конфлікт завжди зумовлює виникнення у його учасників негативного емоційного стану, що досить часто породжує стреси. Емоції не просто супроводжують конфлікт, а керують ним. При цьому основними емоціями, які виникають при виникненні конфліктної ситуації є переживання, гнів, страх, ненависть тощо.

14.3. Стреси як об’єкти керівництва.

Стрес (англ. stress - напруга) — це явище, яке викликається великими або малими обсягами робіт, необхідністю зживатися один з одним, конфліктом ролей, їх невизначеністю, сумом, безцільністю існування, відсутністю важливої справи, фізичними, психологічними та іншими причинами.

Фактори, які зумовлюють стрес, можна поділити на три групи:

1) Організаційні: відсутність важливої справи, безцільність існування, перевантаження чи недовантаження роботою, конфлікт ролей, їх невизначеність, нецікава робота тощо.

2) Особисті: необхідність уживатися один з одним, смерть у родині, шлюб, вагітність, сексуальні проблеми, погані стосунки з рідними, зміна квартири, поїздка у відпустку, невдале проведення свята, радість, порушення звичок, уподобань, мрій тощо.

3) Фактори оточення: спека, холод, шум, вітер, дощ, буревій, землетрус тощо.

Необхідно зазначити, що кожна людина має індивідуальну сприйнятливість до стресів: якщо одна буде хвилюватись через дрібниці, то інша на такі ситуації не буде звертати жодної уваги.

Український науковець доктор біологічних наук професор Ана­толій Косенко зазначає, що стреси формуються під впливом:

-позитивних почуттів (вдячність, повага, довіра, захоплення, прихильність, доброзичливість тощо);

-негативних почуттів (ненависть, недовіра, презирство, ворожість, ревність, жадання помсти, загроза безпеці тощо).

У залежності від цього виділяють такі види стресу:

1. Ейфоричний стрес, пов’язаний з закоханістю, одруженням, народженням дитини, вдалим проведенням відпустки, приємним знайомством, несподіваною винагородою тощо. Такий стрес приносить, задоволення, радість, щастя, приємні емоції і підвищує захисні сили організму.

2. Дистрес, пов’язаний з хворобами, невдачами, конфліктами, неприємними життєвими ситуаціями та обставинами, розлученням, втратою коханої людини тощо. Такий стрес викликає переживання, страхи, неспокій, зумовлює виникнення депресії, хвороб, руйнує здоров’я.

Виникнення стресу охоплює три етапи:

1) Поява початкової реакції подиву, тривоги, невміння справитися з ситуацією.

2) Виникнення суперечок.

3) Настання фази виснаження, витрат запасів енергії, втоми.

Західні психологи дослідили пріоритетність чинників, що формують стрес (табл. 13.1). При цьому вони дійшли висновку, що серйозні фізичні та психологічні захворювання у людей тісно пов’язані зі змінами в житті, які зумовили виникнення стресів. Згадайте усі події, що відбулись з Вами протягом останнього року, підрахуйте загальну силу впливу чинників на формування стресу у балах за табл. 13.1. Дослідження показали, що 150 балів формують 50% імовірності якого-небудь захворювання, а при 300 балах – імовірність зростає до 90%. Насамперед підвладні стресам певні категорії людей: вперті особи; люди, які прагнуть до досконалості; трудоголіки; нерішучі люди; стримані та невпевнені у собі люди. До фізіологічних ознак стресу належать: безсоння, погіршення пам’яті, головні болі, безпричинне хвилювання, підвищене серцебиття, бажання плакати, дратівливість, нестриманість, поганий або занадто веселий настрій, поява почуття байдужості.

ТЕМА 15. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ТА ЕКОНОМІЧНІ АСПЕКТИ МЕНЕДЖМЕНТУ.