Предлагаемая русская модель

Предлагаемая мною модель тренинга использует конструктивные элементы и немецкой, и английской моделей. От немецкой модели она унаследовала важные элементы содержания, например, техники вер­бализации и снижения эмоционального напряжения. Стремление к четкости и операциональности также несет в себе немецкие черты.

Из английской модели заимствуется стремление к положительной обратной связи, моделирование и критерий «переучивания» в отработке реакций.

Новым в предлагаемой русской модели являются:

1. Стремление к незаметности и безболезненности диагностичес­ких процедур.

2. Введение новых важных элементов содержания, прежде всего ком­муникативных умений, способствующих активизации партнера.

3. Подчеркнутое внимание к методам регуляции эмоционального напряжения.

4. Веселость как обязательный элемент тренинга.

5. Использование принципов:

1) вызова, или призывающей задачи;

2) положительной обратной связи (этот принцип заимствован из английской модели, но здесь он приобретает новое значение);

3) весомости, или «сухого остатка»;

4) эффективности методов и упражнений.

Диагностика участников совершается попутно, незаметно и безбо­лезненно, причем в ситуациях, когда они пытаются решить задачу, а не проиграть какую-либо значимую социальную ситуацию. Чем больше в задаче неожиданного, тем в большей степени «настоящими» в этот момент будут люди.

Человек проявляется в большей степени, когда он один, ибо тогда нормы приличия не сковывают его; в неожиданных ситуациях, ибо он не знает, как нужно вести себя в них; когда он взволнован, ибо тогда он забывает о приличиях. Френсис Бэкон

Коммуникативные умения, которые я считаю необходимым разви­вать в базовом тренинге коммуникативной компетентности, таковы:

1) умение вступать в контакт; 2) умение задавать вопросы; 3) умение вести «малый разговор»; 4) умение стимулировать партнера к прояснению его по­зиции, предложений и т. п.; 5) умение услышать и понять то, что имел в виду партнер; 6) умение воспринять и понять то, что партнер не в со­стоянии был выразить; 7) умение передать партнеру, что его услышали и поняли; 8) умение выравнивать эмоциональное напряжение , в беседе.

Умения, способствующие активизации партнера (1-4), необходи­мы в российской программе базового тренинга. Многословия у нас, конечно, достаточно. Но люди не всегда представляют себе, что (они должны сообщить и как. Наш, отечественный, эгоцентризм выражается не только в том, что мы слушаем партнера «в пол-уха», а потом настаиваем на решении своей проблемы. Он проявляется также в уве­ренности, что партнер видит мир такими же глазами и поэтому не надо специально объяснять ему, что мы имеем в виду.

Множество раз я убеждалась на собственном опыте, что попадаю впросак только потому, что не объяснила по-настоящему своей пози­ции. Почему-то кажется, что партнеру и так все должно быть ясно.

Необходимость активизировать партнера к самовыражению диктуется еще и тем, что многие люди страшатся самораскрытия. Тех, кто старше возрастом, в молодости за это наказывали, причем множество раз. Лучше было промолчать, чем высказаться. Слово — серебро, а молчание — золото. Множество людей в глубине души не уверены, что их мысли и предложения могут быть по-настоящему интересны. Многие люди, в том числе молодые, боятся отвержения, и поэтому не склонны к открытому самовыражению.

Наша культура характеризуется высокой контекстностью. Это означает, что смысл слов в значительной степени зависит от ситуации и множества почти неуловимых сигналов, которыми обмениваются собеседники. Иногда мы вовсе не имеем в виду того, что произносим вслух. Это нередко является тяжелым барьером для иностранных коллег. Наивная вера в то, что имеется в виду именно то, что говорится, свойственна, например, жителям Скандинавии, Швейцарии и, в особенности, Германии.

Рисунок внизу иллюстрирует различия между странами по степени контекстности культуры.

Культуры с низкой контекстностью характеризуются: 1) прямым и немедленным обращением к задачам и проблемам; 2) приданием большого значения личной компетентности и эффективности; 3) пре­обладанием ясных, точных и быстрых взаимодействий.

Культуры с высокой контекстностью характеризуются: 1) необхо­димостью установления доверия перед вступлением в обсуждение де­ловых вопросов; 2) приданием большого значения личным взаимо­отношениям и доброй воле; 3) приданием большого значения обстоятельствам, в которых происходит разговор. В высококонтекст­ных культурах люди интерпретируют сказанное другими словами в опо­ре на оттенки формулировок, тон голоса, социальный статус говоря­щего, предысторию и социальную обстановку. Все это требует времени (Hellriegel L., Slocum J., Woodman R., 2001, р. 386).

Россия на этом континууме тяготеет к левому полюсу. У нас очень важно уметь проникнуть по ту сторону произносимых слов. Однако в перечень тренируемых умений я не включила умение воспринять и понять то, что партнер намеренно пытается скрыть, поскольку тренинг коммуникативной компетентности является одновременно тренингом партнерского общения, а отношения партнерства предполагают стрем­ление к открытой коммуникации. В некоторых случаях, однако, этот раздел может быть включен в программу под рубрикой «распознава­ние признаков утаивания и информации и дезинформации» (или по­просту — признаков лжи).

Однако если включить умение расшифровывать признаки лжи в Программу с самого начала, это будет означать, что вы рискуете от до­верительного партнерства перейти к «осторожному партнерству», возможно даже, «двуличному партнерству» и т. д. При подведении ито­гов кто-нибудь из участников наверняка скажет: «Спасибо за то, что помогли нам изучить техники разоблачения партнера. Теперь я лучше смогу манипулировать!» Уж лучше тренеру исходить из «наивного» предположения, что все стремятся к прямой, открытой, «простодуш­ной» коммуникации, но не всегда могут выразить себя или боятся быть открытыми и поэтому нужно помогать им в этом.

Итак, активирующие партнера коммуникативные умения являют­ся важными, а включение их в российскую модель тренинга — обосно­ванным.

Теперь постараюсь обосновать то, почему в предлагаемой россий­ской модели столь важны умение выравнивать эмоциональное напря­жение и эмоциональная составляющая в тренинге вообще.

По классификации Ричарда Льюиса, национальные и региональные культуры мира разделяются на три группы: моноактивные, ориентиро­ванные на задачу (task-oriented), четко планирующие деятельность; полиактивные, ориентированные на людей (people- oriented), словоохотливые и общительные; реактивные, интровертивные, ориентированные: на сохранение уважения (respect- oriented). Моноактивные народы, такие как шведы, швейцарцы, датчане и немцы, делают в данный промежуток времени одно дело, полностью сосредотачиваются на нем и выполняют по заранее составленному графику. Такие люди полагают, что при такой организации труда они смогут действовать более эффективно и успеют сделать больше (Льюис Р. Д., 1999, с. 66-67).

Отсюда, возможно, и стремление четко определить и соблюдать последовательность фаз при ведении деловой беседы...

В соответствии с классификацией народов, предложенной Р. Льюисом, полиактивными являются латиноамериканцы, арабы, африканцы, индийцы, пакистанцы, испанцы, итальянцы-южане, средиземноморские народы, полинезийцы, португальцы, русские и другие славяне. Для полиактивных народов личностное взаимодействие — наилучшая форма инвестирования времени (Льюис Р. Д., 1999, с. 86; 90; 91).

Исследование С.В. Перминовой подтверждает, что по типу поведения российская деловая культура близка к латиноамериканской, т.е. полиактивной, «отношенческой», ориентированной скорее на создание и сохранение хороших отношений с партнером, нежели на конечный результат и эффективность. В то же время сами российские предприниматели предпочитают выбирать в качестве идеальных партнере представителей моноактивной культуры: американцев, немцев, скандинавов (Перминова С.В., 2002).

Умение регулировать эмоциональное напряжение помогает скон­центрироваться на совместной деятельности. Это эффективно, и мы это признаем. Это удобно, и мы это ценим. Однако это трудно для нас, и требует соответствующего тренинга.

Знакомые шведы иногда говорят мне: «Вы, русские, по экспрессив­ности превосходите нас в такой же степени, как итальянцы превосхо­дят вас». Но дело не в холодности шведов. Речь идет именно об эксп­рессивности, а не эмоциональности, потому что люди из Скандинавии обладают, без сомнения, теми же чувствами. Проработав с ними семь лет, я в этом уже не сомневаюсь. Все дело — в умении управлять своим эмоциональным состоянием и эмоциональным состоянием партнера.

ОТСТУПЛЕНИЕ ВТОРОЕ

В 1992 году я участвовала в программе обучения менеджменту для российс­ких менеджеров в Манчестерской школе бизнеса. У программы было два директора. Однажды они признались мне, что когда приехала российская группа и началась бизнес-игра, они впали в абсолютное смятение. Русские в командах сидели с агрессивными физиономиями, так громко спорили и, как им казалось, ссорились друг с другом, что было страшно. Возникали опасе­ния, что скоро начнется рукопашный бой, и Манчестерская школа будет сме­тена с лица земли. Для меня же было удивительно: что они нашли странного в наших довольно мирных обсуждениях? Ну, поспорим иногда... Через четыре недели нас отправили на практику, объединив в небольшие команды. Наша команда состояла из трех человек: один из нас разбирался в компьютерах и плохо говорил по-английски; второй разбирался в здравоох­ранении, но вообще не говорил по-английски; третья (я) специально перед поездкой научилась набирать тексты на компьютере и различать клавиши (что такое «мышка» вообще представления не имела, до этого всегда работала на пишущей машинке), не разбиралась в здравоохранении, но умела брать интер­вью и говорила по-английски. И вот мы должны были с торговым представи­телем фармацевтической фирмы разъезжать по городкам Англии и беседо­вать с врачами общей практики о том, какие им было бы интересно посетить учебные курсы и тренинги.

Фармацевтические фирмы были заинтересованы в том, чтобы проводить та­кие курсы для врачей, причем бесплатно. Идея состояла в том, что после прохождения курса врач, увидев проспект соответствующей фирмы, с боль­шей готовностью будет беседовать с ее торговыми представителями и выпи­сывать больным лекарственные препараты этой фирмы. Врачи же, со своей стороны, тоже были заинтересованы в прохождении курсов. Если за год у них набиралось 30 часов Дополнительной подготовки, государство выплачивало им годовую надбавку в размере 2000 фунтов стерлингов.

Стояла умопомрачительная, необычная для английского климата жара. Однако нас предупредили, что мы должны быть в деловых костюмах. Выходя из машины, мы все надевали пиджаки и вместе с торговым представителем шли к главному врачу. Для нас это было интервью, работа, а для врачей — экзотическое впечатление. Из России приехали «студенты» (!) в возрасте уже довольно зрелом (старшему из нас было 44 года), один молчит, второй только смеется, а третья говорит по-английски. Кстати, смеялся не тот, кто немного говорил по-английски, а второй мой коллега, который ничего не понимал. Он мне потом объяснил, что давно научился чувствовать, когда надо смеяться, и постоянно использует это умение на встречах с иностранцами. Всем кажется, что он человек с юмором, но себе на уме.

Врачи не хотели нас отпускать, так им было интересно объяснять нам, что к чему в английском здравоохранении, и заодно узнавать что-то новое о России. Торговый представитель был удивлен: «Потрясающе, что они с вами, разговаривают по 30-40 минут и еще жалеют, что приходится расставаться... А я, когда один прихожу, никогда не могу рассчитывать больше чем на пять минут». В общем, после нашего посещения врачи наверняка запомнили эту фармацевтическую фирму. Это был неплохой рекламный ход.

Собрав мнения врачей о том, какие им нужны программы, мы засели писать, отчет и готовиться к презентации. Нам в фирме был выделен закуток, отгороженный стенами, которые не доходили до потолка. Вообще, это был один огромный зал, и все сидели в нем в таких отгородках и быстро, просто мол­ниеносно, что-то набирали на компьютерах или приглушенно разговаривали по телефону. В офисе стоял тихий, ровный рабочий гул. Мы стали обсуждать свой отчет, разошлись во мнениях, начались прения, дошло до так называемых «рабочих моментов», когда кто-то считает, что «нужно делать так, и только так», кто-то «категорически не согласен», а кто-то уверяет, что оба первых «не правы». Внезапно мы поняли, что во всем огромном офисе стоит гробовая тишина. Наше эмоциональное обсуждение вызвало всеобщее оцепенение. Наверное, здесь тоже испугались, что скоро никому не поздоровится.

Эти и многие другие наблюдения, в том числе и опыт ведения тренингов, привели меня к выводу, что контроль эмоционального напряжения в беседе — важнейшее коммуникативное умение, которое дол­жно быть усилено в российской модели тренинга коммуникативной компетентности.

Синтез восьми умений образует то, что принято считать тактом, тактичностью.

Иногда кто-нибудь из участников заявляет: «Мы просто учимся, как себя вести!» Возможно, это так. Тренер выполняет ту же функцию, которую должен был в детстве выполнить «окрик гувернантки» (выражение Ю. Н. Емельянова).

Ту же функцию, но в совершенно иной форме — вежливой, коррек­тной, смягченной юмором.

Важнейшим элементом предлагаемой модели является веселость. Мое убеждение состоит в том, что чем лучезарнее тренинг, тем больше пользы он может принести.

Существует расхожее представление о том, что человек учится только на ошибках, горьких разочарованиях, трудностях. За новый шаг в своем развитии он должен заплатить горечью неудачи, потерей уве­ренности в себе, чувством отверженности и т. п. Следствием этого пред­положения является стремление заставить человека столкнуться с соб­ственным несовершенством, своими ошибками, пробелами в образовании и опыте и т. п. Примером реализации этого принципа является немецкая модель тренинга.

Мой опыт показывает, что человек лучше учится новому, когда он радостен.

Человек лучше учится новому, когда он радостен.

Поэтому все этапы тренинга пронизывает радость. Если бы радость можно было классифицировать, то это была бы радость двоякого рода:

а) радость от процесса — оттого, что на тренинге захватывающе интересно, весело, азартно;

б) радость от каждого нового результата, достигнутого

r отдельным участником,

r его командой

r или всей группой.

Однако тренер — не клоун и не лицедей (правда, иногда именно так себя чувствуешь). Радость — необходимый элемент тренинга, но не достаточный.

Вторым необходимым элементом тренинга является постепенно развивающееся у участников убеждение в том, что:

r здесь можно научиться чему-то новому;

r это новое ценно как знание;

r это новое работает.

Соответствующая тренинговая среда формируется благодаря реа­лизации определенных принципов.