Схема. Основные этапы формирования сильной организационной культуры

Выделение стратегии развития организации, ценностей. Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации как: маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии, как общей цели организации. Примеры ключевых целей организации представлены в таблице.

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинг	выйти на первое место по продаже продукции на рынке
Персонал	обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе
менеджмент	определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов
НИР	завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции

Таблица. Примеры ключевых целей организации

Миссия организации является глобальной целью функционирования компании, объединяя все ключевые цели по подсистемам, дает представление о назначении организации, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом. Центральный момент миссии – это ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей и в настоящий момент и в перспективе. В качестве примера можно привести миссию компании «Форд» - как предоставлению людям дешевого и надежного транспорта. В ней четко обозначена область деятельности компании – транспорт, потребители продукции – люди, а также ориентация на широкий круг потребителей.

«В своей книге «Моя жизнь. Мои достижения» Генри Форд сформулировал цель и принципы компании: «Цель моя состояла в том, чтобы производить с минимальной затратой материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью, причем в отношении суммарной прибыли я полагался на размеры сбыта. Равным образом, цель моя в процессе такого производства – уделять максимум заработной платы, иначе говоря, сообщать максимальную покупательную способность».

Формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, т.к. в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направлены усилия и какие ценности будут при этом приоритетны. Поэтому в миссии не принято указывает в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что ее получение является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе.

В разработке стратегии развития организации один из важных моментов занимает взаимосвязь будущей стратегии развития и существующей системе управления персоналом. В таблице представлена взаимосвязь стратегии развития организации и специфики системы управления персоналом.

Тип стратегии	Требуемые характеристики	Система управления персоналом
Предпринимательская стратегия
Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех потребностей заказчика. В центре внимания – быстрое осуществления ближайших мер – даже без соответствующей детальной проработки.	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.	1. Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. 2. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные по возможности – удовлетворяющие вкусам работников. 3. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. 4. Развитие личности: неформальное ориентированное на наставника. 5. Планирование перемещений: в центре интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.
Стратегия динамического роста
Степень риска – меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более детального контроля и как основа дальнейшего развития фирмы.	Работники должны быть организационно закреплены: должны обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.	1. Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей способных рисковать. 2. Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. 3. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. 4. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня в области деятельности. 5. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.
Стратегия прибыльности
В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат – скромные, возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита: действует обширная система различного рода процедурных правил.	Внимание на критерии количества и эффективности; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности.	1. Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткий. 2. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости. 3. Оценка: узкая, ориентированная на результат. 4. Развитие личности: акцент на компетентность, эксперты в узкой области.
Ликвидационная стратегия
Продажа активов, устранение возможностей убытков; в будущем – сокращение работников. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти организацию, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей.	Требуются работники на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме. Особой потребности в кадрах нет.	1. Набор персонала: маловероятен из-за возможного сокращения штата. 2. Вознаграждения: основаны на заслугах, медленнорастущие, без дополнительных стимулов. 3. Оценка: строгая, формальная, основывается на управленческих критериях. 4. Развитие, обучение: ограничено, основано на производственной необходимости. 5. Продвижение: те, кто имеют требуемые навыки имеют возможность продвижения.
Стратегия круговорота (циклическая)
Основное – спасти организацию. Меры по сокращении. Затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу.	Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.	1. Набор персонала: требуются разносторонне развитые работники. 2. Вознаграждения: система стимулов и проверки заслуг. 3. Оценка: по результату. 4. Развитие, обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. 5. Продвижение: разнообразные формы.

Таблица. Взаимосвязь стратегии развития организации и специфики системы управления персоналом