Процесс принятия решения о покупке 2 страница

прибыльность, отражаемая в таких показателях, как величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конку­ренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме про­даж и т.п.;

производительность, выражающаяся в отдаче с единицы произ­водственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

финансовые ресурсы, описываемые показателями, характери­зующими структуру капитала, движение денег в организации, ве­личину оборотного капитала и т.п.;

мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые такими показателями, как величина затрат на вы­полнение проектов в области НИР, сроки введения в действие но­вого оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;

изменения в организации и управлении, отражаемые в показа­телях, устанавливающих задания по срокам организационных из­менений и т.п.:

человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих число прогулов, текучесть кадров, повышение квали­фикации работников и т.п.;

работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;

оказание помощи обществу, описываемое такими показателя­ми, как объем благотворительности, сроки проведения благотво­рительных акций и т.п.

Краткосрочные цели вытекают из долгосрочных, являются кон­кретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они "подчине­ны" им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, скла­дывается иерархия целей. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят общий характер и имеют более дол­госрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели бо­лее низкого уровня выступают своего рода средствами для дости­жения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех под­разделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею общих целей.

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотно­шение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста органи­зации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, но и очень сложной для достижения. Организации, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно ей. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на ней, умение хоро­шо использовать имеющиеся у организации ресурсы, чутко ощу­щать ход времени и хорошо контролировать во времени протекаю­щие в организации процессы. В случае быстрого роста организации необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. И стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и от­расль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организа­ции, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокра­щать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь не означает, что у организации наступил кризис. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокра­щения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь различными по своей направленнос­ти, они могут последовательно совмещаться во времени, сменяя одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный поря­док в следовании этих целей одна за другой.

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для ус­пешного функционирования и выживания организации в долго­срочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо опреде­лены, это может привести к очень серьезным негативным послед­ствиям для организации. Большой опыт человечества по установле­нию целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников органи­зации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанав­ливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые мо­гут произойти в окружении. Об этом необходимо постоянно по­мнить и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со сторо­ны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у орга­низации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что они должны быть сформулированы таким образом, чтобы их мож­но было количественно измерить или каким-то другим объектив­ным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неиз­меримы, то они затрудняют процесс оценки результатов деятель­ности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладать необ­ходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо по­лучить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выра­зить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкрет­но, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее боль­шинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а сле­довательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми, т.е. долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные цели — дол­госрочным. Но временная совместимость не является единствен­ным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к конкурентной позиции, или цели усиления позиции на суще­ствующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания ста­бильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъек­тов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинте­ресованных в получении прибыли, необходимо, тем не менее, ста­раться избегать при выработке целей ориентации на получение боль­шой краткосрочной прибыли. Правильным будет стремление к ус­тановлению таких целей, которые бы обеспечивали большую при­быль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупа­тели (еще один субъект влияния на организацию) играют в насто­ящее время ключевую роль в процессе выживания организации, при установлении целей необходимо учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие или сохранение условий среды про­живания в местном масштабе и т.п.

Естественно, очень трудно свести воедино при установлении целей разно направленные интересы субъектов влияния. Собствен­ники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, боль­шие дивиденды, рост курса акций и безопасность вложенных капи­талов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечи­вала условия для роста и развития, осуществляла хорошее соци­альное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна пре­доставить продукт по подходящей цене, соответствующего каче­ства, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружаю­щей среде, помогала населению и т.п. Поэтому необходимо стре­миться учитывать все это и формулировать цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные инте­ресы субъектов влияния.

Установление целей

Процесс установления целей в различных организациях прохо­дит по-разному. В одних организациях установление целей полнос­тью централизовано, в других же может существовать полная де­централизация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный характер. Каждый изданных подходов имеет свои специфику, преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определя­ются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единому ориентиру. Это является оп­ределенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть значительные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае денцентрализации в процессе установления целей на­ряду с верхним уровнем участвуют и более низкие уровни органи­зации. В настоящее время существуют две схемы децентрализован­ного установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз. В этом случае каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема пред­полагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, подходы к установлению целей имеют значитель­ные различия. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадле­жать высшему руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что этот процесс состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит ос­мысление результатов анализа среды, на второй — выработка со­ответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосред­ственно вырабатываются цели организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предпо­лагает прохождение четырех фаз: выявление и анализ тех тенден­ций, которые наблюдаются в окружении; установление целей для организации в целом; построение иерархии целей; установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установ­лении миссии организации. Цели также значительно зависят от со­стояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их мож­но было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установле­нию целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому необходимо быть готовыми к тому, чтобы ответить на нео­жиданный вызов, который может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, необходимо формулировать цели так, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характерис­тик деятельности следует взять за основу. Далее выбирается опреде­ленный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выте­кают из миссии, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При оп­ределении целей организации учитывается то, какие цели она име­ла на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей спо­собствовало выполнению миссии. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает опре­деление таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достиже­нию общих целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри органи­зации обрела свою логическую завершенность и стала реально дей­ствующим инструментом достижения целей организации, она дол­жна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои пер­сональные цели в процесс совместного достижения конечных це­лей организации. Сотрудники организации в такой ситуации полу­чают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организа­ции, всех ее подразделений и членов. Однако из требования обяза­тельности целей не следуют их вечность и неизменность. Ранее уже говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом — цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систе­матического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе долго­срочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатывают­ся новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те из­менения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отно­шению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, после достижения которых опять происходит выработка новых долгосроч­ных целей. При таком подходе не происходит достижения долго­срочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако посто­янно в деятельности организации присутствует долгосрочная целе­вая ориентация и регулярно производится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

7.1.2. Формирование стратегических бизнес-единиц (СБЕ)

Деятельность большинства компаний осуществляется в рамках нескольких отраслей, что требует создания соответствующих стра­тегических бизнес-единиц.

Целью формирования стратегических бизнес-единиц являются раз­работка и реализация самостоятельных стратегии и выделение соот­ветствующего финансирования. Основным критерием при распределе­нии ресурсов компании по направлениям ее деятельности является ры­ночная привлекательность и развитость бизнеса. Решения о политике компании по отношению к СБЕ (расширение производства, его поддер­жание или ликвидация) принимается на основе анализа различных на­правлений деятельности по потенциалу прибыльности.

Для оценки бизнес-портфеля компании разработаны различные модели корпоративного стратегического планирования, с помощью которых распределяются ресурсы для СБЕ. Ниже мы приводим не­которые из них.

7.1.3. Распределение ресурсов для СБЕ

Стратегическое планирование на уровне корпораций осуществ­ляется с помощью таких наиболее распространенных моделей, как модель Бостонской консалтинговой группы (модель BCG), модель GE/McKinsey, модель Shell/DPM, модель Хофера—Шенделя, модель ADL/LC.

Модель Бостонской консалтинговой группы (сравнение темпов роста и доли рынка; модель BCG)

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "рост — доля", которая больше известна как модель BCG (BCG является аббревиатурой названия консультационной компании Boston Consulting Group. Основателем компании был Брюс Д. Хендерсон (Bruce D. Henderson)).

Эта модель представляет собой своеобразное отображение по­зиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых ис­пользуется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продук­ции компании на рынке рассматриваемого продукта.

Появление модели BCG явилось логическим завершением ис­следовательской работы, проведенной специалистами консалтин­говой компании "Бостон консалтинг груп").

В процессе изучения деятельности различных компаний, произ­водящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышлен­ности, были выявлены эмпирические данные о том, что при удво­ении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10—30%.*

* Boston Consulting Group Staff. Perspectives on Experience. Boston: Boston Consulting Group, 1968, reprint, 1970, 1972.

Было также установлено, что эта тенденция имеет место прак­тически в любом рыночном сегменте. Эти факты стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются од­ним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной компании пе­ред другой.*

* Johnson, Gerry and Scholes, Kevan. Exploring Corporate Strategi: Text and Cases,3-rd edition. New York: Prentice Hall, 1993.

В результате проведенной работы с помощью статистических методов были выявлены эмпирические зависимости, описываю­щие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объе­ма производства. Таким образом, один из основных факторов кон­курентного преимущества — низкие издержки производства — был однозначно связан с объемом производства продукции, а следова­тельно, и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства компаний. Понимая, что сделанные эмпи­рические выводы благоприятно воспринимаются деловыми круга­ми, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегичес­кие выводы относительно состояния и характера развития конк­ретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 г. подход BCG использовался в более 100 компаний. В конце 70-х годов уже отмечалось, что кон­цепция BCG становится жизненно важной для компаний, которые хотят чего-то добиться. Сегодня, по прошествии почти 30 лет, ана­лизируя опыт применения этой модели, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм, с которым воспринималось использова­ние модели BCG в прошлом, можно оправдать всего лишь неиску­шенностью менеджеров в вопросах стратегического управления.

Основное внимание в модели BCG сосредоточивается на пото­ке денежной наличности фирмы, который либо направляется (по­требляется) на проведение операций в отдельно взятой области бизнеса, либо возникает (порождается) в результате таких опера­ций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной налич­ности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке. Темпы роста бизнеса фирмы определяют темп, в котором фирма будет использовать денежную наличность.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерыв­ности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в резуль­тате осуществления "зрелого" бизнеса, частично должна быть ин­вестирована в новые области, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода фирмы.

В модели BCG основными коммерческими целями фирмы пред­полагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допусти­мых стратегических решений относительно того, как можно дос­тичь этих целей, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса фирмы на рынке.

2. Борьба за сохранение доли бизнеса фирмы на рынке.

3. Максимальное использование положения бизнеса фирмы на рынке.

4. Освобождение от данного вида бизнеса.*

* Нах, Arnoldo С. and Majluf, Nicoeas S. 1983. The Use of the Growth-Share Matrix in Strategic Planning, Interfaces, Vol. 13, № 1 (February), pp. 46—60.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от поло­жения конкретного вида бизнеса фирмы в стратегическом простран­стве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат от­кладывается значение темпов роста рынка (соответствующего ис­следуемой в данный момент области бизнеса). Использование этого параметра в модели BCG важно по трем причинам:

1. Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то фирма, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение сво­ей относительной доли. Это может быть достигнуто путем ускорения темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес.

2. Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.

3. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем де­нежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высо­кой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

Общий смысл модели BCG состоит в том, что на оси абсцисс показаны оценки некоторых конкурентных позиций фирмы в дан­ном бизнесе в виде отношения объема продаж фирмы в данной области бизнеса к объему продаж крупнейшего в данной области конкурента фирмы. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической.

Таким образом, модель BCG представляет собой матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с цент­рами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли фирмы на соответствующем рынке (рис. 7-2). Каждая нанесенная на матрицу окружность отражает только одну область бизнеса, характерную для исследуемой фирмы. Величина окружности пропорциональна об­щему размеру всего рынка или, иными словами, учитывается не только размер бизнеса у конкретной фирмы, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса фирмы и соответствую­щего бизнеса ее конкурентов. Иногда на каждой окружности (биз­нес-области) выделяется сегмент, характеризующий относитель­ную долю бизнес-области фирмы на данном рынке, хотя для полу­чения стратегических выводов в данной модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Рис. 7-2.Представление модели BCG для анализа стратегических позиций и планирования

Особо следует отметить, что деление осей на две части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-облас­ти, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в ниж­ней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии мо­дели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ное увеличение объема производства в год.

Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической (если в логарифмических координатах отобразить зависимость между издержками на производство единицы продукции и объемом про­изводства, установленную экспериментальным путем BCG, то по­лученная функция будет иметь вид прямой линии). Поэтому обыч­но коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображе­ние конкурентной позиции (которая понимается здесь как отноше­ние объема продаж фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функ­циональной зависимости между объемом производства и себестои­мостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выде­лить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую — с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов (см рис.7-2):

Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля биз­нес-области на рынке;

Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная для бизнес-области на рынке;

Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля биз­нес-области на рынке;

Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля биз­нес-области на рынке.

Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия: "звезды", "дойные коровы", "вопросительные знаки", "собаки". Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можно встретить определение модели BCG как "Зоопарк BCG".

"Звезды"

К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занима­ющие относительно большую долю бурно растущего рынка, опера­ции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерам и своих отраслей. Они приносят фирмам очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвращение последних.

"Дойные коровы"

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относитель­но большую долю рынка. Однако со временем рост соответствую­щей отрасли заметно замедлился. Обычно "дойные коровы" — это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих случаях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в по­добную бизнес-область требуется только необходимый минимум. Та­кая бизнес-область может принести очень большие доходы фирме.

"Вопросительные знаки"

Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но зани­мают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоя­тельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с це­лью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако такие биз­нес-области с большим трудом генерируют доход фирмы из-за сво­ей небольшой доли на рынке. Они чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не ее генераторами, и ос­таются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая сте­пень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для фирмы, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополни­тельных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до пози­ций "собаки".