Сравнительные методы оценки выполнения работы
Методы оценки, требующие сравнения всех оцениваемых работников (аттестуемых) в определенный момент времени, называются сравнительными методами. Большинство их — это разновидности прямого ранжирования, при котором аттестуемые выстраиваются в ряд, начиная с лучших и кончая худшими, согласно какому-то показателю, например общему качеству работы. Этот метод имеет несколько преимуществ, причем он вынуждает аттестующих проводить разграничения среди аттестуемых.
Но наряду с достоинствами прямое ранжирование имеет и некоторые недостатки. Основной из них — это «плюсовой—минусовой» базис данной процедуры; независимо от относительных различий в выполнении работы одним людям должно быть отведено более низкое место только потому, что другим отведено более высокое. Кроме того, ранжирование не дает никакой информации об абсолютном уровне выполнения работы и потому не позволяет сравнивать между собой различные группы аттестуемых. Например, человек, считающийся лучшим в одном отделе организации, может выполнять работу на уровне, который в другом отделе будет всего лишь средним.
Еще одна проблема прямого ранжирования состоит в том, что оно может оказаться очень трудной задачей для аттестующего, особенно когда ему приходится определять места в середине ряда, если только число аттестуемых не является малым. Большинству людей довольно просто отделить несколько лучших работников группы от нескольких наиболее слабых, но может оказаться очень непросто найти обоснование тому, почему какого-то работника следует поставить на 9-е место из 20 имеющихся, а не на 8-е или 10-е. Наконец, поскольку процедура прямого ранжирования не основана на каких-то определенных аспектах выполнения работы, она очень затрудняет для аттестуемых получение информации, которая им необходима для улучшения трудовых показателей.
Разновидности прямого ранжирования позволяют решить некоторые проблемы пользования этого метода. Ранжирование с заданным распределением требует, чтобы аттестующие включали определенный процент аттестуемых в одну из заранее заданных категорий. Этот процесс дает распределение оценок, подобное тому, которое показано в примере 10.2, приближающееся к нормальной кривой. Заданное распределение осуществить легче, чем прямое, ибо оно не требует проведения столь тонких различий между аттестуемыми, но этот метод не имеет реальных преимуществ перед прямым ранжированием в отношении задач развития и роста сотрудников.
Пример 10.2
ПРИМЕР РАНЖИРОВАНИЯ С ЗАДАННЫМ РАСПРЕДЕЛЕНИЕМ
Задание: распределить по категориям 26 аттестуемых в тех же пропорциях, какие показаны ниже, на основании вашей оценки общих результатов их работы.
Еще одна разновидность прямого ранжирования — метод парного сравнения, при котором каждый аттестуемый сравнивается с каждым другим аттестуемым. Окончательное ранжирование зависит от того, сколько раз работнику присваивался первый номер. При этом методе аттестующим легче производить ранжирование, так как он разбивает общую задачу на отдельные компоненты — каждый аттестуемый занимает в каждой паре только первое или второе место. В результате пониженных требований, которые этот метод предъявляет к аттестующему, он, как правило, более надежен, чем прямое ранжирование или ранжирование с заданным распределением. Однако он, скорее всего, встретит сопротивление со стороны аттестующего, если только число аттестуемых не будет мало; например, если аттестуемых 18 человек, аттестующему придется произвести более 150 сравнений.
Оценочное ранжирование — прием, который позволяет избежать некоторых недостатков прямого ранжирования за счет комбинирования ранжирования с выставлением оценок (Miner, 1988). Работник ранжируется по какому-либо аспекту работы, например по «способности выполнять новые задачи», а затем оценивается по этому аспекту как «отличный», «хороший» и так далее до «плохого». Оценочное ранжирование дает некоторое представление как об абсолютном, так и об относительном соответствии работника производственным требованиям, но по этой разновидности ранжирования эмпирические данные отсутствуют.