Великолепная копилка советов. Если в вашем ведении находится высокопроизводительная команда, знайте, что ваши сотрудники будут востребованы
Если в вашем ведении находится высокопроизводительная команда, знайте, что ваши сотрудники будут востребованы. Не удерживайте их. Лучше создавать своим людям условия для карьерного роста внутри компании, чем потерять их. Если вы – великолепный лидер, который управляет высокопроизводительной компанией и помогает своим сотрудникам в их карьерном росте, у вас не будет недостатка в людях, которые захотят присоединиться к вашей команде, и не будет дефицита карьерных возможностей!
Командный дух
Одним из важнейших факторов, которые помогают команде работать как единое целое, является командный дух. Это тот параметр, который мотивирует людей находиться в рабочем пространстве. Насколько они доверяют своим коллегам? Насколько сильна их коллективная идентичность? В какой степени они готовы сотрудничать и поддерживать своих коллег?
В каждой компании, частью которой я когда-либо становился, в избытке присутствовал командный дух. Если бы существовало некое магическое средство для мощного повышения командного духа, я бы, не раздумывая, разлил его по бутылкам и получил сверхприбыль от продаж. Руководство командой согласно принципам, изложенным в этой книге, разумеется, поможет установить в компании хорошее чувство товарищества, но требуется нечто большее. Необходимо добиться того, чтобы команда думала как команда, а не просто коллектив людей. Тогда для них развитие команды будет тождественным формированию коллективного видения и миссии – бренда компании, если вам угодно. Конечно, рассуждать гораздо проще, чем делать дело. Я бы хотел выделить несколько потенциальных инструментов, которые помогут вам сформировать здоровый командный дух в своей компании.
Ожидания
Точно так же, как каждый человек нуждается в ясных перспективах, так и у всякой команды должны быть свои ожидания, и об этом должен позаботиться руководитель (мы об этом говорили в главе 4). Командное видение и миссия – это прекрасно, но гораздо важнее для сотрудников иметь свод основных правил (стандартов) и ряд коллективных задач (стремлений и целей) в качестве системы соотнесения для своей работы.
Мотивация
Сотрудники компании нуждаются в мотивации. Это само по себе не является коллективным требованием, но демотивированные люди будут снижать командный дух. Если между членами команды имеются какие-то трудности, не прячьте голову в песок, надеясь, что все само собой рассосется, – решайте подобные проблемы заблаговременно.
Содействие
Ваша обязанность – заботиться о том, чтобы каждый сотрудник вносил свой вклад в общую командную деятельность, а любая накладка быстро исправлялась. Если ваш поезд везет пассажиров, которых не устраивает ни дорога, ни транспорт, это может деморализовать команду и, что еще хуже (в ситуации, когда ситуация не контролируется), вызвать продолжительные недовольства среди сотрудников.
Сотрудничество
Члены команды должны осознавать, что выгоднее сотрудничать друг с другом, чем соревноваться. В хорошей компании никогда не будет ситуации, при которой кто-то ставит соперника в невыгодное положение, соответственно и личные задачи, и система поощрения должны формироваться через призму сотрудничества.
Кое-что еще
Члены команды должны поощряться, если они что-то делают для компании. Это могут быть какие-то корпоративные мероприятия, например воображаемая футбольная мини-лига или книжный клуб. Лучше, чтобы подобные идеи исходили от членов команды, а не от руководителя. Вы можете только оказывать поддержку таким мероприятиям, возможно, спонсируя их или принимая в них участие.
Команда «на выезде»
Хорошо структурированная, грамотно управляемая команда через некоторое время может стать по-настоящему мощной средой для прогресса командного духа. Обмен опытом – один из самых эффективных способов собрать людей в единую группу и рассматривать их как части одной команды. Как правило, корпоративный «выезд» представляет собой соединение серьезных бизнес-практик и игровых развлечений.
Великолепный пример
Патрик руководил небольшой рекрутинговой компанией, в которой работало 17 человек, все в одном офисе. Команда состояла из торговых агентов, администраторов и сотрудников, занимающихся финансами. В команде был хорошо развит командный дух, сотрудники мотивированы, люди регулярно общались между собой вне работы. Однако совместная работа не была отлажена так хорошо, как хотелось бы Патрику, особенно чувствовалось недостаточное сотрудничество между членами команды в тех функциях, которые не были связаны друг с другом. Так как бизнес быстро рос, Патрик понял, что нужно урегулировать именно эту область, чтобы устранить препятствия к развитию компании.
Патрик решил устроить «выездной» день, утро которого он посвятил обсуждению прогресса в компании и планов. Также он предоставил всем членам команды возможность сообщить о любых препятствиях, с которыми они сталкивались. Вторую половину дня провели за активными играми, веселыми и в то же время четко структурированными, имеющими задачу сплотить коллектив, улучшить понимание внутри компании и научить людей ценить сильные и слабые стороны друг друга. Эффект командной работы и сотрудничества был столь велик, что теперь Патрик проводит подобные мероприятия каждый квартал. В компании работают уже 32 человека, и Патрик уверен, что корпоративные мероприятия помогли привлечь в команду новых сотрудников и поднять командный дух.
Выводы
Развитие командной синергии производит следующий эффект: совместная деятельность людей мощнее, чем разрозненная. Это ключевая задача, если вы – великолепный лидер. Существует несколько методов, которые помогут достичь высоких результатов в объединении усилий членов вашей команды.
● Взаимное обучение. Предоставляет членам команды возможность поддерживать друг друга, помогать и ценить работу коллег.
● Обмен знаниями. Заблаговременное вовлечение членов команды в обмен опытом и идеями.
● Предпочтительное поведение. Вы должны понимать, почему ваши сотрудники предпочитают вести себя так или иначе, чтобы представлять, на что способен каждый из ваших людей, и знать, какие роли и проекты подходят для минимизации их слабостей и реализации их сильных сторон.
● Стадии развития команды. Существуют 4 основные стадии развития компании: формирование, шторм, нормализация и исполнение. Ваша цель – провести свою команду через первые три этапа на том уровне, где она демонстрирует высокие показатели производительности труда и исключительные результаты. Когда динамика роста компании изменится, команда реформируется и возвратится к стадии формирования или шторма, прежде чем снова устремится вперед.
● Командный дух. Ключевой момент, необходимый для развития всякой профессиональной команды, – это наличие в компании командного духа. Вы можете способствовать его формированию различными методами, такими как, например, постановка коллективных задач, принцип равного вклада, сотрудничество, корпоративная идентичность и корпоративные мероприятия.
Общаться как руководитель
Самая главная формула успеха – знание, как обращаться с людьми.
Рузвельт Т.
Лидер может обладать всеми знаниями, о которых говорилось в предыдущих шести главах, и вводить в практику все рассмотренные принципы, но имеется еще один ключевой аспект, который является своего рода фундаментом для всех бизнес-практик, – коммуникационные навыки. Чтобы стать великолепным руководителем, который воодушевляет и мотивирует команду, вам необходимо развивать и демонстрировать отличные коммуникационные навыки. Это своего рода клей, на котором все держится.
Поскольку мы прокладываем наш путь познания от главы к главе, я начну с рассмотрения наиболее характерных, концептуальных, навыков, а затем обсудим, где и как эти навыки могут быть применены в отношении к лидерству, о котором мы говорим в этой книге.
Основные принципы
Существуют три ведущих, основных принципа, которые составляют базу эффективной лидерской коммуникации. Без них любые навыки, которые мы здесь обсуждаем, будут неполноценны и неэффективны.
Цель(и)
Когда вы общаетесь с людьми как руководитель, им должно быть понятно, чего вы стараетесь достичь. Как это часто случается, люди концентрируются на сообщении (то есть на том, что оратор хочет сказать), а не на результатах. И это не позволяет получить информацию и обратную связь от других людей. Вне зависимости от формы коммуникации (электронная почта, телефонный звонок, личная встреча, коллективное собрание, презентация или что-либо еще) отправной точкой должна быть четко сформулированная цель, которая способствует соответствующей фокусировке коммуникационного обмена.
Эмпатия
Это, без сомнения, самое важное умение для любого, кто желает эффективно общаться с другими людьми, особенно с членами своей команды. Я предпочитаю использовать следующее определение эмпатии: безоценочное принятие условий, формирующих точку зрения человека . Настоящая сила эмпатии – не просто понимание точки зрения другого, а скорее демонстрация этого понимания через слова и действия. На человеческом уровне нам всем нравится быть понятыми, и мы склонны позитивно реагировать, когда чувствуем, что другой человек понимает нас.
Контакт
Для лидера важно, чтобы у него был хороший контакт с его штатом. Нет необходимости (некоторые сказали бы даже, нежелательно) становиться лучшим приятелем для своих штатных сотрудников, но важно, чтобы люди испытывали к вам уважение, основанное на взаимопонимании и согласии. Проявление эмпатии – хорошее начало для установления контакта, но вы также должны быть справедливым, рассудительным, уметь активно слушать и выказывать неподдельный интерес при общении с сотрудниками, а также быть готовым разобраться в проблемной ситуации.
Три «В»
Существуют три основополагающих способа, за счет которых мы передаем и получаем информационные послания, имеющие общее название «Три „В“» – визуальный, вокальный и вербальный.
1. Визуальный – сильное воздействие
Это относится к той части информационного послания, которая поступает в мозг через глаза и, как правило, является самой объемной. В процессе личной коммуникации визуальное сообщение передается с помощью мимики, контакта через глаза и языка тела. Визуальные средства, такие как диаграммы и изображения, также содержат визуальную информацию. Когда коммуникация происходит, например, по телефону или по электронной почте, визуальный компонент обычно отсутствует. Это означает, что 50 процентов информации теряется.
Как лидер, вы должны следить, чтобы составные, сложные и важные информационные послания доходили до вашей команды в непосредственном контакте, в котором присутствует визуальный компонент.
2. Вокальный – среднее воздействие
Речь о том, не что вы говорите, а как . К вокальным параметрам относятся: тон, высота звука, громкость и темп речи. Все эти аспекты имеют среднее, второе по степени важности значение в передаче и получении информации. Когда они сочетаются с визуальной коммуникацией, передается 90 процентов информации. Если же применяются отдельно, например при разговоре по телефону, сила их воздействия значительно уменьшается.
Достаточно сложно эффективно передавать сложные послания, используя только вокальные средства, поэтому вы должны стараться использовать телефон только для передачи простой информации и осознавать, что длинные телефонные разговоры обычно приводят к рассеиванию внимания.
3. Вербальный – слабое воздействие
Фактически, речь идет о словах, которые вы используете в процессе коммуникации. Точнее, слова важны, но если рассматривать их просто как слова, в отрыве от других средств передачи информации, то они имеют весьма ограниченные возможности и зачастую не способны передать именно тот посыл, который вы намеревались донести до адресата. Это одна из причин, почему электронные письма ведут к недопониманию. Когда слова дополняются визуальным и (или) вокальным компонентом, вербальная часть послания может быть полезной частью коммуникации в то время, пока параллельно используются другие два средства (визуальный и вокальный).
Вы должны быть очень внимательны, если процесс коммуникации происходит только при помощи слов, например в случае электронной переписки, особенно если при этом передается важная и сложная информация. Например, полномочия и дела не рекомендуется передавать по электронной почте. В то же время электронное послание – отличное средство для подведения итогов обсуждения, которое происходило по телефону или во время личной встречи.
Правило 80/20
Правило 80/20 учит, что при хорошей коммуникации большую часть времени (80 процентов) вы слушаете и меньшую (20 процентов) – говорите. Во время общения с сотрудниками это правило легко рушится, ведь вы больше говорите, чем слушаете. Это происходит потому, что вы высказываете идеи, которые нуждаются в реализации, объясняете, как и когда дело должно быть выполнено.
Однако, как мы говорили в главе 1, при демократическом стиле руководства, вероятно, можно достичь в целом лучших результатов, чем при директивном стиле, и этот подход требует, чтобы вы слушали ваших сотрудников и поощряли, когда они берут на себя ответственность за свою эффективность и свое развитие. Но это не означает, что вы не можете говорить своим людям, что делать, что-либо предлагать или высказывать собственное мнение. Правило 80/20 всего лишь требует, чтобы вы вовлекали членов команды в диалог и по возможности способствовали дискуссии, в процессе которой делаются правильные умозаключения.
Главное в данном случае – активно слушать, используя свои глаза и уши. «Слушать» язык тела и мимику. Если члены команды выглядят растерянными, они, возможно, стараются разъяснить ситуацию. Если сотрудники выказывают несогласие с вами, выясните их цели и обсудите возникшую проблему. Если ваши люди выглядят так, словно что-то хотят сказать, они, вероятно, хотят высказать свое мнение. Когда вы слушаете своими ушами, вы должны вслушиваться в то, что они произносят, одновременно стараясь понять, что лежит за их словами, и услышать то, чего они не говорят. То, о чем люди избегают говорить, обычно может пролить свет на недопонимание или неверную оценку задач.
Правило 80/20 может применяться во всех случаях личной коммуникации с членами команды, таких как коучинг, подведение итогов работы и получение обратной связи.
Великолепный пример
Вспомните, происходил ли у вас в последнее время какой-либо важный разговор с кем-то на работе. Как часто вы думали о том, что сказать в следующий момент, пока говорил ваш собеседник? А пока вы думали о том, что вы будете говорить, хорошо ли вы слышали речь собеседника?