Низкий статус женщин в организациях и отсутствие у них власти

Мало того что женщины получают меньше денег, чем мужчи­ны, они к тому же еще обычно и ниже по статусу. Например, большинство самых престижных профессий в нашем обществе бук­вально оккупированы мужчинами: 80% научных работников, 84% врачей, 61% профессоров университетов и колледжей — мужчины (стоит заметить, что, несмотря на относительно высокий процент женщин среди преподавателей, женщин — постоянных профессо­ров, имеющих наивысший статус, только 10%), 78% адвокатов и судей, 87% архитекторов и 94% инженеров — также мужчины [дан­ные взяты из «Выдержек из статистических исследований Соеди­ненных Штатов» за 1991 г. (Министерство торговли США, 1991)].

Существует также множество доказательств более низкой власти женщин в своих организациях по сравнению с мужчинами. Как мы увидим далее, женщины гораздо реже занимают должности, пред-

полагающие контроль над ресурсами и определение того, какие цели фирма будет преследовать и каким способом. Это происходит отчасти потому, что мужские тендерные стереотипы включают в себя больше качеств, которые считаются необходимыми для завое­вания и удержания власти. Поэтому мужчины кажутся более под­ходящими для руководящих ролей.

Низкая власть женщин по сравнению с мужчинами становится очевидной, если обратить внимание на почти полное отсутствие женщин в политике (к этому мы еще вернемся в главе 6). Несмотря на объявление во время ноябрьских выборов 1992 г. «Года женщи­ны в политике» и относительно недавнее довольно резкое увеличе­ние числа женщин на политической сцене, женщины по-прежне­му очень слабо представлены в правительстве. Хотя женщины представляют 51% населения США, из 100 членов Сената, избран­ных в 1992 г., только 6 были женщинами, а среди 435 избранных членов палаты представителей их было 47 (при этом в Сенате при­бавилось 2 женщины, а в палате представителей — 24). Женщины сейчас составляют 10% голосующих членов Сената — наибольшая доля за всю историю Соединенных Штатов. Из четырнадцати со­трудников администрации президента Клинтона трое — женщины. Впервые в истории Соединенных Штатов в Верховном Суде заседа­ют сразу две женщины — Сандра Дэй О'Коннор, назначенная пер­вой в 1981 г., и Рут Бадер Гинсберг, назначенная в 1993 г. Только раз женщина выдвигалась одной из двух крупнейших партий на пре­зидентских выборах. Это была кандидат в вице-президенты от де­мократической партии при кандидате в президенты Уолтере Мон-дейле в 1984 г.

ВЛИЯНИЕ ЖЕНЩИН В ОРГАНИЗАЦИЯХ: «СТЕКЛЯННЫЙ ПОТОЛОК»

Точно так же, как и в политических структурах, на производ­стве и в бизнесе мужчины пользуются значительно большей влас­тью, чем женщины. 39% менеджеров в США —женщины (и это на 26% больше, чем в 1978 г.!), но чем выше мы поднимаемся по служебной лестнице, тем меньше женщин встречаем: только 1—2% высших руководящих постов в компаниях занято женщинами (дан­ные министерства труда США за 1989 г.). Журнал «Форчун» (Fortune Magazine) провел статистическое исследование 799 круп­нейших в Соединенных Штатах фирм, и из 4912 наиболее высоко оплачиваемых администраторов и руководителей оказалось только 19 женщин, то есть менее одного процента (Fierman, 1990).

Используя представительную выборку работающих граждан Со­единенных Штатов, Джейкобе (Jacobs, 1992) показывает, что в 1988 г., по сравнению с 1970 г., количество женщин на руководя­щих работах резко возросло (с 18% до 40%), но при этом женщи­ны-менеджеры по-прежнему уступают своим коллегам — мужчинам как в заработке, так и в авторитете.

Женщины, желающие делать карьеру в фирме, часто встреча­ются с явлением «стеклянного потолка». Эта метафора выражает тот факт, что во многих организациях существует как бы невиди­мый потолок, выше которого женщины и американцы неевропей­ского происхождения не могут продвинуться. Министр труда в кабинете президента Буша Линн Мартин определила «стеклянный потолок» как «искусственно созданные барьеры, основанные на предрассудках, существующих внутри организаций, которые не позволяют квалифицированным работникам продвигаться по служ­бе и занимать руководящие посты в сроих организациях... квалифи­цированные женщины и представители меньшинств часто оказыва­ются под этим потолком и могут только наблюдать оттуда, как другие продвигаются по служебной лестнице» (Министерство труда США, 1991b, p. 1).

Афроамериканки, латиноамериканки, женщины азиатского и индейского происхождения составляют всего около 4% от общего количества женщин-менеджеров, и это заставляет некоторых уче­ных говорить, что для них поставлен «бетонный» потолок. К сожа­лению, большинство исследований, посвященных женщинам, иг­норируют проблемы тех из них, кто принадлежит к национальным меньшинствам. Женщины, принадлежащие к меньшинствам, ча­сто подвергаются двойной дискриминации — и по расовому и по половому признаку, это их незавидное положение иногда называ­ют «двойным невезением» (Bell et al., 1993).

ОБЪЯСНЕНИЯ ЯВЛЕНИЯ «СТЕКЛЯННОГО ПОТОЛКА»

Было время, когда психологи придерживались мнения, что жен­щины обладают персональными чертами или шаблонами поведе­ния, делающими их малопригодными для руководящей роли, и именно поэтому на высоких постах так мало женщин. Например, Хорнер (Homer, 1969) в одной из своих книг предполагает, что женщины боятся успеха в работе, потому что считают слишком большие достижения на службе несовместимыми с женственное-

тью. Но.к середине 70-х —началу 80-х социальным психологам и социологам стало ясно, что огромную разницу во власти мужчин и женщин невозможно объяснить с помощью центрированного на личности подхода, приписывающего малую власть женщин их лич­ным качествам. Книга «Мужчины и женщины в корпорациях» (Men and Women of Corporation, Kanter, 1977) была первой ласточ­кой нового, центрированного на ситуации подхода, дающего такие объяснения, как дискриминационная политика, проводимая от­дельными личностями и организациями в целом, и стереотипы об­щественного сознания.

«Стеклянный потолок» (Glass ceiling)

Термин, предложенный Линн Мартин для обозначения искусст­венно созданных барьеров, основанных на предрассудках, кото­рые не позволяют квалифицированным работникам, и в первую "очередь женщинам и представителям национальных меньшинств, продвигаться по службе и занимать руководящие посты в своих организациях.

Сейчас, после проведения нескольких всеобъемлющих исследо­ваний, ситуативно-центрированные факторы признаны главными причинами того, что женщины слабо представлены на руководя­щих должностях. Строх (Stroh et al., 1992, p. 251) пишет: «Исследо­вания, посвященные женщинам на руководящих ролях, позволяют смело отбросить такие объяснения более медленного продвижения женщин по служебной лестнице, как недостаток у них умения, способностей или мотивации». Каталист (Catalyst, 1990) отмечает, что 79% главных должностных лиц из обследованных 500 фирм при­знают, что барьеры на пути женщин к высоким постам в организа­циях реально существуют.

Теперь рассмотрим более внимательно некоторые из самых рас­пространенных объяснений того, почему женщины, как правило, занимают в фирмах низкие должности.

1. Женщины вносят меньший человеческий капитал в работу ор­ганизаций. Один из популярных подходов к объяснению явления «стеклянного потолка», центрированных на личности,— подход, основанный на концепции человеческого капитала, который уже рассматривался выше как возможное объяснение неравной оплаты труда мужчин и женщин. Согласно этому подходу, заработная пла­та и положение в организации привязаны к «человеческому капи­талу», вносимому работником в деятельность организации, в ко-

торый включаются такие свойства, как опыт и образование. Пред­полагается, что женщины меньше получают и медленнее продвига­ются по службе, чем мужчины, из-за различий в человеческом ка­питале.

Теория человеческого капитала иногда действительно служит объяснением того, почему одни люди получают больше денег и за­нимают более высокие должности, чем другие, но разницу во вла­сти мужчин и женщин эта теория вряд ли сможет объяснить. Как выяснилось, пол человека является более точным индикатором его положения в организации, чем количество лет, посвященных ра­боте в этой фирме (Ragins & Sundstrom, 1989). Среди служащих фе­дерального агентства по социальной помощи (сфера, где работает относительно много женщин), если учесть влияние таких факто­ров, как возраст, образование и стаж в организации, принадлеж­ность работника к определенному полу объясняет значительную долю назначений (Snyder et al., 1992). Конрад и Каннингс (Konrad & Cannings, 1993) обнаружили, что подход, основанный на чело­веческом капитале, позволял хорошо предсказать карьеру мужчин в двух крупных корпорациях, но в случае женщин он не работает. Сравнивая мужчин и женщин — менеджеров из 500 компаний, Строх и его коллеги (Stroh et al., 1992) заметили существенные раз­личия в скорости продвижения по службе мужчин и женщин, даже в тех случаях, когда те и другие имели приблизительно одинаковое образование, опыт и способности. Они пишут, что «хорошая де­ловая практика», то есть желание делать карьеру, приобретение опыта и т.д., оказывает более сильное влияние на продвижение человека по службе, чем его пол, но тем не менее женщины, сле­дующие традиционно мужской модели карьеры, все-таки никак не могут догнать мужчин.

2. Женщина не может управлять делом так же хорошо, как муж­чина. Тот факт, что женщины обычно занимают в фирме перифе­рийные позиции, а места, предполагающие быстрое продвижение по служебной лестнице, оккупированы преимущественно мужчи­нами, часто объясняется следующим образом: хотя женщины и мо­гут обладать некоторыми навыками, полезными для руководителя, у них обычно отсутствуют качества, позволяющие стать настоящим лидером. Однако существуют убедительные доказательства того, что женщины являются не менее эффективными руководителями, чем мужчины (Bass, 1981; Eagly& Johnson, 1990; ilollander, 1983;

Powell, 1990), что женщины-менеджеры часто имеют более высо­кий уровень мотивации, чем менеджеры-мужчины (Donell & Hall, 1990), а также что женщины-менеджеры лучше умеют справляться с конфликтными ситуациями (Duane, 1989). В отчете министер­ства труда США по проблеме «стеклянного потолка» (1991 Ь) при­ведены данные о том, что большинство как продвигающихся, так и не продвигающихся по службе женщин-менеджеров обладает ка­чествами, необходимыми лидеру, и что многие женщины, годами занимающие незначительное положение в своих организациях, де­монстрируют больше таких качеств, чем мужчины, делающие ка­рьеру. Отсюда видно, что женщины на самом деле вполне подхо­дят для роли лидера.

При помощи метаанализа 162 исследований, где сравнивался ру­ководящий стиль мужчин и женщин (Eagly & Johnson, 1990), полу­чены данные, что женщины уделяют несколько больше внимания человеческим взаимоотношениям и несколько более склонны ис­пользовать демократичный стиль руководства. Это должно говорить в пользу женщин-лидеров, так как другие исследования показыва­ют, что подчиненные предпочитают демократичный стиль руковод­ства, независимо от того, является их начальником женщина или мужчина (Kushell & Newton, 1986). Игли и Джонсон предполагают, что, возможно, более демократический и корпоративный стиль ру­ководства лидеров-женщин формируется их социальными навыка­ми. Они также отмечают, что женщины-руководители практикуют коллективное принятие решений, стремясь завоевать признание у скептически настроенных подчиненных. Однако, по их данным, разница в поведении мужчин и женщин — лидеров не очень значи­тельна. Авторы замечают, что это неудивительно, так как в орга­низациях обычно имеются достаточно четкие представления о том, как должен вести себя руководитель, и человек, желающий преус­петь в этой роли, должен приспосабливаться к ним независимо от пола (Eagly & Johnson. 1990).

3. Стереотипы восприятия женщин, бытующие в обществе, воз­можно, являются причиной того, что женщин считают непригодны­ми для роли лидера и руководящей работы. Моррисон и фон Глинов (Morrison & Von Glinow, 1990) собрали данные нескольких иссле­дований (Freedman & Phillips, 1988; Heilman & Martell, 1986; Ilgen & Youtz, 1986), из которых видно, что гендерные стереотипы, изоб­ражающие женщин непригодными для роли лидера, настолько

сильны в обществе, что свидетельства, говорящие об обратном, часто не принимаются во внимание при подборе кадров и принятии решений, касающихся карьеры женщин. Если принято считать, что место женщины в доме или что женщины — плохие лидеры и не годятся для ответственной работы, то их и не назначают на ру­ководящие должности (Stevens, 1984). Дарли (Dariey, 1986) полага­ет, что из-за нашей склонности судить о людях по их социальной роли мы часто забываем о том, что заботливая, нежная, внима­тельная жена и мать может быть настойчивым, рациональным и эффективным лидером на работе. Поскольку в нашем сознании преобладает образ женщины в традиционной женской роли, требу­ющей совсем иных качеств, чем те, что необходимы для роли ру­ководителя, нам трудно увидеть в женщине человека, подходящего для руководящей работы.

Общепринятые стереотипы заставляют нас думать, что женщи­на не способна хорошо руководить. Несколько исследований под­тверждают, что успешный руководитель обладает, в представлении окружающих, чертами личности, которые считаются скорее мужс­кими, чем женскими (Brenner et al., 1989; Heilman et al., 1989; King et al., 1991; Massengill & DiMarco, 1979; Powell & Butterfield, 1984; Schein, 1973,1975; Scheinetal., 1979). Шейн и Мюллер (Schein& Mueller, 1992) обнаружили, что мужчины Соединенных Штатов, Германии и Великобритании одинаково придерживаются подобных стереотипов. Они нашли также, что немецкие женщины не мень­ше, чем немецкие мужчины, склонны считать работу руководителя «мужским делом», женщины Великобритании тоже уступают руко­водящие роли мужчинам, но не столь охотно, как женщины Гер­мании, американки же считают, что оба пола в равной степени обладают чертами, необходимыми для успешного руководства де­лом. Например, многие люди придерживаются предрассудка, что женщины эмоциональны и нерешительны — качества, крайне не­желательные для лидера. Студенты, специализирующиеся в сфере бизнеса, приписывают женщинам-руководителям такие черты, как мягкость, внимание к людям и зависимость (Frank, 1988), а другие исследования показывают, что эти черты ассоциируются с образом плохого руководителя (Best & Spector, 1984; Garlen, 1982). Нао­борот, жесткий, соревновательный стиль руководства считается свойственным мужчинам.

Глик (Glick, 1991) на основе своих исследований приходит к выводу, что должности в фирмах обычно подразделяются на «муж-

ские» и «женские» и претенденты на эти места считаются более или менее пригодными к данной работе в зависимости от их тендера. Большинство людей, когда их просят мысленно нарисовать портрет лидера, представляют мужчину, преимущественно белого. Этот изначальный образ лидера вполне может влиять на отношение ра­ботодателей к женщинам, претендующим на лидерские позиции. Несколько исследований подтверждают, что в силу бытующих в об­ществе стереотипов власть обычно ассоциируется с мужчинами, а не с женщинами (Ragins & Sundstrom, 1989). Эти представления, вместе с тем фактом, что на руководящих постах находится относи­тельно мало женщин, делают сложным для большинства людей представить себе женщину в роли лидера. Дайон и Шуллер (Dion & Schuller, 1990) также указывали, что, согласно статистике, люди с большей охотой полагаются на стереотипы, когда принадлежность кого-то к некой социальной группе хорошо заметна. Если в какой-либо области женщин меньшинство, их пол бросается в глаза, что делает более вероятными суждения о них и об их деятельности на основе социальных предрассудков. Данные метаанализа, прове­денного Игли и ее коллегами (Eagly et al., 1992), в котором собраны несколько исследований, посвященных женщинам на руководящих постам и оценке деятельности лидеров, подтверждают эту гипоте­зу. Эти данные говорят о том, что тенденция оценивать работу ли­деров-мужчин более благосклонно, чем лидеров-женщин, чаще проявляется, когда женщина занимает роль, как правило, принад­лежащую мужчинам.

Тендерные стереотипы, возможно, являются причиной того, что начальство склонно приписывать достижения женщин на ти­пично мужских должностях скорее их стараниям, чем способнос­тям (Deaux & Emswhiller, 1974; Geis, 1993). Успех женщин в «мужс­ком деле» нарушает наши представления о жизни, и это заставляет нас недооценивать их деятельность, защищая привычную для себя картину мира (Greenhaus & Parasuraman, 1993; Heilman, 1983; Nieva & Gutek, 1980). Обследование 748 менеджеров и их начальников (Greenhaus & Parasuraman, 1993) показывает, что хорошая работа женщин-менеджеров очень редко приписывается их способностям, а характеристика работника как «способного» положительно корре­лирует с его служебными перспективами.

При этом для женщины недостаточно просто демонстрировать типично мужские качества, чтобы ее считали пригодной к руково­дящей работе. С одной стороны, если женщина слишком женствен-

на, ее вряд ли будут воспринимать как хорошего лидера, с другой стороны, чересчур «мужское» поведение тоже говорит не в ее пользу (Maupin, 1993). Гейс (Geis, 1993) называет это дилеммой «плохо делать, плохо и не делать». Чтобы завоевать признание, женщине приходится делать много вещей, которых от нее не ожидают, делая вместе с тем многое из того, что от нее ожидают (Morrison et al., 1987). Один известный пример такого отношения привел к судеб­ному процессу «Хопкинс против "Прайс уотерхаус"», в котором принимала участие в качестве эксперта социальный психолог Сью­зен Фиск (S. P. Fiske et al., 1991).

Энн Хопкинс была начальником отдела в одной из крупнейших в стране бухгалтерских фирм — «Прайс уотерхаус» (Price Woter-house) и в 1992 г. участвовала в конкурсе на замещение вакантной должности в руководстве фирмы. Ее работа принесла фирме 25 миллионов долларов, и по своим характеристикам она более под­ходила на эту должность, чем кто-либо другой из претендентов, но ей отказали. Энн Хопкинс предположила, что имела место диск­риминация по признаку пола, но руководство «Прайс уотерхаус» заявило, что ей отказано из-за ее «неправильного» стиля общения. Утверждалось, что она слишком «мужеподобна» и «чересчур стара­ется преодолеть свою женскую природу», а один из коллег посове­товал Энн быть более женственной, чтобы повысить свои шансы. Социальный психолог Сьюзен Фиск утверждает, что, согласно ста­тистике, стереотипы чаще проявляют себя, когда оцениваемый — единственный или один из немногих, принадлежащих к такой со­циальной группе в своей среде, когда работа нетрадиционна для его или ее социальной группы и критерии оценки размыты. В слу­чае Хопкинс все эти факторы были налицо. Из 662 работников «Прайс уотерхаус», занимающих аналогичные должности, только семь являлись женщинами. Энн была единственной женщиной из 88 кандидатов на место, и ее критиковали за навыки общения с людьми (субъективный критерий). Из комментариев, которые дали администраторы «Прайс уотерхаус», проводившие оценку канди­датов, тоже достаточно ясно, что принадлежность к женскому полу имела значение при определении ее пригодности к более высокой должности (Fiske et al., 1991). Суд пришел к выводу, что стереоти­пы, основанные на предрассудках о роли женщин, действительно отчасти явились причиной решения фирмы «Прайс уотерхаус» от­казать Энн Хопкинс в повышении по службе.

Канн и Зигфрид (Cann & Siegfried, 1990), ссылаясь на несколько исследований, утверждают, что стереотипы «хорошего менеджера» и «типичного мужчины» во многом совпадают. Они указывают, что при этом большинство примеров и теоретических исследований доказывают, что хороший лидер должен быть целеустремленным и уметь настаивать на своем (типично мужские черты), а также он должен уметь общаться с людьми и ценить их по достоинству (ти­пично женские качества). Ученые обнаружили, что поведение ли­дера, достигающего успехов, включает в себя и черты, характер­ные в первую очередь для женского поведения. Они пришли к выводу, что стереотип лидера-мужчины сужает понимание роли ли­дера и не учитывает многие качества, важные для успешной работы руководителя. Шейн и его коллеги (Schein et al., 1989) пишут, что учебные программы университетов, готовящие менеджеров, долж­ны уделять больше внимания тому, какие качества необходимы хо­рошему руководителю.

4. Внутри организаций могут существовать неписаные нормы, со­гласно которым на высокие должности лучше назначать мужчин. Если правила, принятые в организации, прямо не предписывают назначать на руководящие посты и мужчин и женщин, то лицо, производящее эти назначения, часто выбирает мужчин просто в силу привычки. В отчете министерства труда США по проблеме «стеклянного потолка» (1991) отмечается, что, как правило, ме­неджеры высокого уровня затрудняются сказать, есть ли в их ор­ганизациях какие-либо неписаные нормы, касающиеся равных возможностей людей разных полов. В некоторых случаях действи­тельно существуют нормы, согласно которым женщины не должны назначаться на руководящие должности. Люди, работающие в та­кой организации, вынуждены действовать по этим правилам неза­висимо от того, что они сами думают о пригодности женщин к руководящей работе. Ларвуд и ее коллеги (1988) приводят данные, доказывающие, что зачастую вышестоящие руководители хотя и не имеют сами никаких предубеждений по отношению к женщинам или национальным меньшинствам, тем не менее проводят дискри­минационную политику, так как опасаются, что, если они будут действовать по-другому, это может отрицательно сказаться на их собственной карьере и влиянии в организации (Larwood et al., 1988). Они назвали это явление дискриминацией на основе рацио­нальной предубежденности (rational bias theory of managerial discrimi­nation): если беспристрастность приводит к неприятностям, то ра-

циональней быть предубежденным. Точно так же квалифици­рованные работники-женщины могут не получать повышения по службе из-за опасения вышестоящего начальства, что стереотипы клиентов и подчиненных могут помешать женщине эффективно ра­ботать на высоком посту (например, начальство считает, что слу­жащие фирмы будут испытывать неловкость, получая приказания от женщины, или что клиенты не будут ей доверять). Уили и Эс-килсон (Wiley & Eskilson, 1983) находят, что мужчины-менеджеры, по сравнению с женщинами, пользуются большей симпатией кол­лег и получают большую поддержку подчиненных.

5. Женщины не приобретают в ходе своей работы в организациях подходящего опыта, необходимого для продвижения по службе. В большинстве организаций некоторые виды работ предполагают бы­строе продвижение по служебной лестнице. Согласно статистике (Bergmann, 1989), все эти места, как правило, заняты мужчинами. Кантер (Kanter, 1976) пишет, что женщины обычно назначаются на должности с меньшей властью и меньшими возможностями, таким образом они оказываются «структурно дискриминированны­ми» в своих организациях. Барон и его коллеги (Baron et al., 1986) проанализировали список перспективных (то есть предоставляющих хорошую возможность делать карьеру) должностей в 100 организа­циях. Работы в этих организациях были в значительной степени разделены на «мужские» и «женские» (из 1071 рассмотренных видов работ только на 73 были одинаково представлены работники обоих полов), и оказалось, что 71% перспективных видов работ являются исключительной привилегией мужчин, только 6% принадлежат женщинам и 22% таких должностей занимают как мужчины, так и женщины. Рэйджинс и Сандстром (Ragins & Sundstrom, 1989) от­мечают, что женщины в престижных, «мужских» организациях обычно сконцентрированы на «женских» должностях с малым вли­янием или принимаются на работу в отделы с малой властью.

Женщинам, как правило, не поручают задании, которые дали бы им возможность приобрести необходимый опыт и проявить себя в качестве претендента на руководящую должность. Таким образом вышестоящее начальство конструирует «автоматически исполняю­щиеся пророчества». Автоматически исполняющиеся пророчества имеют место тогда, когда наше предвзятое отношение к кому-то заставляет нас так обращаться с этим человеком, что наши стерео­типы автоматически воплощаются в действительность. Например, некий начальник может быть убежден, что женщины не подходят

для руководящей работы, поэтому он не дает им возможности раз­вить в себе и продемонстрировать лидерские навыки, а потом заяв­ляет: «У нас просто нет женщин, достаточно опытных для того, чтобы назначить их на высокий пост». Существует и другая обще­принятая практика, не менее успешно отстраняющая женщин от власти. В отчете министерства труда США по проблеме «стеклян­ного потолка» (1991) описаны 9 случайно выбранных из списка «Fortune 500» компаний, и во всех девяти «занятия, позволяющие работнику профессионально расти и увеличивать свой авторитет, в том числе дополнительное образование и назначения, способст­вующие продвижению по службе, часто недоступны для националь­ных меньшинств и женщин». Результат? В список претендентов на высокие должности в организациях, как правило, не входят жен­щины или лица из других традиционно слабо представленных на этих местах групп. В отчете также отмечается, что практика подбо­ра кадров в большинстве организаций способствует тому, чтобы число женщин, претендующих на высокие посты, не увеличива­лось. Три главных источника, откуда высшее начальство черпает кандидатуры на руководящие должности, обычно не поставляют кандидатуры женщин, афроамериканцев, латиноамериканцев или американцев азиатского происхождения (три главных источника — это устные рекомендации других руководителей, преимущественно мужчин, рекомендации пользующихся доверием работников и фирм, специализирующихся в подборе кадров).

Возможно, причиной медленного продвижения женщин по слу­жебной лестнице является также относительное отсутствие у них доступа к неформальным взаимоотношениям, влияющим на поли­тику компании, а также отсутствие у них покровителей. Под по­кровителем понимается сотрудник организации, который помогает делать карьеру другому сотруднику, находящемуся ниже его по слу­жебной лестнице, передавая ему свой опыт того, как преуспеть в продвижении по службе. Из-за тендерной принадлежности, забот о своей женской привлекательности и неприкосновенности част­ной жизни женщины редко участвуют в неформальном общении своих коллег-мужчин, а покровители обычно появляются именно в ходе такого общения (Bhatnager, 1988; Nelson et al., 1990; Noe, 1988; Powell & Mainiero, 1992). Разговоры о том, как делать карьеру, час­то происходят за стойкой бара, на поле для гольфа или на теннис­ном корте. Конечно, женщина может покровительствовать другой женщине, но, как уже было отмечено, на высоких постах в орга-

низациях достаточно мало женщин. Одно из исследований показы­вает, что и мужчины и женщины испытывают желание покро­вительствовать другим, но для женщин это сопряжено с большим риском для собственной карьеры в случае, если их протеже прова­лится, и они чаще говорят, что у них нет на это времени (Ragins & Cotton, 1993). Авторы объясняют приведенные факты тем, что жен­щина на руководящей должности привлекает больше внимания и существует большая вероятность, что деятельность протеже отра­зится на мнении начальства и коллег о самой покровительнице, а также тем, что барьеры, поставленные на пути женщины к высо­ким постам, вынуждают ее тратить больше времени на свою соб­ственную карьеру, вместо того чтобы помогать другим.

6. Обязанности женщин по отношению к дому и семье мешают им продвигаться по службе. Возможно, домашние обязанности жен­щин не позволяют им тратить дополнительное время и силы на ра­боту, что необходимо для продвижения по служебной лестнице. Возможно, для женщины трудно быть руководителем, потому что она не может оставаться на работе по вечерам и работать в выход­ные или потому, что забота о детях отнимает у нее много времени. Возможно, она даже нарочно выбирает работу с меньшими карьер­ными перспективами, но такую, которая не создаст ей больших проблем дома (это предположение получило в социальной психоло­гии название «гипотеза собственного выбора» (self-selection hypothesis).

Исследования, проведенные по этой теме, не оставляют сомне­ний, что, по сравнению со своими мужьями, работающие женщи­ны несут на себе большинство обязанностей по содержанию дома и заботе о детях (Bliar & Lichter, 1991; Hochschild, 1989; Model, 1982; Yogev, 1981 и др.). Для некоторых женщин эти обязанности дей­ствительно являются причиной того, что они не могут тратить до­полнительного времени на работу и ездить в командировки, без чего невозможно быстрое продвижение по службе. Валдец и Гютек (Valdez & Gutek, 1987), сравнив 827 работающих женщин, обнару­жили, что женщины-руководители намного чаще оказываются не­замужними, чем те, кто не занимает руководящих должностей. Они также заметили, что чем более ответственна работа и чем боль­ше подготовки она требует, тем больше среди женщин, занятых этой работой, бездетных и тем меньше среди них женщин с тремя и более детьми. Строх и др. (Stroh et al.), исследовав 20 компаний из списка «Fortune 500», установили, что женатых мужчин-менедже­ров гораздо больше, чем замужних менеджеров-женщин (86% про-

тив 45%), мужчин, имеющих детей, также больше (62% против 20%). Исследования показывают, что женщины значительно чаще прерывают свою карьеру по семейным обстоятельствам, чем муж­чины, и что такие перерывы отрицательно влияют в дальнейшем на принятие решений о продвижении человека по службе, и в пер­вую очередь это касается женщин (Powell & Mainierio, 1992).

Работающие одинокие матери особенно часто испытывают кон­фликт между своей работой и домашними обязанностями. В 1994 г. около 40% детей в Соединенных Штатах жили в семьях с одним родителем, и в 90% случаев этим родителем была мать. Большинство отцов, детям которых было на момент развода три года, никогда не общаются со своими детьми, хотя и имеют право их посещать (Podilchack, 1990). Согласно данным одного из иссле­дований, охватывающего все население Соединенных Штатов, по­чти половина детей разведенных родителей в возрасте от 11 до 16 лет не видели своих отцов не менее года (Furstenberg, 1988). По­скольку работающие одинокие матери, как правило, несут на себе всю ответственность за детей, им, возможно, трудно делать то, что способствовало бы их продвижению по службе, то есть работать по вечерам и в выходные или ездить в командировки.

Слишком большая вовлеченность в работу не соответствует тра­диционной женской роли, поэтому работающие женщины часто испытывают тревогу и чувствуют себя виноватыми (Burke & McKeen, 1988). Возможно, эти чувства, а также то, что вместе с тяжелыми обязанностями руководителя женщина должна нести на себе еще и гору семейных и домашних забот, вынуждают многих женщин выбирать такие пути развития своей карьеры (часто их на­зывают еще «мамины пути»), которые свели бы к минимуму все эти противоречия. Пауэлл и Маниеро (Powell & Mamiero, 1992) от-мечают, что немногие из мужчин рассматривают семью как обсто­ятельство, воздействующее на их продвижение по службе, тогда как множество конфликтующих ролей, которые приходится играть женщинам, имеющим детей, часто оказывают большое влияние на выбор ими своей карьеры.

Для женщины семья означает дополнительные обязанности и время, посвященное дому, для мужчины — нет. Напротив, мно­гие мужчины думают, что делают все для своей семьи, будучи «до­бытчиками» (Bielby & Bielby, 1989; Duxbury & Higgins, 1991). Более того, поскольку традиционная роль мужчин предполагает, что ра­бота и карьера — главное дело их жизни (Pleck, 1977), мужчины, в

отличие от женщин, обычно не чувствуют себя виноватыми, если работа оставляет им мало времени для семьи или если жена вынуж­дена отказываться от своих дел из-за их работы. Билби и Билби (Bielby & Bielby, 1992) обнаружили, что именно женщины чаще всего жертвуют своей карьерой ради карьеры мужа, хотя в семьях с нетрадиционными убеждениями относительно предназначения мужчин и женщин бывает и наоборот.

7. Общепринятое мнение о том, что главная обязанность жен­щин — дом и семья, может мешать их продвижению по службе. Многие женщины вполне выдерживают двойную нагрузку на рабо­те и дома, но не получают должного вознаграждения, так как ра­ботодатели имеют вполне определенные устоявшиеся представле­ния, касающиеся отношения женщин к работе (Bielby & Bielby, 1989). В отчете министерства труда США по проблеме «стек­лянного потолка» (1991) утверждается, что, по мнению большин­ства руководителей-мужчин, женщины, имеющие детей, не заин­тересованы в таких работах или назначениях, которые требуют дополнительного времени. Как ни смешно, но сам факт наличия семьи, который считается минусом для женской карьеры, в случае работника-мужчины рассматривается как плюс (Valdez & Gutek, 1987).

Даже если женщина, имеющая детей, выполняет такой же объем работы и с тем же качеством, что и раньше, до появления у нее детей, начальство все равно склонно предполагать, что из-за семейных обязанностей она работает хуже (Hall, 1990). Уили и Эс-килсон (Wiley & Eskilson, 1988) дали 179 руководителям ознако­миться с несколькими примерами того, как менеджеры низшего звена, и мужчины и женщины, неаккуратно и не вовремя делали свою работу из-за серьезной болезни детей, а затем спросили их мнение об этой проблеме. Как мужчины, так и женщины-респон­денты говорили, что конфликт между рабочими и семейными обя­занностями более характерен для женщин, чем для мужчин. Авто­ры указывали, что такое восприятие может быть причиной того, что многие руководители считают женщин не очень ответственны­ми по отношению к работе и поэтому не хотят выдвигать их на вы­сокие должности. Возможно, из-за этого для женщины, если она хочет получить повышение, более важно, чем для мужчины, дока­зать свою преданность фирме. Несколько исследований подтверж­дают, что женщины чаще делают карьеру внутри одной организа-

ции и относительно редко приглашаются на руководящие должнос­ти со стороны (Konrad & Cannings, 1993; Konrad & Pfeffer, 1991). Работодатели часто весьма скептически относятся к способности женщин выполнять ответственную работу и предполагают, что жен­щина, в отличие от мужчины (по мнению работодателей), может в любое время уволиться. Поэтому они соглашаются назначить на ответственный пост женщину, только если она уже неоднократно подтвердила свою верность делу (Konrad & Cannings, 1993,1994).

Работодатели также обычно придерживаются убеждения, что семейные обязанности женщины, имеющей детей, отрицательно влияют на эффективность ее работы. В ходе своего исследования, посвященного вопросу о том, как семейное положение женщины, наличие у нее детей и ее служебное положение влияет на мнение о ней других людей, Этоу и Портнер (Etaugh & Portner, 1992) дали участникам эксперимента прочитать несколько характеристик ра­ботающих женщин, различавшихся по семейному положению и по добросовестности в работе, в некоторых характеристиках также было указано, что женщина имеет маленьких детей. Затем им было предложено выбрать описания работников, которых они считают наиболее подходящими для более высокой должности или более ответственной работы. Выяснилось, что если женщина — прекрас­ный работник, но при этом является матерью, то ее считают менее компетентной, чем так же хорошо работающую женщину, не име­ющую детей.

Здесь неплохо вспомнить о том, что, согласно статистике, жен­щины, как правило, работают более старательно, чем мужчины, поэтому, когда в самом деле случается так, что из-за семейных обязанностей женщина начинает работать немного хуже, чем рань­ше, это часто означает лишь то, что эффективность ее работы сни­зилась до уровня, типичного для мужчины без всяких семейных обязанностей (Bielby & Bielby, 1988). Рассмотрев эти данные в сво­ей работе, Билби и Билби (Bielby & Bielby, 1988) иронически заме­чают, что, поскольку женщины работают явно лучше, работода­тели поступали бы более правильно, если бы дискриминировали мужчин (конечно же, авторы не рекомендуют работодателям все­рьез применять такую практику). Также важно иметь в виду, что даже те женщины, которые не несут особенно больших семейных обязательств, пользуются в организациях меньшей властью, чем мужчины. Другими словами, даже если у женщины нет детей, если ее муж помогает ей по дому или она может позволить себе нанимать

прислугу, ей все равно очень трудно подняться по служебной лест­нице выше невидимого «стеклянного потолка».

Итак, ясно, что наиболее достоверные объяснения очевидно низкого, по сравнению с мужчинами, статуса женщин в органи­зациях указывают на ситуативные, а не на внутриличностные фак­торы. Другими словами, нет никаких более-менее убедительных доказательств того, что личные черты или шаблоны поведения, свойственные женщинам, делают их малопригодными для руково­дящей работы. Главными препятствиями на пути женщин к вы­соким и ответственным постам являются традиционная кадровая политика фирм, стереотипы, предполагающие, что женщина не годится для роли лидера, и такие обстоятельства, как невозмож­ность приобрести на работе необходимый опыт и проявить необ­ходимые качества (в силу характера работы), а также отсутствие покровителей. Это очень существенно. Как отмечает Гейс (Geis, 1993), если мы находимся под впечатлением, что мужчинам и женщинам предоставлены равные возможности для профессио­нального роста, мы можем прийти к неправильному заключению, что более низкая оплата труда и более низкое положение женщин в организациях — следствие их более низких способностей. Другими словами, мы снова делаем «фундаментальную ошибку тендерной атрибуции». Более того, руководствуясь такими убеждениями, мы конструируем самореализующиеся пророчества. Если мы считаем, что женщины менее способны или менее ценны для организации, и обращаемся с ними соответственно, тогда они зачастую просто не имеют объективных возможностей опровергнуть наше мнение о них.

Самореализующиеся пророчества (Self-fulfilling prophecy)

Тенденция, выраженная в том, что ожидания вызывают пове­дение, их подтверждающее.