Ситуация 8. Использование власти в компьютерной отрасли
Уильям X. Гейтс, возможно, являлся одним из самых влиятельных людей в отрасли, производящей персональные компьютеры. В 1980 г в его компанию «Майкрософт» обратилась корпорация «IBM» относительно разработки операционной системы для ее нового персонального компьютера. Благодаря усилиям совсем недавно нанятого профаммиста «Майкрософт» смог предложить «IBM» теперь всем известную программу «MS DOC», которая используется во всех персональных компьютерах «IBM» и совместимых с ним компьютерах. Впоследствии компания «Майкрософт» стала буквально незаменима в отрасли компьютеров. Компания поставляла математическое обеспечение для компьютеров производства «IBM» и «Apple».
Стратегия установления новых стандартов, что в дальнейшем гарантирует долю на многих рынках, сделала «Майкрософт» крупнейшей компанией по разработке математического обеспечения в США, а Гейтса — миллиардером. Согласно журналу «Уолл стрит Джорнел» эта стратегия основывалась исключительно
на силе воли господина У. X. Гейтса, а также его умении убеждать,
уговаривать, а иногда и припугивать своих самых крупных
клиентов.
Легенду о тактике «сильной руки», применяемой У. X. Гейтсом,
знают все. В 1985 г, когда Джон Скалли из «Apple» разрабатывал
язык «Мак Бейсик» для своего персонального компьютера
«Макинтош», У. X. Гейтс пригрозил остановить действие купленной
«Apple» лицензии на использование профамм, которые
«Майкрософт» разработал для «Apple-1 Ь>, если Д. Скалли не закроет
проект «Мак Бейсик». Учитывая, что дела с линией «Макинтоша
» тогда обстояли плохо, а необходимые для оплаты многих
счетов средства поступали только с линий «Apple-11», Скалли
ничего не оставалось, как согласиться.
Многие клиенты и конкуренты уважают У. X. Гейтса и восхищаются
им. Гейтсу известны планы дальнейшего развития продукции
большинства ведуших производителей компьютеров.
Другие считают Гейтса надменным и слишком амбициозным.
Они утверждают, что его осведомленность о деловых планах такого
большого числа компаний дает ему незаслуженное преимущество
и создает потенциальный конфликт интересов. Третьи
ждут не дождутся, когда «IBM» решит, что она стала слишком
уязвимой для Гейтса и «Майкрософт» и прекратит свои отношения
с ними.
Вопросы для обсуждения ситуации
Влиятелен ли Уильям Гейтс? Обладал ли он властью? Какой тип власти он использовал?
Использовал ли Уильям Гейтс для своего влияния такие методы,
как убеждение или вовлечение работников в принятие решений?
Ситуация 9. Центр власти в фирме «Автострах»
Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхованию «Автострах» еще задолго до известных октябрьских событий 1993 г. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из
кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потратил
все это время на создание в фирме новой организационной
культуры, основанной на консенсусном принятии решений и
жестких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил, что одно
из культивируемых им жестких правил стало серьезным препятствием
на пути увеличения объемов продаж страховых полисов
фирмы владельцам автомобилей. Сергей как глава фирмы
мог использовать свое положение и изменить это правило, но
вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате
проведения изменения таким образом это заняло бы более двух
лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадобилось
бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на
одном листе бумаги.
Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после
окончания финансового института он пришел работать в одно из
отделений тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению страховки
у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 г. он перешел на
работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности
начальника управления страхования. Себя как руководителя он
считал «толкачом», продвигающим свои идеи иногда очень жестким
образом.
Первое время на должности президента фирмы «Автострах»
Сергей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая
почти никакого внимания на создание продуктивной
культуры работы. Он вел себя точно в соответствии с учебниками
прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую
им должность. Он пытался влиять на других через «данную
ему богом власть» и методом «кнута и пряника». Он нанимал
нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить»
на фирме свою команду.
Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управления
по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не должен определять политику
фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную
культуру и руководствоваться таким стилем, при
которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие
становится залогом хорошей работы. К этой философии управления
его привели знания, полученные в рамках международного
управленческого семинара, организованного известной страховой
британской компанией «Ллойд» для руководителей страховых
организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы
в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно
сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе.
Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом.
К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы
под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать
и сочетать принятие групповых решений с личным контролем
за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как
он собирался передать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думает.
Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по стимулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руководитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями
по бюджету и целям фирмы на предстоящий период.
Затем руководители групп поодиночке как бы «защищали» свои
предложения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались
на выступающего с градом замечаний, вопросов и
контрпредложений. Поэтому руководители групп не могли рассчитывать
на автоматическое утверждение своих предложений.
Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения другим.
Такие занятия проводились регулярно в предплановый период
и длились иногда более недели. По их завершении каждый
руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному
годовому плану.
Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые
не справились с годовым заданием, не должны получать
вознаграждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководитель
группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно
давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел,
рил, что руководитель единолично не должен определять политику
фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную
культуру и руководствоваться таким стилем, при
которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие
становится залогом хорошей работы. К этой философии управления
его привели знания, полученные в рамках международного
управленческого семинара, организованного известной страховой
британской компанией «Ллойд» для руководителей страховых
организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы
в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно
сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе.
Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом.
К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы
под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать
и сочетать принятие групповых решений с личным контролем
за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как
он собирался передать решение в группу, Сергей встречался с
сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал
их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал
советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думает.
Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по
стимулированию, целью которых было побудить их к более активным
действиям. Занятия проходили следующим образом.
Каждый руководитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями
по бюджету и целям фирмы на предстоящий период.
Затем руководители групп поодиночке как бы «защищали» свои
предложения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались
на выступающего с фадом замечаний, вопросов и
контрпредложений. Поэтому руководители групп не могли рассчитывать
на автоматическое утверждение своих предложений.
Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения другим.
Такие занятия проводились регулярно в предплановый период
и длились иногда более недели. По их завершении каждый
руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному
годовому плану.
Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые
не справились с годовым заданием, не должны получать
вознаграждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководитель группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне и заставлял
своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы. До тех пор пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках
наводился кирпичом».
Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчиненных в последовательных сторонников сокращения себестоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, показывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От всего этого весь процесс казался путаным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в туннеле». Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчерком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а подчиненные ожидают быть вовлеченными в дела
фирмы.
Вопросы для обсуждения ситуации
Какой уровень зависимости служил основой «научения» поведению членов «команды» Сергея? Что является сутью этого уровня зависимости? Объясните свой выбор и подтвердите его фактами. На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в фирме? Дайте обоснование и фактологическое подтверждение вашего мнения. Какие личностные источники власти позволили Сергею создать корпоративную культуру в фирме? Дайте детальный анализ этой трансформации.
Почему вы думаете, что руководители групп, публично «защищая » свои предложения по бюджетам и целям, могли бы считать это при определенных обстоятельствах подрывом своей власти?