Формы управленческого общения

Наиболее распространенными формами управленческого общения являются: деловой разговор, деловая беседа, совещание.

^ Деловой разговор представляет собой форму ситуационной управленческой коммуникации, осуществляемой по конкретному вопросу. Структура разговора определяется его спецификой и включает в себя следующие элементы: обращение, затребование информации, оценка ситуации, формулирование решения. В качестве примера можно привести технику реализации некоторых видов делового разговора.

Разговор-распоряжение. Является наиболее распространенной формой управленческого общения, во многом определяющей эффективность работы персонала. Ошибки, допущенные при его осуществлении, часто являются причиной локальных конфликтов между руководителем и подчиненным. В практике управления устные распоряжения могут отдаваться в двух формах: директивной (приказ, указание, требование) и демократической (рекомендация, совет, просьба). При формулировании распоряжения не рекомендуется его персонификация. Использование фраз типа: «Я хочу», «Мне нужно» переводят разговор в сферу межличностных отношений, ставя тем самым результаты исполнения в зависимость от их характера. При наличии негативной установки в отношении распоряжения следует использовать приемы согласования позиций. Эмоционально отрицательное отношение к поручению можно ослабить, привлекая подчиненного к совместной выработке решения и обсуждению его деталей. При прочих равных условиях более предпочтительной является вопросительная форма отдачи устных распоряжений.

Разговор-наказание. Неправильно построенный разговор-наказание может ухудшить взаимоотношения с подчиненным, при этом его воспитательная функция не будет реализована. Цель разговора-наказания – исключить возможность повторения проступка на будущее, сохранив при этом хорошие отношения с подчиненным. Учитывая, что наиболее запоминаемыми являются начало и конец разговора, его структуру целесообразно построить следующим образом:

Разговор-наказание следует разбить на три части:

– начало разговора;

– формулирование отношения к проступку и объявление наказания;

– выход из разговора.

Начало разговора должно служить эмоциональным фоном для последующего разговора, конец – сформировать отношение к нему работника. Можно использовать несколько приемов создания эмоционального фона для изложения основной части разговора. Чаще всего начало разговора не связывают с проступком, стараясь эмоционально положительными вопросами успокоить работника и по возможности исключить его наступательную реакцию. Вторая часть разговора представляет собой осуждение самого проступка. При этом не следует переходить на личности. Если есть необходимость, обсуждаются меры, предотвращающие повторения проступка на будущее. Заканчивается вторая часть официальным объявлением наказания, размер которого определяется видом нарушения (мелким, серьезным или грубым). Заключительная часть разговора должна сформировать у работника понимание того, что, несмотря на наказание, у него есть возможность «реабилитировать» себя в глазах начальства. Для подтверждения этому в конце разговора можно вспомнить о бывших заслугах работника.

Деловая беседа. Основная цель деловой беседы – обмен информацией. Содержание беседы может носить многофункциональный характер и определяется ее предметом. В процессе подготовки к беседе формулируется ее цель, предмет беседы, вопросы, подлежащие обсуждению, ожидаемые результаты, подбираются документы и материалы, намечаются время и место проведения беседы. Конструктивная беседа предполагает умение руководителя слушать собеседников, направляя вопросами обсуждение в нужное русло. Не допускается давление на высказывания участников беседы, используя свое служебное положение.

Деловая беседа, как правило, включает в себя следующие элементы:

– вхождение в беседу;

– обмен информацией;

– согласование позиций;

– принятие решений;

– завершение беседы.

Вхождение в беседу предусматривает формирование благоприятной атмосферы для обсуждения, установление контакта, формулирование цели беседы, формирование интереса к беседе. Обмен информацией, согласование позиций и принятие решений осуществляются с учетом рекомендаций, изложенных в предыдущем параграфе. Кроме того, необходимо продумать вопросы стимулирования выполнения принятых решений участниками беседы, формирования стремления к конструктивному взаимодействию на будущее. Заключительная часть должна содержать резюме беседы.

Совещание. В отличие от беседы совещание носит более формализованный характер. Целью проведения совещания являются обмен информацией, мнениями, анализ ситуации, выявление проблем, выработка совместных решений. В практике управления используются различные формы совещаний. Они дифференцируются в зависимости от методов взаимодействия, используемых технических средств, способа обмена информацией. Выбор формы определяется целью совещания и рядом факторов, характеризующих условия его проведения.

Наибольше затраты времени приходятся на совещания, требующие физического присутствия его участников в помещении, в котором оно проводится. Они обусловлены высокой долей непроизводительных затрат времени, связанных со спецификой его проведения, например, необходимостью переезда к месту проведения совещания, ожиданием его начала и т. д. Поэтому в каждом конкретном случае целесообразно продумать, есть ли альтернатива данной форме совещания (единоличное решение, обмен мнениями, информирование по телефону или электронной почте, использование внутренних средств информации) и целесообразно ли его проведение вообще. Решение о проведении совещания принимается, если ожидаемые результаты окупят расходы, связанные с его проведением. Эти расходы связаны с подготовительной работой, стоимостью рабочего времени участников, транспортными расходами, расходами на подготовку, проведение и осуществление заключительной работы. Если совещание необходимо, его эффективность в существенной степени определяется правильной техникой проведения. Тем самым обеспечивается снижение затрат, связанных с данной формой совместной работы, и повышается результативность совещания.

Техника проведения совещаний предусматривает реализацию трех основных этапов.

^ Первый этап – до проведения совещания. На этом этапе необходимо:

1. Сформулировать цель совещания.

2. Разработать повестку дня. Определить круг вопросов, расположить их в порядке убывания значимости, определить основных докладчиков (фамилии и должности), регламент.

3. Определить день для проведения, время начала (по возможности вторая половина или конец рабочего дня) и конца совещания (не более полутора часов).

4. Разработать по каждому вопросу проекты решений и проекты документов, которые должны быть приняты в конце совещания (наиболее вероятный вариант).

5. Разработать информационные и методические материалы, рассылаемые участникам до начала проведения совещания.

6. Определить состава участников. В список участников целесообразно включить:

– ответственных за реализацию принимаемых на совещании решений и непосредственных исполнителей (или их представителей);

– тех, чьи интересы решения затрагивают (или их представителей);

– специалистов, располагающих знаниями, опытом решения аналогичных проблем, информацией по рассматриваемым вопросам.

7. Выбрать помещение для проведения совещания и порядок размещения участников. Для обсуждения вопросов и наилучшего восприятия информации участники должны хорошо видеть друг друга.

8. Обеспечить условия для конструктивной работы (освещение, температура воздуха, кратность обмена воздуха, удобные сиденья).

9. Известить участников о цели совещания, раздать необходимые материалы.

10. Выбрать председателя и секретаря, ведущего протокол.

Второй этап – во время проведения совещания.

1. Начать в точно указанное время и сообщить время окончания работы.

2. Уточнить повестку дня, сообщить о правилах работы (формы взаимодействия, время выступлений, порядок принятия решений).

3. Следить за соблюдением регламента.

4. Пресекать попытки затягивания выступлений и отклонения от темы обсуждения.

5. Использовать методы активизации работы участников.

6. Создавать непринужденную, творческую атмосферу, мотивирующую участников на конструктивную работу.

7. Предоставить возможность и поощрять высказывания по обсуждаемым вопросам всех участников.

8. Следить за корректностью выступлений.

9. Использовать приемы, препятствующие влиянию авторитета высшего руководства на мнения участников.

10. В конце совещания подвести итоги, принять соответствующие решения, определить ответственных за их реализацию, исполнителей и сроки исполнения, записать содержание заключительного документа.

11. Сказать несколько слов, настраивающих участников на успешную реализацию поставленных задач.

12. Окончить совещание в точно установленный срок.

Третий этап – после проведения совещания:

1. Проанализировать ход и итоги совещания.

2. Составить итоговый протокол.

3. Составить краткий протокол и разостлать участникам совещания, ответственным и исполнителям.

4. Создать условия для исполнения принятых решений и контролировать ход исполнения.

5. Невыполненные решения рассматриваются на следующем совещании.

Снижают затраты на проведение совещания мини-совещания, так называемые «совещания стоя», условия проведения которых предполагает краткое обсуждение поставленных проблем. В ряде случаев совещания целесообразно проводить по селектору, по телефону, в электронной и других формах. В этом случае предварительно разрабатывается форма фиксации результатов обсуждения. В табл. 7.1 приведен один из таких вариантов.

Таблица 7.1

Форма записи результатов совещания, проводимого пространственно разделенными участниками

Конструктивными могут оказаться письменные совещания. Существует несколько форм их проведения.

1. ^ Круговая система. На листе бумаги или на электронном носителе указываются цель обсуждения, проблема и предложения по рассматриваемому вопросу. Материалы передаются или рассылаются участникам. Каждый участник вписывает свое мнение по представленном варианту и собственные предложения. Собранные предложения обрабатываются, формулируется скорректированный вариант предложений, который рассылается участникам. Новый вариант рассматривается участниками, вносятся уточнения и передаются руководителю. Письменный обмен мнениями осуществляется до тех пор, пока не будет достигнут консенсус. При большом числе участников группа должна разбиваться на подгруппы по 3-4 человека. Обмен информацией производится сначала в пределах подгруппы. На его основе разрабатывается общий перечень идей и предложений. Результаты направляются на рассмотрение руководству.

2. Метод поиска причинно-следственных связей. Используется для выявления причин возникшей проблемы и путей ее решения. Форма записи представлена на рис. 7.1.

Полученная информация анализируется, и определяются наиболее вероятные причины.

3. Метод «мозгового штурма». Рассматривается в числе наиболее эффективных методов, направленных на активизацию работы персонала. С помощью этого метода осуществляется генерирование идей, выявляются проблемы, определяются способы их решения. Процедура «мозгового штурма» включает три этапа.

Первый этап – до мозгового штурма. Определяется цель его проведения, подбираются участники, обеспечиваются условия проведения, избирается ведущий.

Второй этап – проведение мозгового штурма. Важно правильно рассадить участников (плечом к плечу). Доска или экран для записи идей располагается перед ними. Такой порядок размещения способствует концентрации внимания на фиксируемых идеях, а не на тех, кто их предлагает. Представить участников. Сообщить основополагающие правила проведения мозгового штурма – продолжительность 10-15 минут, отсутствие всякой критики и оценки идей, предлагаемых участниками, недопустимость их персонификации. Предложения, выдвигаемые участниками, записываются и должны быть перед их глазами.

^ Рис. 7.1. Форма структурирования причин возникновения проблемы
Третий этап – после мозгового штурма. На этом этапе требование отсутствия критики ослабляется, наиболее перспективные предложения обсуждаются, совместно прорабатываются пути их совершенствования (при необходимости участникам можно предоставить время для обдумывания деталей решения и сбора необходимой информации). По итогам обсуждения формулируется окончательный вариант решения, назначаются ответственные за его реализацию и исполнители.

^