Коммуникация и организации

Кто-то умный сказал, что для современных организаций каналы коммуникации есть не что иное, как живительная лимфа. Без них, дескать, организации мертвы. Как это ни парадоксально, но практика свидетельствует об обратном: организационные структуры и присущие им барьеры препятствуют свободной циркуляции информации. Не согласны?

Представим себе некую организацию: иерархичная структура, несколько уровней управления. Как в ней организована коммуникация? Преимущественно сверху вниз, все потоки разделены в соответствии с выполняемыми функциями, по большей части избирательно в зависимости от уровня иерархии. Есть ли свобода циркуляции? Нет.

Рассмотрим противоположный случай — аморфная, неструктурированная, сетевая организация. Как дело обстоит с коммуникацией здесь? Также неблагополучно: та информация, которая тебе не нужна, как правило, появляется в избытке, в то время как то, что необходимо, приходится, образно говоря, добывать.

Давно ведутся поиски оптимальной структуры коммуникационных процессов. И практически все, чего достигла управленческая мысль, — это ситуационные решения. Очевидно, не существует одной, универсальной для всех случаев, модели коммуникаций. Проведем мысленный эксперимент. Представим, что есть две группы людей. Их задача заключается в том, чтобы по установленным правилам передавать мячи — аналог информационных сообщений — друг другу. Для интриги внесем элемент состязательности: выигрывает та группа, которая… и вот тут-то и появляется особенность. В зависимости от того, какую цель преследует коммуникация, та или иная модель будет более или менее предпочтительна. Например, если мы ставим условия, индивидуализирующие процесс, например, выигрывает тот, кто быстрее передаст мяч, мы тем самым стимулируем «индивидуалистический» характер коммуникации: я мяч передал, а после меня — хоть потоп. Если же мы оцениваем количество циклов успешной коммуникации — мяч не падает на пол, — то формируется «коллективистское» отношение к коммуникации. Много раз, когда я проводил эту игру во время семинаров, я наблюдал эти две противоположные модели — «ты возьми» и «я даю».

Помимо организационных структур, существенное влияние на коммуникацию оказывают также организационная культура, стиль лидерства. Хрестоматийным является пример того, как руководитель исповедует прямо-таки право первой ночи по отношению к входящей информации: даже в его отсутствие никто не осмеливается разобрать завалы документов, накапливающиеся на его столе. Еще десяток лет назад основным источником научной информации служили реферативные журналы, из которых научная общественность черпала сведения о новых публикациях. Я помню, что даже в библиотеку экземпляры журналов попадали только после просмотра руководителем организации.

Какие цели следует ставить перед собой при разработке модели организационных коммуникаций? Логично увидеть их в двух сегментах: максимизировать позитив и минимизировать негатив. Среди положительных черт коммуникационных процессов в организациях можно отметить возможность своевременно получать необходимую для выполнения функций информацию, принимать более взвешенные решения путем всестороннего обсуждения проблем. Содействие выявлению и распространению лучшего опыта также является позитивной стороной коммуникационных процессов. Возможность организовать потоки информации по вертикалям и горизонталям организации, интегрировать их с внешними каналами коммуникации (например, от клиентов, поставщиков, конкурентов) следует также всячески поощрять.

А вот чего следует избегать, так это информационной перегрузки, деконцентрации внимания персонала в связи с поиском релевантной и реагированием на нерелевантную информацию, появления ошибок при коммуникации. К сожалению, иногда это проще сказать, чем сделать. Управленческая мудрость тут сродни крылатому выражению: дай мне, Боже, понять, что я могу сделать, смириться с тем, что не могу, и отличить одно от другого. Один из менеджеров компании, которую я исследовал, сказал парадоксальную вещь: для того, чтобы защитить информацию, нужно обеспечить свободный доступ к ней.

Эта статья — один из многочисленных каналов коммуникации, сопровождающих нашу жизнь и деятельность. Ее цель не в том, чтобы подвести читателя к набору определенных советов, а в том, чтобы стимулировать его к размышлению над возможностями, таящимися в повседневной работе менеджера. Через серию парадоксов я хотел привлечь внимание читателя к проблематике коммуникаций в организациях. При всей разработанности этой темы, она не свободна от внутренних противоречий — иногда парадоксальных. Мне казалось, что подача проблем и решений коммуникации через призму парадоксов стимулирует раздумья и поиски в нетривиальных направлениях.

Спивак В. Современные бизнес-коммуникации. СПб: Питер, 2002.

Деловое общение –процесс взаимосвязи и взаимодействия, в котором происходит обмен деятельностью, информацией и опытом предполагающим достижение определенного результата, решение конкретной проблемы или реализацию определенной цели.

Деловое общение можно условно разделить на прямое ( непосредственный контакт) и косвенное ( когда между партнерами существует пространственно - временная дистанция).

Прямое деловое общение обладает большей результативностью, силой эмоционального воздействия и внушения, чем косвенное, в нем непосредственно действуют социально – психологические механизмы.

В целом деловое общение отличается от обыденного (неформального) тем, что в его процессе ставятся цель и конкретные задачи, которые требуют своего решения. В деловом общении мы не можем прекратить взаимодействие с партнером (по крайней мере, без потерь для обеих сторон). В обычном дружеском общении чаще всего не ставятся конкретные задачи, не преследуются определенные цели. Такое общение можно прекратить (по деланию участников) в любой момент.

Деловое общение реализуется в различных формах:

Деловая беседа;

Деловые переговоры;

Деловые совещания;

Публичные выступления.