Дает ли обучение какой-либо эффект?
Если затраты организации на начальное обучение сотрудников окупаются, то это означает, что обученные новые сотрудники в каком-то отношении превосходят (как работники) тех сотрудников, которые не проходили обучения. При сравнении сотрудников, прошедших официальное обучение, с теми, кто его не проходил, для них как для группы должно быть верным одно или несколько из следующих утверждений:
• они совершают меньше ошибок в работе;
• они реже становятся виновниками аварий;
• они выполняют более квалифицированную работу;
• они дольше остаются на работе в данной компании;
• они быстрее становятся продуктивными работниками.
В примере 5.6 описывается ситуация, когда обученные сотрудники выполняли работу лучше, чем необученные. Эти результаты получены в ходе проведения программы обучения для старших торговых агентов коммерческого издательства R. R. Donnelley & Sons (Montebello & Haga, 1994). В программе обучения участвовали 26 торговых агентов (экспериментальная группа); другие 26 торговых агентов не проходили обучения (контрольная группа). Как показано на графике, испытуемые из обученной группы значительно лучше выполняли работу торгового агента, чем испытуемые из контрольной группы. Программа, на которую было затрачено 125 000 долларов, окупилась с прибылью около 13 миллионов.
Постоянный инструктор по обучению торговым операциям компании R. R. Donnelley & Sons с помощью психологической консультационной фирмы определял, дает ли обучение эффект (по сравнению с отсутствием обучения), следуя базовой стратегии научного исследования. Это стратегия полевого эксперимента (или полевого исследования), в ходе которого проводится сравнение между сотрудниками, прошедшими и не проходившими формальное обучение, по какому-либо аспекту их производственного поведения. В компании Donnelley сравнивались суммы новых сделок, заключенных торговыми агентами. В качестве альтернативы исследователи могли сравнивать количество телефонных звонков, объемы продаж или оценки, выставленные агентам менеджерами или клиентами.
При организации исследования ставится цель исключить не связанные с обучением факторы, которыми могли быть обусловлены наблюдавшиеся различия между обученными и необученными испытуемыми. Для достижения этой цели необходимо, чтобы людей, выбранных для участия в исследовании, разделили на экспериментальную (обучавшиеся испытуемые) и контрольную (необучавшиеся испытуемые) группы случайным образом. Кроме того, испытуемые из контрольной группы должны испытывать все воздействия, которые испытывают испытуемые из экспериментальной группы, кроме обучения. Они должны пройти такое же ориентирование и предварительное тестирование профессиональных знаний и умений для определения базового уровня, относительно которого можно было бы измерять изменения.
Пример 5.6
ОБУЧЕННАЯ ГРУППА РАБОТАЕТ ЛУЧШЕ, ЧЕМ КОНТРОЛЬНАЯ
На возрастание суммы сделок, которые в течение двухлетнего периода были заключены обученными и необученными торговыми представителями, могли повлиять такие факторы, как накопление опыта работы и маркетинговые кампании. Тем не менее у агентов из группы обученных сумма сделок возросла намного больше, чем у необученных; это говорит о том, что обучение оказало влияние.
Из статьи
A. R. Montebello and M. Haga, «To Justify Training, Test, Test Again». Personnel Journal, January 1994, 73, 83-87.
Таблица 5.2
План исследования Соломона по оценке эффективности обучения*
* По материалам статьи R. L. Solomon, «An Extension of Control Group Design». Psychological Bulletin, 1949,46,137-150.
** Результаты тестирования после обучения являются критериальной оценкой.
Из исследования Вайтца и Адлера (Wcitz & Adler, 1973), которое описано в этой главе в рубрике «Исследования крупным планом», становится совершенно ясно, почему для адекватной оценки эффективности обучения необходимо участие в эксперименте контрольной группы. Без контрольной группы эти исследователи не получили бы одного из самых важных результатов: необученные испытуемые, немного попрактиковавшись непосредственно в процессе работы, выполняли ее лучше, чем обученные.
Фактор контроля играет столь важную роль в оценке эффективности обучения, что некоторые исследователи считают, что одной контрольной группы недостаточно. В табл. 5.2 показан план эксперимента с тремя контрольными группами — так называемый план Соломона. Первая из них — это уже рассмотренная стандартная контрольная группа. Наличие еще двух групп позволяет исследователю отдельно проанализировать возможное влияние предварительного тестирования на: а) обучение и б) результаты тестирования после обучения, или критериальные оценки. Если обнаруживаются значимые различия в критериальных оценках (результатах тестирования после обучения) между контрольными группами 1 и 3, но такие различия не обнаруживаются между, например, контрольной группой 1 и экспериментальной группой, то это означает, что предварительное тестирование могло оказать более сильное обучающее воздействие, чем программа обучения как таковая.
План Соломона был впервые опубликован более 50 лет назад, и с тех пор появился целый ряд других методов оценки эффективности обучения (например, Arvey & Cole, 1989; Sackett & Mullen, 1993). Подробное обсуждение всех сложностей, связанных с оценкой обучения, можно найти в статьях Крейгера, Форда и Саласа (Kraiger, Ford & Salas, 1993) и Симса (Sims, 1993).
Рентабельно ли обучение?
Если результаты специальных тестовых процедур подтверждают вывод о том, что сотрудники, прошедшие обучение, превосходят необученных сотрудников по некоторому значимому критерию, то остается нерешенным еще один важный вопрос: стоила ли игра свеч? Дорогостоящая программа обучения, которая дает лишь незначительный выигрыш, является нерентабельной. Если, практикуясь непосредственно в процессе работы, можно быстро достигнуть тех же результатов, которые дает обучение (как в исследовании Вайтца и Адлера), то такая программа обучения не окупается.
Еще один вопрос, касающийся целесообразности обучения по какой-либо программе, может быть сформулирован следующим образом: можно ли достигнуть таких же или даже лучших результатов, используя другой, менее дорогостоящий способ обучения — например, организовав многоступенчатое обучение, начальные ступени которого требуют наименьших затрат. Можно начать обучение с лекций и фильмов, затем перейти к методу следования модели поведения и, наконец, приступить к индивидуальной практике под руководством супервизора. На каждой ступени процесс научения происходит на более высоком уровне, но каждая ступень требует больше ресурсов и наиболее эффективна после прохождения предыдущих ступеней. Кроме того, самые дорогостоящие ресурсы не будут потрачены зря на тех учеников, которые выбывают, не завершив обучения.
Поскольку в организациях назревает необходимость в демонстрации прибыльности используемых ими учебных программ (Carvenale & Schulz, 1990), индустриально-организационные психологи и другие специалисты работают над поставленными выше вопросами, подходя к ним с разных сторон. Матье и Леонард (Mathieu & Leonard, 1987) использовали стандартный анализ полезности при оценке эффективности обучения банковских супервизоров. Дейчман (Deitchman, 1990) исследовал относительную рентабельность обучения в зависимости от затрат на оборудование в контексте обеспечения эффективности вооруженных сил. Кассио (Cascio, 1989) использовал более широкий подход и разработал набор рекомендаций по оценке экономических последствий обучения для организации с учетом различных допущений.