Понимание и восприятие

Учась по-настоящему слушать других людей, вы обнаружите огромные различия в том,

как они воспринимают одни и те же вещи. Одновременно вы начнете понимать, какое

значение имеют эти различия, когда люди пытаются совместно работать во взаимозависимой

ситуации.

Вы видите молодую женщину; я вижу пожилую. И каждый из нас может быть прав.

Вы можете смотреть на мир сквозь очки, сориентированные на отношениях с супругой;

я же смотрю на мир сквозь сориентированную на деньгах линзу экономического интереса.

Вами движет менталитет достаточности, а я исхожу из менталитета недостаточности.

Вы можете подходить к проблеме, опираясь на интуитивную и образную парадигму,

порожденную правым полушарием; а мой подход может быть очень сильно связан с левым

полушарием, для которого характерно последовательное, логическое, вербальное мышление.

Восприятие вами и мной одного и того же явления может абсолютно отличаться. И при

этом мы оба многие годы живем в пределах своих парадигм, считаем их "объективными" и

ставим под сомнение характер и умственные способности каждого, кто "необъективен".

Но все же при всех наших различиях мы – в браке, на работе и в общественных делах, –

пытаемся действовать сообща, сообща управлять ресурсами и добиваться результатов. Как

же мы это делаем? Как мы возвышаемся над ограниченностью своего индивидуального

восприятия, чтобы по-настоящему общаться, чтобы сообща работать над решением проблем

и приходить к решениям в духе "Выиграл/ Выиграл"?

Ответом является Навык 5. Это первый шаг в процессе "Выиграл/Выиграл". Сначала

всегда стремитесь понять Особенно, если другой человек не разделяет этой парадигмы.

Один руководитель поделился со мной случаем из собственного опыта, когда этот

принцип сослужил ему хорошую службу:

– Я работал в небольшой компании, которая вела переговоры о заключении контракта с

крупной банковской корпорацией. Корпорация прислала для участия в переговорах команду

из восьми человек: юристов из Сан-Франциско, основного представителя из Огайо и

президентов двух своих крупных банков. Компания, в которой я работал, приняла решение

вести переговоры по принципу "Выиграл/ Выиграл или Не связываться". Мое руководство

хотело значительно поднять уровень сервиса, увеличив затраты, но на нас обрушился

буквально шквал требований и запросов этой финансовой корпорации.

Когда стороны заняли свои места за столом переговоров, президент нашей компании

сказал: "Мы бы хотели, чтобы вы составили текст контракта по своему усмотрению, так

чтобы мы могли быть уверены в правильном понимании ваших потребностей и интересов.

Затем мы обсудим наши возможности по удовлетворению ваших потребностей. А уже потом

поговорим о ценах"

Представители корпорации были ошеломлены. Их поразило, что им предоставили

возможность самим составить контракт. Для выполнения этой работы им понадобилось три

дня.

Когда они представили разработанный контракт, президент нашей компании сказал:

"Теперь давайте убедимся в том, что мы правильно понимаем, что вам нужно". И он начал

пункт за пунктом излагать содержание контракта – своими словами и "отражая" чувства

своих партнеров. Он делал это до тех пор, пока и он сам, и наши партнеры не убедились в

том, что он верно понимает, что именно является для них важным. "Да, правильно! Нет, мы

имели в виду несколько иное... Да, теперь верно!"

Тщательным образом разобравшись в интересах другой стороны, президент приступил

к разъяснению того, что беспокоило нас... и они слушали! Они были готовы слушать. Им не

надо было сражаться за кислород. Крайне формальная атмосфера недоверия и даже

враждебности, в которой началась работа, обернулась ситуацией, благоприятной для

достижения синергии.

В завершении переговоров представители корпорации сказали: "Мы хотим с вами

работать! Мы готовы заключить этот контракт. Назовите цену, и мы поставим свои

подписи!"