Методичні рекомендації до практичного заняття. Під час проведення практичного заняття, студенти знайомляться з тестом та ситуацією для розвитку вміння оцінювання ефективність членів команди та здатність їх
Під час проведення практичного заняття, студенти знайомляться з тестом та ситуацією для розвитку вміння оцінювання ефективність членів команди та здатність їх працювати в команді, а також рівень залежності успіхів або невдач організації від роботи управлінського персоналу. Для розвитку вміння формувати склад команди залежно від індивідуальних характеристик працівників, студенти беруть участь у діловій грі.
Ситуація «Історія однієї компанії»
Чи може невелика організація сподіватися, що коли-небудь стане успішною і у сфері автомобілебудування, що характеризується найжорстокішою конкуренцією, перетворившись у постачальника, який буде користуватися авторитетом багатьох компаній галузі? Ideal Steel and Builders Supplies домоглася цього! Компанія спеціалізується на виробництві конструкційного й інших видів сталі, яку вона постачає на підприємства всіх членів так званої «Великої трійки» в автомобілебудуванні (Ford, Chrysler і General Motors). Крім того, Ideal виробляє і продає всілякі будматеріали, а також випускає унікальну систему, відому як «Захисна система для залізниць фірми Ideal». Один із заводів-супутників Ideal розташований на старому об’єкті General Motors Cadillac у Детройті і разом із трьома іншими компаніями об’єднаний у так званий Hispanic Manufacturing Center. (Hispanic Manufacturing Center створений, щоб стимулювати інвестиції та ділову активність у районі Південно-Західного Детройта). Значною мірою успіх Ideal Steel став заслугою її засновника і президента Френка Венегаса-молодшого (Frank Venegas). Будучи головним менеджером компанії, пан Венегас сформував у ній організаційну культуру, що характеризується насамперед позитивізмом і оптимізмом, працьовитістю, дружелюбністю і простотою.
Історія компанії Ideal Steel починається з 1979 року і капіталу в 12 тисяч доларів, одержаного від продажу «золотого Кадиллака», виграного паном Венегасом. Переборовши серйозні фінансові проблеми на ранніх етапах розвитку, Ideal досягла обсягу продажів у 30 мільйонів доларів на рік. Нині в компанії працює 80 чоловік, і вона є одним із постійних постачальників заводів «Великої трійки». Із самого початку діяльності Ideal пан Венегас приділяв особливу увагу високій якості виробів, що випускаються, і це дало свої результати. У 1996 р. компанія Ford Motors одержала Ideal рейтинг Q1, яким відзначаються тільки постачальники, продукція яких характеризується відмінною якістю. Крім того, робота Ideal неодноразово відзначалася різними преміями інших організацій: за відмінне обслуговування клієнтів, високу якість ведення бізнесу й видатний внесок у забезпечення безпеки. При цьому пан Венегас охоче визнає, що успіху його компанії він значною мірою зобов’язаний організаційній культурі, що відображає гордість службовців за свою роботу і їх позитивне ставлення до того, чим вони займаються.
Яким же чином нових працівників залучають до корпоративних цінностей, в які настільки сильно вірить сам пан Венегас (такі, як висока якість, працьовитість, дружелюбність, гордість за свою роботу, гарне ставлення до неї, проста й весела атмосфера), щоб вони прагнули прийняти їх і чинили відповідно до основних норм корпорації? Поставте себе на місце Фрэнка Венегаса. Як він може домогтися, щоб нові службовці Ideal Steel вчилися і поводилися відповідно до організаційної культури компанії? Як би ви вчинили в такій ситуації?
Френк Венегас – приклад менеджера, який усвідомив величезну роль організаційної культури у створенні підприємства бажаного типу. Як і будь-який інший керівник, він, звичайно, хоче бачити свою компанію успішною. При цьому Френк розуміє, які складні завдання прийдеться вирішувати його компанії внаслідок впливу на неї факторів як її внутрішньої культури, так і зовнішнього середовища. Який же фактичний вплив мають менеджери, подібні Френку Венегасу, на діяльність організацій? Тут варто докладніше обговорити таке питання: чи обов’язково успіхи або невдачі організацій залежать безпосередньо від роботи управлінського персоналу?
Ділова гра «Моя роль у команді»
Мета:
1. Прояснити ролі в команді.
2. З’ясувати свої власні очікування та очікування інших членів команди від мене.
3. Зрозуміти сутність процесу розподілу ролей.
Розмір групи:
Єдина робоча команда чисельністю до 12 осіб.
Хід гри:
1. Ведучий розповідає про три елементи ЗЕП-моделі: ролі, спрямовані на Завдання; Его-спрямовані ролі; ролі, спрямовані на Підтримку.
2. Ведучий просить членів команди заповнити ЗЕП-опитувальник тільки стосовно себе.
3. Ведучий пропонує кому-небудь із групи стати добровольцем.
4. Ведучий просить членів команди заповнити ЗЕП- опитувальник на добровольця.
5. Потім доброволець розповідає учасникам, як, на його думку, його охарактеризували.
6. Після цього він опитує членів команди й записує їхні справжні відповіді.
7. Ведучий проводить обговорення відповідей.
8. Доброволець та інші учасники команди під керівництвом ведучого починають обговорювати результати.
9. Ведучий переглядає результати, що приводить до нової угоди між добровольцем і товаришами по команді.
10. Кроки 3-9 повторюються доти, доки всі члени команди не побувають у ролі добровольця.
Варіанти проведення заняття:
1. Кожен учасник може заповнити ЗЕП- опитувальник на себе та на інших членів команди заздалегідь.
ЗЕП- опитувальник
| Слабкий ступінь Високий ступінь прояву прояву | ||||||
| Ролі, спрямовані на Завдання: підтримують здатності групи доводити почату справа до кінця. | ||||||
| 1. | Залучення до взаємодії | |||||
| 2. | Надання/пошук інформації | |||||
| 3. | Надання/пошук точок зору | |||||
| 4. | Роз’яснення | |||||
| 5. | Підбиття підсумків | |||||
| Его-спрямовані ролі: не сприяють ефективній роботі команди | ||||||
| 1. | Створення труднощів | |||||
| 2. | Тенденція кидати почату справу | |||||
| 3. | Домінування | |||||
| 4. | Прояв агресивності | |||||
| 5. | Тенденція засуджувати | |||||
| Ролі, спрямовані на Підтримку: сприяють здатності команди створювати й підтримувати ефективні міжособистісні відносини. | ||||||
| 1. | Узгодження | |||||
| 2. | Здатність іти на компроміс | |||||
| 3. | Надання допомоги | |||||
| 4. | Курирування | |||||
| 5. | Підтримка |
Тест « Чи зможете ви успішно працювати в команді?»
Інструкція.Ця вправа допоможе вам проаналізувати свою поведінку з погляду того, наскільки успішно ви будете працювати в команді. По кожній парі перерахованих у таблиці характеристик поставте «галочку» у тому стовпчику, заголовок якого найточніше всього описує вашу поведінку в навчальних групах, у клубах або студентських чи робочих групах (якщо ви працюєте).
| Характеристика | Дуже схоже на мене | Трохи схоже на мене | Мене характе-ризує і те, й інше | Трохи схоже на мене | Дуже схоже на мене | Характеристика |
| Здатний змінювати свої погляди та ідеї | Нездатний змінювати свої погляди та ідеї | |||||
| Сприйнят-ливий до нових ідей | Не сприймаю нові ідеї | |||||
| Прислухо-вуюсь до думки оточуючих | Не прислуховуюсь до думки оточуючих | |||||
| Довіряю оточуючим | Не довіряю оточуючим | |||||
| Охоче беру участь в обговореннях на зборах групи | Ухиляюся від участі в обговореннях на зборах групи | |||||
| Цікавлюся справами оточуючих | Не цікавлюся справами оточуючих | |||||
| Серйозно ставлюсь до своїх робочих обов’язків | Несерйозно ставлюсь до своїх робочих обов’язків | |||||
| Готовий ділитися повноважен-нями з іншими членами групи | Прагну до максимального контролю над групою | |||||
| Спонукаю співробітник-ків до активної участі у спільній роботі | Покладаюся на те, що співробітники будуть брати участь у роботі команди самостійно | |||||
| Інтереси групи для мене вищі за мої особисті інтереси | Інтереси групи для мене вищі, ніж мої особисті |
Ключ та інтерпретація оцінки:
Якщо більш ніж на половину запропонованих питань ви відповіли «Дуже схоже на мене» або «Небагато схоже на мене», то, цілком імовірно, ви будете ефективно працювати в команді. Однак, можливо, щоб глибше проаналізувати свої здібності працювати в колективі, ви захочете відповісти на такі додаткові питання:
1. Чи збігаються питання, наведені в цьому тесті, з вашою концепцією ефективного члена команди. Чому?
2. Ґрунтуючись на своїх відповідях, спробуйте визначити, які ваші сильні й слабкі сторони як члена команди?
3. Як би ви оцінили свою здатність працювати в команді на основі отриманих відповідей?
Тестові завдання
1. Команда – це:
а) сукупність міжособистісних відношень, створюваних для досягнення поставлених цілей;
б) дві або більше особи, які тісно взаємодіють одна з одною, усвідомлюють своє членство в групі, приналежність до неї інших, свою позитивну залежність одна від одної для досягнення загальних цілей;
в) стійка система соціально значимих рис, що характеризують індивіда як члена організації.
2. Достоїнства командної роботи:
а) відсутність керівництва; можливість розслабитись і робити стільки скільки хочеш; відсутність «мазунчиків»;
б) формування корпоративного духу; розвиток здібностей до прийняття рішень; зростання підтримки впровадження; посилення контролю (розвиток автономії); посилення впливу лідера; навчання командної роботи; підвищення продуктивності праці;
в) однакова заробітна плата у всіх; всі працюють однаково; відсутні прогульники.
3. Принципи розподілу команд на окремі типи:
а) ціль, термін дії, членство, структура;
б) чисельність учасників; наявність лідера; термін дії;
в) структура; термін дії, кількість лідерів; офіційний статус.
4. Вертикальна (функціональна) команда – це
а) тип робочої команди, що відповідає за повний робочій процес (або його частину), який полягає в забезпеченні продукцією або послугами зовнішнього чи внутрішнього (по відношенню до організації) клієнта;
б) тип робочої команди, члени якої є професіоналами в різних областях (або спеціалістами з виконання певних функцій) і працюють спільно над виконанням тих чи інших задач, які стоять перед організацією;
в) тип робочої команди, що складається з менеджера та його підлеглих, які належать до конкретного функціонального відділу.
5. Горизонтальна команда (команда з перехресними функціями) – це:
а) тип робочої команди, що відповідає за повний робочій процес (або його частину), який полягає в забезпеченні продукцією або послугами зовнішнього чи внутрішнього (по відношенню до організації) клієнта;
б) тип робочої команди, члени якої є професіоналами в різних областях (або спеціалістами з виконання певних функцій) і працюють спільно над виконанням тих чи інших задач, які стоять перед організацією;
в) тип робочої команди, що складається з менеджера та його підлеглих, які належать до конкретного функціонального відділу.
6. Виробнича команда – це
а) тип робочої команди, що відповідає за повний робочій процес (або його частину), який полягає в забезпеченні продукцією або послугами зовнішнього чи внутрішнього (по відношенню до організації) клієнта;
б) тип робочої команди, члени якої є професіоналами в різних областях (або спеціалістами з виконання певних функцій) і працюють спільно над виконанням тих чи інших задач, які стоять перед організацією;
в) тип робочої команди, що складається з менеджера та його підлеглих, які належать до конкретного функціонального відділу.
7. Самокерована команда – це
а) тип робочої команди, члени якої є професіоналами в різних областях (або спеціалістами з виконання певних функцій) і працюють спільно над виконанням тих чи інших задач, які стоять перед організацією;
б) тип робочої команди, що працює без менеджера і відповідає за повний робочий процес (або його частину), який полягає в забезпеченні продукцією або послугами зовнішнього чи внутрішнього (по відношенню до організації) клієнта;
в) відповідні визначенню команди, однак взаємодія їх учасників обмежена, тому що вони знаходяться на значних відстанях одна від одної.
8. Дистанційні команди – це:
а) тип робочої команди, члени якої є професіоналами в різних областях (або спеціалістами з виконання певних функцій) і працюють спільно над виконанням тих чи інших задач, які стоять перед організацією;
б) тип робочої команди, що працює без менеджера і відповідає за повний робочий процес (або його частину), який полягає в забезпеченні продукцією або послугами зовнішнього чи внутрішнього (по відношенню до організації) клієнта;
в) групи, відповідні визначенню команди, однак взаємодія їх учасників обмежена, тому що вони знаходяться на значних відстанях одна від одної.
9. Характеристики ефективних команд:
а) чіткі цілі, необхідні навики і вміння, взаємна довіра, загальна прихильність, високий рівень спілкування, уміння домовлятися, ефективне керівництво, внутрішня і зовнішня підтримка;
б) висока продуктивність праці, відсутність конфліктів, чітке виконання розпоряджень керівника, жорстко фіксовані функціональні обов’язки кожного члена;
в) чіткі цілі, ефективне керівництво, відсутність самоуправління, чітка визначеність і фіксованість етапів прийняття рішень і виконання завдань.
10. На ефективність команди впливають фактори:
а) керівництво, мотивація, дисципліна, рівень освіти;
б) особисті якості керівника, складність завдання, рівень оплати;
в) зміст завдання, структура, культура і процес.
11. Чим відрізняється команда від групи?
а) кількість учасників; процес комунікацій; розподіл ролей;
б) співучасть у виконанні ролі лідера; індивідуальна і взаємна відповідальність; спільна праця над реальним ділом;
в) мотивація праці; рівень оплати; кількість ролей.
Бібліографічний список [ 1-8 ]
КонтрольНІ ЗАХОДИ
Оцінювання знань та вмінь студентів академії з навчальної дисципліни «Організаційна поведінка», формою підсумкового контролю, з якої є підсумковий модульний контроль, здійснюється на підставі результатів поточного контролю знань, що включає в себе належне ведення конспекту, набір балів на практичних заняттях відповідно до встановленої кількості балів за опрацювання кожної теми (тестові завдання, відповідь студента на теоретичні запитання з теми й аналіз ситуаційних завдань з дисципліни).
На поточний контроль з дисципліни також виноситься індивідуальна робота (ІНДЗ).