Материалы к тренингу повышения психологической готовности коллектива.

К первому дню.

Вопросы анкеты первого дня тренинга.

1. Ваше понимание психологической готовности коллектива к выполнению служебных задач как в повседневной, так и в боевой обстановке.

2. Какими качествами, на Ваш взгляд, должен обладать начальник караула, чтобы повысить психологическую готовность личного состава?

3. Что Вы делаете для повышения своей собственной психологической готовности?

4. Что делается системой МЧС для повышения психологической готовности сотрудников?

5. Какие проблемы чаще всего возникают с выполнением боевых задач?

6. Как они решаются?

7. Какие решения по выполнению служебных задач тяжелее всего принимать?

8. Как часто приходится принимать такие «тяжелые» решения?

9. Какие трудности возникают во взаимодействии с личным составом смены при выполнении служебных задач?

10. Какие трудности с личным составом возникают в ситуации угрозы жизни и здоровью?

11. Как Вы с ними справляетесь?

12. Какие трудности возникают во взаимодействии с вышестоящим руководством?

13. Какие трудности возникают во взаимодействии с руководителями тушения пожаров?

14. Что бы Вы хотели получить от занятий для себя как специалистов-руководителей?

Описание групповых норм.

1. Конфиденциальность. Вся личностная информация, полученная на этом тренинге, остается между нами. Описывая случаи из жизни других людей, рассказывая об их поступках, поведении, переживаниях, нельзя передавать их слова и при этом называть их имена или давать описания этих людей.

На разных тренингах, в зависимости от состава участников, соглашение может включать дополнительные ограничения, или наоборот. К примеру, для знакомых до тренинга людей или живущих в одном районе соглашение будет более жестким.

2. Обращаться друг к другу по имени и на «ты». Имя может быть как реальным, так и тренинговым. Необходимо также обговорить, как обращаться к тезкам, если таковые будут.

3. Распорядок групповых занятий. Тоже кратко - важно договориться о времени начала и конца занятий на протяжении всех дней тренинга и о перерывах. Следует помнить о том, что можно назвать четко длительность перерыва, нельзя назвать точное время его начала – оно может несколько колебаться в зависимости от групповой работы - перерыв должен быть логичным. То же самое можно сказать и о конце занятий - на деле он получается «плавающим» в зависимости от интенсивности групповой работы, хотя желательно заканчивать занятия и делать перерывы примерно в одно и тоже время.

4. Искренность и открытость. Суть этого соглашения - говорить о том, что думаем, чувствуем, ощущаем на самом деле, а не то, что может понравиться окружающим. Чувства каждого присутствующего – это еще и достояние группы. Поэтому приветствуется любое проявление чувств, даже если кажется, что это неуместно. Кроме того, договариваемся искренне отвечать на вопросы и давать «обратную связь».

5. «Здесь и сейчас». Конечно, мы не ставим цель отказаться от воспоминаний, и, по-видимому, очень важно иногда высказать свою мировоззренческую позицию. Но процесс тренинга ценен тем, что есть возможность анализировать именно текущий момент. В жизни редко предоставляется такая возможность – мы либо погружаемся в свои мысли о том, что уже произошло, либо планируем и обдумываем будущее. Необходимо быть очень внимательным к своему состоянию в процессе тренинга и, по возможности, говорить об этом.

Принцип «здесь и сейчас» останется лишь принципом, если со стороны тренера не будут звучать вопросы: «Что ты чувствуешь? Что сейчас с тобой происходит? Почему ты говоришь об этом именно сейчас?» Если эта привычка – быть в моменте, развита у тренера, тогда остальные очень быстро освоят ее.

6. Не оценивать и не давать советов. Это правило означает избегать фраз типа: «Ты поступил плохо», «Ты должен был сделать так-то и так-то и т.п. Говорить нужно всегда от своего имени (так называемые «Я - высказывания»).

Объяснить необходимость этого соглашения необходимо с позиции безопасности тренинга для всех присутствующих, бережного отношения к личности другого.

7. Право сказать «стоп». Если кому-либо из участников не захочется выполнять какое-либо упражнение, отвечать на вопрос, он может воспользоваться правом «стоп». Поводом для отказа может служить сильный психологический дискомфорт или боль, которую не хочется усугублять. Необходимо подчеркнуть, что это единичные случаи, т.к. присутствие наблюдателя, не участвующего ни в чем, и ничего о себе не говорящего, плохо сказывается на работе всей группы.

Ко второму дню.

Пояснения к правилам эффективной критики:

1. Прежде чем критиковать, проверьте объективность ваших требований к сотруднику. Требования должны быть реальны (соответствовать обязанностям, профессиональному опыту сотрудника), своевременны, систематичны, аргументированы (т.е. поняты и приняты подчиненным), предметны (иметь точные указания на сроки, объем, содержание работ, а не фразы типа «работайте лучше»). Если такие правила Вами не соблюдается, подчиненный никогда не примет критику как справедливую.

2. Выслушайте объяснения (помните: 40% критики идет не по адресу).

3. Сохраняйте ровный тон (в правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм, предприятий есть и такое: «Во взаимоотношениях с подчиненными имейте бесконечное терпение!»).

4. Прежде чем критиковать, найдите, за что похвалить, и похвалите. Это очень действенный прием. Особенно желательно его применение в преддверии серьезной критики. Например, вы говорите: «Мы с вами работаем вместе (столько-то лет). Нередко ваши результаты были просто великолепны (приводите 1-2 примера). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?». В данной ситуации подчиненному сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований – ведь он увидел, что отмечается все – и хорошее, и плохое.

Подыскивая, за что похвалить, вы оказываете помощь не только собеседнику, но и себе, поскольку сопоставление хорошего и плохого сделает и вашу позицию более взвешенной и более терпимой. Это облегчит выполнение двух предыдущих правил: выслушать и сохранять ровный тон. Это очень важный момент: ведь недовольство критикой «съедает» значительную часть конструктивного смысла замечаний.

5. Критикуйте поступки, а не человека. Естественно спросить: «Чем вы объясните просчеты в вашей работе?». И наоборот, грубой ошибкой являются обобщения с переходом на личность и навешивание ярлыков («бездельник», «разгильдяй», «лодырь» и т.п.). Каждый может согласиться, что он ошибся, особенно если факты налицо, но никто не согласится с тем, что он плохой человек. В последнем случае закладывается конфронтация, отдаляющая стороны от взаимопонимания. Осознание же ошибки – это уже путь к ее исправлению.

6. Не ищите «козла отпущения». Подчиненные всегда это чувствуют, как и любую другую несправедливость, хотя и не всегда имеют смелость сказать об этом руководителю. И если критикующий ищет «крайнего», то за его спиной они выскажут все, что думают о нем.

7. Вместе с критикой желательна аргументированная самокритика. Прежде чем критиковать другого, скажите о своих собственных ошибках. Признание вины, собственных промахов у критикующего позволяет воспринимать критику не так остро, и самолюбие оказывается менее уязвленным.

8. Ищите вместе решение, а не обвиняйте. Обвинение не способствует конструктивному решению. Чтобы настроить подчиненного на поиск решения, а не оправдания, помогите ему «сохранить лицо», т.е. не унижайте его достоинство.

Некоторые руководители рассматривают возможность указать подчиненному на его промахи как средство утвердить свой авторитет, показать свое превосходство. Фактически уже сами по себе дельные замечания и дадут именно такой эффект. Но акцентировать на этом внимание, смаковать просчеты подчиненного, принижать тем самым его как личность – это тот перебор, который приносит обратный эффект. Вместо уважения возникает антипатия, ибо подчеркивание превосходства является сильным конфликтогеном.

Итак, необходимо направить мысли провинившегося по конструктивному пути. Этому способствуют и следующие правила.

9. Не критикуйте при свидетелях.Критика при посторонних тем сильнее понижает имидж человека, чем больше свидетелей его позора. В противоположность этому хвалить лучше всего при свидетелях.

10. Проявите эмпатию к критикуемому (поставьте себя на место критикуемого). Поставив себя на его место, легче понять, как исцелить от ошибок, не нанося ему ран.

К третьему дню.

Примеры карточек с конфликтными ситуациями:

1. Вы договорились пойти с другом (фанатом футбола) на футбольный матч и опоздали. В результате вы прозевали начало игры, когда был открыт счет. Ваш друг крайне недоволен. Вы говорите…

2. Вас неожиданно пригласили в гости старые друзья, с которыми вы давно не виделись. Через некоторое время звонит Ваша жена и говорит, что купила билеты в кино на сегодня. Вы очень хотите пойти к друзьям, а жена с Вами в кино. Вы говорите…

3. Собака Вашего соседа испугала Вашего ребенка. Вы звоните в дверь соседа. Он показывается на пороге. Вы говорите…

4. Ваш приятель не отдал Вам в назначенный срок взятые в долг деньги. Вы говорите…

5. Ваш подчиненный не справился с порученным ему заданием и дает Вам понять, что это не его вина, а скорее Ваша. Вы говорите…

6. В поликлинике один из больных пытается без очереди пройти к врачу. Все молчат. Вы говорите…

7. Ваш ребенок наотрез отказывается делать уроки. Вы говорите ему…

8. Ваш начальник необоснованно срезал Вам премию уже во второй раз. Вы приходите к нему в кабинет и говорите…

9. Ваша жена настаивает на том, чтобы Вы переключили телевизор на один из ее любимых сериалов, а Вы смотрите то, что нравится Вам. Вы говорите…

К четвертому дню.

Примеры ситуаций и возможные вопросы тренера.

1. После тушения пожара в подвале осталось сильное задымление. Начальник караула в нарушение инструкции пошел один осматривать помещение и потерялся. Кислород был на исходе, запаниковал.

Возможные вопросы: были ли Вы в аналогичной ситуации, что чувствовали, как действовали? Что в данной ситуации надо сделать начальнику караула? (окончание истории: взял себя в руки, снял маску, лег на пол и выполз на сквозняк). Как именно «взять себя в руки»?

2. Вы как начальник караула посылаете звено на разведку, один из подчиненных отказывается идти. Вы видите, что он боится.

Возможные вопросы: Что делать в данной ситуации? Был ли кто-то из Вас в подобной ситуации, если да, то как справились? Имеет ли смысл посылать его в огонь или лучше оставить снаружи?

3. Вы во главе звена пошли на разведку здания, скомандовали подъем по лестнице. Поднявшись на два пролета, Вы слышите, как один из подчиненных закричал, что здание сейчас рухнет, все остальные повернулись и готовы бегом бежать вниз, наружу из здания.

Вопросы аналогичны предыдущим ситуациям.

4. Вы с подчиненными в составе группы пошли на разведку. В условиях сильного задымления вы с одним из подчиненных оторвались от основного состава группы и потерялись. Кислорода осталось на 15 минут (можно усложнить задачу, например сокращением времени). Ваш подчиненный запаниковал.

Вопросы аналогичны предыдущим ситуациям.

По ситуациям 2, 3 и 4 имеет смысл сделать инсценировку.

К пятому дню.