Как работают роли в команде при решении проблем

Фазы развития группы

Выделяют следующие стадии развития группы: стадия формирования, стадия психологической напряженности; стадия нормализации; стадия деятельности.

1. Стадия формирования. Когда группа формируется, ее члены осторожно исследуют границы приемлемого поведения в группе. Это–стадия перехода индивида от состояния независимого лица к статусу члена группы. Члены группы испытывают такие чувства как волнение, нетерпение, оптимизм, подозрение, опасение и беспокойство относительно будущей работы и способов взаимодействия с другими членами группы. Они делают первоначальные, пробные шаги приспособления к группе, пытаются определить задачу и решить, как она будет выполнена; пытаются определить, как вести себя в группе и как следует иметь дело с проблемами группы; решают, какая информация нужна и как она должна быть собрана. Скрыто или открыто члены группы ищут руководителя, ждут объяснений цели, планов, жаждут деятельности, они заняты обсуждением второстепенных или общеизвестных вещей, абстрактных концепций и проблем, признаков или вопросов, не имеющих отношения к задаче. Идет «светский разговор», фасадное общение, отказ от личностного самовыражения.

2. Стадия психологической напряженности – стадия бурления, шторминга. Шторминг – вероятно, наиболее трудная стадия для команды. Это похоже на то, как будто члены группы сделали прыжок в воду и, думая, что они тонут, начинают метаться. Они понимают, что задача более трудная, чем они предполагали, и становятся вспыльчивыми, обидчивыми, обвиняющими или чрезмерно фанатичными. На стадии шторминга для членов группы характерно:

 сопротивление выполнению задачи и новым подходам к совершенствованию качества (отличным от тех, которые каждый индивидуальный член находит удобным для использования);

 резкие колебания отношения к членам команды и к успеху проекта;

 продолжение обсуждения проблем среди членов группы, даже когда они договариваются о конкретном результате;

 оборонительность и соревновательность; разбивка на фракции и выбор союзников; борьба за лидерство;

 установление нереалистичных целей;

 восприятие «иерархии»;

 отсутствие единства, повышенная напряженность и ревность.

Многие члены команды испытывают чувство давления и напряжения, но постепенно они начинают понимать друг друга.

3. Стадия нормализации. Во время этой стадии члены группы определяют уровень лояльности и распределяют обязанности. Они принимают группу, ее основные правила, или «нормы», роли в группе ииндивидуальные особенности членов группы. Эмоциональный конфликт снижен, первоначально конкурентные отношения замещаются на более сотрудничающие. Другими словами, поскольку члены команды понимают, что они не собираются тонуть, они прекращают метаться и начинают помогать друг другу находиться на плаву.

Стадия нормализации характеризуется следующими факторами:

• принятие членства в группе;

• появление новой способности – конструктивного выражения критики;

• взаимопомощь и направленность на выполнение работы;

• попытка достичь гармонии, избегая конфликта;

• более дружелюбное, доверительное отношение друг к другу, люди делятся личными проблемами;

• ощущение принадлежности к группе, совместимости, общего духа и общих целей;

• установление и поддержание основных правил и «норм» группы.

Поскольку члены команды начинают учитывать свои различия, у них теперь имеется больше времени и энергии на проект, общее дело. Таким образом они способны к существенному продвижению вперед.

4. Стадия деятельности. На этой стадии группа начинает эффективно выполнять поставленные задачи. Члены группы уладили свои отношения и сформулировали ожидания, выявили и приняли сильные и слабые стороны друг друга, узнали, каковы их роли. Теперь они начинают работать – проводить диагностику и решать проблемы, осуществлять необходимые изменения.

Эта стадия деятельности характеризуется следующими данными:

• члены группы понимают личностные и групповые процессы, сильные и слабые стороны друг друга;

• конструктивное самоизменение;

• удовлетворение продвижением группы;

• работа с проблемами; способность предвидеть и предотвращать проблемы;

• группа важна для ее членов; члены группы близко воспринимают все ее проблемы.

Теперь группа действительно становится эффективной единицей и начинает производительно работать.

Продолжительность и интенсивность этих стадий изменяется от группы к группе. Иногда четвертая стадия достигается за одну или две встречи; в другом случае на это могут потребоваться месяцы и годы.

ХАРАКТЕРИСТИКА РОЛЕЙ В КОМАНДЕ

Роли, которые люди реализуют в процессе командной работы, опре­деляют тот вклад, который ими вносится в результаты совместной деятельности. Каждая роль требует наличия определенных личных качеств и профессиональных навыков, необходимых для ее успеш­ного исполнения, но при этом допускает определенные слабые сто­роны, знание которых также нужно для того, чтобы получить от человека как можно больше пользы в процессе командной работы.

Положение лидера команды является наиболее сложным, и дале­ко не каждый может соответствовать требованиям этой позиции. Можно выделить две роли, соответствующие этому статусу, а выбор кандидатуры зависит от структуры, целей и, конечно, профессио­нальной подготовки каждого члена группы. В группе, где сложилась четкая система подчинения, определенная иерархия, наиболее подхо­дящая кандидатура — человек, способный выполнить роль Лидера. Там, где члены группы действуют на равных, где в зависимости от ситуации каждый раз будет новый лидер, лучше всего подойдет человек, способный взять на себя роль Организатора.

Трудности могут возникнуть, если наиболее подходящий на по­зицию лидера человек не занимает руководящей должности, т. е. не имеет формального статуса в группе. Можно пойти на компромиссе ситуации, если вопросы о статусе не принимаются во внимание ради обеспечения слаженной работы группы. Одно из преимуществ ситуа­ции, когда группа может самостоятельно определить свой состав с точки зрения распределения ролей, состоит в том, что этот процесс для участников проходит легко, объективно и без боязни "потерять лицо".

Роли Лидера и Организатора в чем-то пересекаются, а иногда требуют достаточно разных качеств и способностей, поэтому их следует рассматривать как возможные альтернативы. Роль Нефор­мального лидера, как будет ясно из приведенной ниже характе­ристики, охватывает более широкий круг профессиональных навы­ков (некоторые из них свойственны Формальному лидеру, Контро­леру и Командному игроку), роль Формального лидера имеет более ярко выраженный силовой, понуждающий и направляющий стиль руководства, который может лучше соответствовать ситуа­циям, где необходимо действие.

Неформальный лидер (НЛ)

Контролирует, как команда продвигается к достижению поставленных целей, наилучшим образом используя имеющиеся ресурсы; определяет сильные и слабые качества команды и обеспечивает наилучшее использование потенциала каждого члена команды.

Разъясняет цели и задачи группы.

Отбирает проблемы, по которым необходимо принимать реше­ния, и определяет очередность их решения.

Помогает определить роли, обязанности и границы обязанностей внутри группы.

Обобщает все мнения и достижения группы и представляет ре­шения, принимаемые ею.

Сильные стороны — способность завоевывать уважение и вызы­вать энтузиазм, легко общаться с другими, наличие чувства времени, уравновешенность.

Допустимые слабые стороны — невысокий уровень развития творческих или интеллектуальных способностей.

Формальный лидер (ФЛ)

Организует работу команды, направляет внимание на постановку целей и приоритетов, придает направленность и форму групповым дискуссиям, а также законченность результатам деятельности группы.

Участвует в распределении ролей,

разграничивает функции членов команды, определяет их обязан­ности, ставит задачи и цели.

Находит или пытается найти оптимальную форму проведения групповых дискуссий (обсуждения, совещания и т. п.).

Направляет группу на достижение соглашения по проводимой политике и действиям и на принятие решений

Сильные стороны — умение вести за собой и уверенность в себе.

Допустимые слабые стороны — нетерпимость к нечетко сформулированным идеям и предложениям и к людям, не имеющим собcтвенного мнения или ясной позиции.

Примечание: при распределении ролей в группе роли Формального лидера и Неформального лидера рассматриваются как альтернативные.

Генератор идей (Г)

Выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание общим вопросам, и осуществляет поиск возможных ошибок при решении проблем, с которым» сталкивается группа.

Делает критические замечания, что может оказаться полезным, если приводит к новым предложениям.

Предлагает по-новому взглянуть на уже согласо­ванные действия.

Сильные стороны — независимость в суждении, высокий интеллект, богатое воображение.

Допустимые слабые стороны — недостает практичности склонность к "витанию в облаках" или недостаточная конкретность в суждениях, а также низкая способность к установлению доверительных отношений с другими людьми.

Критик (К)

Анализирует проблемы и ситуации. Настроен на выявление слабых сторон сделанных предложений или таких аспектов обсуждаемой проблемы или наличной ситуации, которые не получили должного отражения в ходе группового обсуждения.

Интерпретирует сложный письменный материал разъясняет неясности для других членов команды.

Оценивает суждения и вклад каждого члена команды.

Сильные стороны — невозмутимость, способность критически мыслить, включая способность предвидеть последствия предложе­ний, объективность.

Допустимые слабые стороны — стремление к критике, недоста­точно развитая способность к сопереживанию, к тому, чтобы учесть или извинить те или иные человеческие слабости, мешающие работе команды.

Практик (П)

Превращает идеи и планы в практиче­ские рабочие процедуры.

Настойчиво и результативно рабо­тает для практической реализации, до­ведения до конкретного результата со­гласованных планов.

Превращает идеи и разговоры в практические дела.

Определяет, какие из предлагаемых проектов осуществимы. "Просеивает" предложения, с тем, чтобы они соответствовали со­гласованным планам и принятым системам.

Сильные стороны — самоконтроль и внутренняя дисциплина в сочетании с реализмом и практическим здравым смыслом.

Допустимые слабые стороны — недостаточная гибкость и не­восприимчивость к новым идеям, которые еще не прошли испытания временем.

Командный игрок (КИ)

Поощряет членов команды к прояв­лению их сильных качеств, улучшает общение между членами команды и предпринимает конкретные шаги для укрепления командного духа.

Оказывает психологическую под­держку и помощь другим членам команды.

Развивает или распространяет идеи и предложения, высказанные другими.

Вовлекает пассивных членов команды в процесс совместной работы, вдохновляет других на работу.

Сильные стороны — способность добиться взаимопонимания с членами команды, гибкость, популярность и умение слушать других.

Допустимые слабые стороны — недостаточные решительности; твердость, нежелание вступать в трения и противоборство с другими членами команды.

7. Разведчик (Р)

Исследует и докладывает группе о тех идеях событиях и ресурсах, которые имеются за пределами группы; ищет внешние контакты, полезные команде, и проводит все необходимые переговоры.

Внедряет идеи и разработки, высказанные» сделанные вне команды.

Сильные стороны — сильный, пытливый характер, готовность видеть в каждом новом деле, проекте новые возможности.

Допустимые слабые стороны — чрезмерный энтузиазм и отсутствие четкого плана дальнейших действий.

Контролер (Кон)

Обеспечивает необходимые условия, для того, чтобы команда была максимально застрахована от ошибок как из-за неправильного выбора необходимых действий, так и по причине бездействия; активно ведет поиск сторон работы, требующих повышенного внимания, поддерживает в команде чувство постоянной готовности к действиям.

Подчеркивает необходимость завершения работы над поставленной задачей, действует согласно установленным целям и графикам, всегда побуждает других с рвением относиться к работе.

Ищет ошибки, промахи и просчеты.

Сильные стороны — способность сочетать озабоченность поддержанием существующего порядка с целеустремленностью и высокой организованностью при движении к намеченной цели. Сильны­ми личностными чертами являются самоконтроль и сила характера.

Допустимые слабые стороны — нетерпимость к тем, кто неряш­лив, несобран и плохо организован при выполнении работы.

Как правило, в групповых дискуссиях выделяется несколько фаз:

1. Ориентировка. На этой фазе определяется тема и цели дискуссии. Следует проследить, чтобы тема дискуссии была сходным образом понята всеми участниками, в противном случае разговор может оказаться бессмысленным.

2. Сбор информации. На этой стадии участники высказывают свои мнения, чувства, суждения, идеи по существу рассматриваемого вопроса. Если дискуссия посвящена поиску решения конкретной проблемы – целесообразно предложить участникам высказывать все возможные решения, которые приходят им в голову, без их критической оценки (т.е. применить метод «мозгового штурма»).

3. Упорядочение, обоснование и совместная оценка полученной в ходе обсуждения информации. На этой же стадии происходит критическая оценка предложенных ранее вариантов решения поставленных проблем.

4. Завершение дискуссии: подведение итогов, сопоставление целей дискуссии с полученными результатами. Если обсуждалась конкретная проблема, на этой стадии звучит ее решение.

Как работают роли в команде при решении проблем

Каждый член команды обладает определенными интеллектуальными особенностями. Один "фонтанирует" новыми идеями, другой лучше ориентируется среди готовых инструкций, третий склонен видеть все "в черном цвете", четвертый любит пофилософствовать.

Нередко эти особенности начинают раздражать членов команды. Однако если их грамотно использовать при решении проблем, это принесет команде ощутимую пользу. Важно правильно распределить роли.

В самом общем случае при решении сложных проблем можно выделить четыре основные роли:

Генератор идей— член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и с широким кругозором, с хорошо развитым творческим мышлением, воображением и фантазией;

Аналитик— член команды, обладающий склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и обычным людям. Он также обладает способностью и навыками выделения критериев и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет соотносить идею и потребности практики, продумывает технологический цикл реализации идеи, оценивает риски и последствия, составляет общий план совместных действий;

Реализатор (Прагматик)— член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, организовать все совместные действия, правильно распределить роли;

Конструктивный критик— это тот, кто умеет внимательно выслушать все рассуждения и не побояться высказать минусы. Когда команда начинает переубеждать Критика, она находит дополнительные аргументы в защиту своей позиции и также может обнаружить и неучтенные риски. Критик нередко оказывается раздражителем для команды. Однако если вся команда согласилась с наличием роли Критика, негативных эмоций возникать не должно. Роль Критика в команде — это роль провокатора, стимулирующего проявление конструктивной активности всей команды, благодаря которой любая идея может быть доведена до совершенства.