Достоинства и недостатки различных методов подбора кандидатов 7 страница. Определение коэффициента квалификационного уровня осуществляется следующим образом:

Определение коэффициента квалификационного уровня осуществляется следующим образом:

а) исходя из соотношений в оплате труда, фактически сложившихся за период, предшествующий бестарифной системе оплаты труда;

б) исходя из соотношений в оплате труда, вытекающих из действующих условий оплаты труда работников в период, предшествующий бестарифной системе.

Разновидностью бестарифной системы оплаты труда являются:

- система оплаты труда с использованием коэффициента стоимости труда;

- экспертная система оценки результатов труда;

- «паевая» система оплаты труда;

- комиссионная система оплаты труда;

- система «плавающих окладов».

Оплата труда на комиссионной основе широко применяется в организациях, оказывающих услуги населению, осуществляющих торговые операции, для работников отделов сбыта, внешнеэкономической службы организации, рекламных агентов. Заработок работника за выполнение возложенных на него трудовых обязанностей определяется при этом в виде фиксированного (процентного) дохода от продажи продукции.

При системе плавающих окладов сотрудники получают деньги в зависимости от результата их работы, прибыли организации и суммы денежных средств, которую планируют расходовать на заработную плату. Руководитель организации может ежемесячно издавать приказ о повышении или понижении зарплаты на определенный коэффициент.

Сумму, выдаваемую сотруднику, рассчитывают как произведение оклада на коэффициент повышения (понижения) зарплаты. Этот коэффициент руководитель определяет самостоятельно и утверждает в приказе. Чтобы его рассчитать, необходимо сумму средств, направленных на выплату, разделить на сумму фонда оплаты труда, установленную в штатном расписании.

Существует множество комбинированных систем оплаты труда.

Система оплаты труда с групповым премированием очень похожа на бестарифную. Отличие заключается в том, что заработная плата работников здесь состоит из двух частей: оклада и премии. Оклад определяется для каждого работника в соответствии с трудовым договором, премия определяется аналогично заработной плате при бестарифной системе оплаты труда.

Устанавливается общая сумма премий либо для отдела, либо для группы сотрудников, занятых в одном проекте. Далее определяется доля занятости каждого сотрудника в этом проекте. После этого рассчитываются уже непосредственно суммы премий всем участникам проекта. Для расчета премии каждого сотрудника используется та же формула, что и в расчете заработной платы при бестарифной системе оплаты труда.

Система оплаты труда с премиями за знания и компетенцию. Премии в этом случае начисляются не за достигнутые результаты в работе, а за полученные навыки или знания. То есть чем выше квалификация или степень образования работника, тем большую премию он получит. Разумеется, последнее утверждение верно, если образование и квалификация специалиста соответствуют занимаемой должности и характеру работы.

Заработная плата при бонусной системе состоит из двух частей: оклада и премии. Бонус (вознаграждение или премия) может быть личный и командный.

Личный бонус – вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции/услуги, экономию ресурсов и т.п.)

Командный бонус– премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.)

Размер премии (в процентах) для каждого работника должен быть четко определен. Он зависит от выручки, полученной непосредственно работником, общих доходов или прибыли организации.

Бонусная система оплаты труда применяется, например, для тех, от чьей работы напрямую зависят доходы или прибыль организации (например, работников торговли, сферы услуг).

Тантьема – это дополнительное вознаграждение (премия) представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей. Например, повышение общей прибыли предприятия, продвижение и закрепление нового товара/услуги на рынке, успешную реализацию стратегических установок, существенное снижение величины издержек производства, значительную экономию ресурсов, повышение эффективности производства и т.п.

Все системы заработной платы в зависимости от того, какой основной показатель применяется для определения результатов труда, принято подразделять на две большие группы, называемыми формами заработной платы.

22.Структура заработной платы сотрудника предприятия

В рыночной экономике заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов указанного трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет предмет функции управления трудом и заработной платой. Заработная плата является частью ВНП, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отраслями народного хозяйства, предприятиями и отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложения товаров.

Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи.

В модели стоимости товара К. Маркса заработная плата составляет важнейший компонент стоимости продукции:

S = С + V + m

где: S - стоимость товара в денежном измерении;

C - стоимость овеществленных средств и предметов труда;- стоимость рабочей силы;

m - прибавочный продукт.

Эта модель существенно не изменилась в последующие сто лет и в современной рыночной экономике имеет следующий вид:

S = (М + А + 3 + О + Н) + П

где: М - стоимость материалов, сырья и полуфабрикатов;

А - амортизационные отчисления;

- заработная плата (основная и дополнительная);

О - обязательные отчисления от заработной платы;

Н - накладные расходы;

П -прибыль.

Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте. Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

В практике организации оплаты труда используются две основные формы заработной платы - повременная и сдельная. Повременной называется такая форма оплаты труда, при которой заработная плата работнику начисляется по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. При сдельной оплате труда заработная плата начисляется по заранее установленной расценке за каждую единицу выполненной работы или изготовленной продукции.

Таким образом, структура дохода позволяет определить, какие составляющие элементы входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей величине заработной платы.

В общем виде структура дохода работников предприятий имеет следующий вид, как показано на рис. 1.

Основной частью дохода работников предприятия является заработная плата, которая включает:

1) тарифную часть - оплату по тарифным ставкам и окладам;

2) доплаты и компенсации;

) надбавки;

) премии.

Рис. 1. Структура дохода работников предприятий

Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью.

Назначение доплат - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Компенсации учитывают независящие от предприятия факторы, в том числе рост цен.

Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов. Таким образом, доплаты и компенсации отражают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от сотрудника. Надбавки и премии отражают результаты его собственных достижений.

Тарифные ставки и оклады устанавливаются на основе тарифных договоров в соответствии со сложностью труда, его ответственностью, уровнем цен на предметы потребления, ситуацией на рынке труда и другими факторами. При выборе диапазона тарифной сетки необходимо учитывать различия в сложности работ, экономическое положение предприятия, а также социально-психологические факторы как на предприятии, так и за его пределами. Чем ниже уровень жизни в стране и хуже экономическое положение предприятия, тем меньше должен быть диапазон различий в оплате труда. Практически в России часто бывает наоборот.

Основой формирования тарифных сеток в настоящее время считается аналитический метод оценки работ. На Западе обычно исходят из так называемой женевской схемы, принятой на международном конгрессе в Женеве в 1950 г. Эта схема предполагает анализ работ по следующим важнейшим признакам:

1. Специальные знания и умения (квалификационные требования - профессиональное образование, опыт работы, требования к умственным способностям.

2. Нагрузка - влияние работы на организм человека.

. Ответственность - материальная ответственность, ответственность за персонал в процессе производства, ответственность за сохранность производственной тайны.

. Условия труда - воздействие окружающей среды в процессе производства, в том числе безопасность рабочего места.

Реальные различия в заработке могут превышать диапазон тарифной сетки за счет доплат, надбавок и премий.

Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего, за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Если этого недостаточно, вводятся доплаты к тарифным ставкам на основе аттестации рабочих мест и трудовых процессов по существующим методикам.

Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. В коллективном договоре или в контракте целесообразно указать, что администрация имеет право использовать сменное время работника в пределах нормативного времени.

Надбавки за продуктивность выше нормы до последнего времени чаще всего имели форму сдельного приработка или оплаты за работу с численностью персонала меньше нормативной. Такие выплаты обычно не рассматриваются как надбавки к тарифу, ибо считается, что надбавки устанавливаются администрацией. Но из приведенного выше определения надбавок как относительно постоянной части заработка, отражающей личные достижения работника, следует, что сдельный приработок - это вид надбавок.

Таблица 1. Доплаты к тарифным ставкам (окладам) за уровень занятости работников в течение смены

Кзн	Кзn
	0,95	0,9	0,85	0,8	0,75	0,7	0,65	0,6	0,55
0,95	30,0	24,68	19,43	14,18	8,93	3,68
0,9		30,0	24,42	18,87	13,32	7,77	2,22
0,85			30,0	24,19	18,29	12,39	5,49	0,59
0,8				30,0	23,75	17,5	11,25	5,0
0,75					30,0	23,23	16,63	9,98	3,33
0,7						30,0	22,88	15,73	8,58

Можно выделить следующие причины перевыполнения норм:

1) наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень;

2) применение усовершенствований, которые не оформлены как рационализаторские предложения технического или организационного характера;

) нарушения технологии и техники безопасности;

) чрезмерная интенсивность труда;

) ошибочность нормы.

Только первая причина может считаться объективным основанием для получения сдельного приработка и аналогичных ему выплат. Причины 3 - 5 в нормально организованном производстве не должны иметь места. Что касается второй причины, то необходимо создание экономических и организационных условий, обеспечивающих заинтересованность работника в оформлении рационализаторских предложений и включении их в утвержденный технологический процесс. Для этого вводятся надбавки за личный вклад.

Источником надбавок за рост эффективности является реальная экономия трудовых и материальных ресурсов от применения новшеств. На вознаграждение в виде надбавок и премий может быть направлено до 90 % суммы реального эффекта. Распределение вознаграждения производится с учетом особенностей предприятия. Надбавки за рост эффективности обеспечивают реальные экономические предпосылки для стабилизации коэффициента выполнения норм и перехода к расширению сферы применения повременной оплаты труда с нормированным заданием.

Правильное применение надбавок за рационализацию и рост эффективности может коренным образом изменить ситуацию с перевыполнением норм. Нередки ситуации, когда, например, рабочему невыгодно оформлять рацпредложение, хотя он зарабатывает только на том, что реализует его лишь на одном рабочем месте. Если же ввести надбавки к оплате по тарифу от эффекта, который будет реализован на всех рабочих местах, где внедрено данное предложение, то сумма заработка рационализатора будет заведомо больше, чем от использования «производственного секрета» на одном рабочем месте. Таким образом, надбавки за личный вклад становятся заменой сдельного приработка и вместе с премиями за рост эффективности реализуют гонорарный принцип оплаты труда.

Из экономической сущности премий следует, что они могут быть двух основных видов:

1) за качественное и своевременное выполнение работ;

2) за личный творческий вклад работника в общий результат деятельности цеха и предприятия;

) премия за конечный результат работы предприятия.

В развитых странах, в том числе и во многих российских организациях, услуги предприятия включают полную или частичную оплату расходов по следующим статьям:

1) транспорт;

2) медицинская помощь и лекарства;

) отпуск и выходные дни;

) питание во время работы;

) повышение квалификации работников фирмы

) страхование жизни работников фирмы и членов их семей;

) членство в клубах (спортивных, профессиональных и др.);

) загородные поездки и пикники;

) консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

) сберегательные фонды;

) другие расходы.

Социальные выплаты часто организуются по принципу «меню». Это означает, что в пределах определенной суммы каждый сотрудник может выбирать те виды оплат, которые для него являются наиболее привлекательными.

23.Планирование трудовых ресурсов организации

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь, своих целей и выжить.

Основная задача планирования и подготовки персонала предприятия, заключается в определении оптимальной численности, состава и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производство продукции.

Планирование персонала в условиях кризисного предприятия включает подсистему планирования требований к конкретным рабочим местам. Основной принцип планирования при этом таков: не рабочее место создается под работника с его квалификационными и личностными характеристиками, а работник нанимается на рабочее место с заранее определенными профессиональными и личностными требованиями.

На предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каждому уровню руководителя (бригадир, мастер, начальник цеха и т. д.).

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников различных специальностей.

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:

профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

штатное расписание;

анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.

При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое (переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Планирование персонала является 4-этапным процессом, который включает:

1.Оценку имеющихся трудовых ресурсов

2.Планирование будущих потребностей (кто нужен)

3.Оценка будущих потребностей (сколько нужно)

4.Разработка проекта, удовлетворяющего будущие потребности в кадрах (где взять)

При планировании персонала различают

1.Планирование набора

2.Планирование использования персонала

3.Планирование отбора

4.Планирование развития персонала

5.планирование сокращения, перемещения и сохранения персонала

6.Планирование затрат на персонал

7.Планирование оптимального состава персонала

24. Методы, используемые фирмой для подбора кандидатов

Любая организация, компания или фирма периодически испытывает потребность в подборе новых сотрудников. Методы подбора персонала, однако, у всех разные и зависят от множества разных причин, начиная от общей численности персонала и текучки на предприятии и заканчивая профессионализмом менеджера по подбору кадров.

В этой статье мы рассмотрим самые распространенные и в тоже время основные методы подбора персонала, которые используются в условиях современной действительности, как коммерческими структурами, так государственными и муниципальными предприятиями. Но вначале несколько слов о том, какие действия должны быть выполнены руководителем или сотрудником отдела кадров непосредственно перед началом поиска новых работников.

Перед тем как начать думать над методами поиска и подбора персонала на конкретную должность, необходимо правильно поставить цели и задачи. Ведь четкое понимание кадровых потребностей является тем фактором, который предопределяет успешный ход процесса. Поэтому, во-первых, следует составить профиль вакансии, где подробно описать все требования к конкретному кандидату на определенную позицию. Информация должна быть структурированной. Надо все критерии свести в единую систему и определиться с тем, какими личными и профессиональными качествами (искусство ораторской речи или, к примеру, умение проводить презентации) должен обладать претендент на должность, какие навыки он должен иметь (например, знание английского языка). Во-вторых, профиль будущего работника обязательно должен быть согласован с его непосредственным начальником.

После того как учтены все нюансы касаемые личности претендента на вакантную должность, и у менеджера по персоналу уже есть на руках формально описание будущего сотрудника, можно приступать к поиску кандидата.

Внутренние методы подбора персонала

Методы поиска и подбора персонала можно поделить на две группы – внутренние и внешние. Внутренние способы подбора персонала предполагают наличие в компании кадрового резерва, когда поиск ведется внутри организации. При появлении вакансии (в связи с расширением предприятия и введения новых должностей, или ратацией сотрудников внутри компании), руководство обращает свой взор на уже имеющихся сотрудников. И если компания активно пропагандирует возможности карьерного роста, то это дает ей гарантию сохранения сильного кадрового резерва.

Этот традиционный метод подбора персонала хорош тем, что не требует финансовых расходов, при этом адаптироваться на новом рабочем месте и вливаться в коллектив работнику уже не надо. Недостатком является ограниченность выбора и отсутствие возможности привлечь свежие силы.

Еще одним внутренним методом подбора и отбора персонала не редко используемым в коммерческих предприятиях может быть помощь собственных сотрудников. Работник в таких случаях рекомендует на вакантное место кого-нибудь из своих знакомых. Подобным образом заполняются должности рядовых специалистов, а чаще подбирается неквалифицированный персонал (обычные рабочие). Так кампания не тратит время и деньги на поиск новых людей и отчасти обеспечивает достаточную степень совместимости только что принятых на работу с компанией за счет близких отношений их с уже работающим персоналом. Однако у этого метода поиска персонала больше минусов, чем плюсов. Во-первых, это развивает кумовство и семейственность в организации, что не есть хорошо. А во-вторых, не позволяет найти ценного специалиста, ведь как правило в основе подбора по знакомству лежит личная корысть того кто рекомендует (иметь в коллективе союзника или сделать доброе дело), а не профессионализм нанимаемых работников.

Внешние методы поиска персонала

Одним из самых современных методов подбора персонала, становящимся в последнее время все более привлекательным для фирм, является технология подбора персонала через рекрутинговые агентства. Оно и понятно, ведь всю работу такие конторы взваливают на свои плечи, а нанимателю только и остается, как диктовать собственные условия и перебирать найденные агентством кандидатуры. Успех подбора в этом случае во многом зависит от правильности составленного профиля кандидата и от точности в понимании сформулированных требований менеджером агентства, ну и само собой от его профессионализма и добросовестности. Иногда эффективнее обращаться в агентства, конкретно специализирующиеся, на поиске работников определенного уровня (высший менеджмент, руководители и директора, либо наоборот рабочие и низший персонал) либо в подборе персонала на профессии определенной направленности (например технические вакансии – инженеры, IT-специалисты). В любом случае, в какое бы агентство вы не обратились, здесь стоит понимать, что их услуги, как правило, платные и стоят они не дешево.

Еще одним методом поиска персонала, постепенно превращающимся из современного в традиционный, становится поиск кандидатов через интернет. Благо сайтов предоставляющих возможность подать объявление, как компаниям о вакантной должности, так и соискателям задающимся вопросом, где можно найти работу, сегодня большое множество. Это могут быть сайты освещающие рынок труда, сайты печатных изданий или рекрутинговых агентств. Перечислять их все не имеет смысла, пользоваться поиском умеют все. Однако следует отметить что об эффективности того или иного портала говорит количество посещений в сутки и его известность (если название сайта на слуху это хорошо). Так же сотруднику отдела кадров или человеку, отвечающему в компании за подбор и оценку персонала надо знать, что большинство сайтов по трудоустройству предоставляют возможность за небольшую плату размещать объявления о поиске персонала таким образом, что при просмотре они постоянно располагаются в начале списка определенного раздела.

Хоть и принято считать, что найти хорошего работника узкоспециализированной специальности через интернет невозможно, это далеко не так. И первое что говорит в пользу интернета, как одного из основных методов подбора персонала это неуклонный рост числа пользователей всемирной паутины.

Имеет смысл поместить информацию о вакансии на своем корпоративном сайте и если на предприятии большая текучка во избежание лишней суеты, следует предусмотреть возможность для кандидата заполнить анкету, отправить резюме или даже задать вопрос персоналу кадрового отдела. Это достаточно эффективный метод подбора персонала для крупных компаний, имеющих имидж хорошего и престижного работодателя для потенциальных работников. При всем при этом, так у соискателя появляется шанс подробнее узнать не только о вакансии, но и о самой компании.

Еще одним средством массовой информации и все еще пока остающимся традиционным методом подбора персонала для многих организаций является размещение объявлений, как в специализированных, так и в непрофильных печатных изданиях. Найдете вы или нет себе работника, здесь зависит в большей степени от тиража издания, его популярности и периодичности выхода. Пусть у этого канала есть определенные минусы (из-за большого количества однотипной информации ваше объявление может затеряться в общей массе), пренебрегать им не стоит, даже если вы ищите кандидата на высокооплачиваемую должность.

Размещение объявлений на радио и телевидение в больших городах довольно-таки затратный способ поиска персонала, однако в провинции размещение такой информации на местных студиях радио и телевещания стоит не так много, там этот метод уже утвердился как один из самых эффективных.

Самый примитивный и банальный способ поиска персонала это так называемый «столбовой» метод – расклейка объявлений на заборах, стенах домов, фонарных столбах и остановках. Хорош он при массовом найме неквалифицированных работников. Но у него есть свои минусы, как например то, что расклейка объявлений в несанкционированных местах является административным нарушением, да и ответственность нанятых расклейщиков не всегда оправдывает ожидания.

Другой способ подбора персонала, похожий на предыдущий, но более эффективный и не противозаконный это информирование населения о вакансиях в городском транспорте. Делается с помощью все тех же самоклеющихся листовок (баннеров), но на законных основаниях. К тому же в некоторых автобусах и вагонах метро есть специально предусмотренные для объявлений информационные экраны. Что это будет табло с бегущей строкой или экран телевизора не столь важно, главное, что люди волей неволей обратят внимание на установленный монитор и на то, что там транслируется.

Стоит упомянуть и рекламу на лайтбоксах и билбордах. Этот способ хоть и является дорогостоящим, все-таки в некоторых случаях не лишен смысла. Главное правильно выбрать место расположения внешнего носителя рекламы и грамотное его оформление.

Такой метод поиска и подбора персонала как отбор учащихся в образовательных учреждениях используется не многими. В основном это крупные компании предпочитающие выращивать кадры из молодых специалистов. И это в основном оправдывает все ожидания, так как выпускники вузов это «свежая кровь» более гибко воспринимающая новую корпоративную культуру, познающая «с нуля» все этапы производства, они креативны и полны энергии. Все это дает отличную перспективу со временем получить высококлассного специалиста.

В мегаполисах очень популярным способом пополнения кадрового состава является участие в ярмарках вакансий. При ответственном подходе к этому мероприятию фирма получает шанс привлечь внимание огромного количества потенциальных сотрудников. Проводя презентацию своей компании можно обратиться к широкому кругу соискателей (безработным, работающим, студентам), получить возможность за небольшой промежуток времени не только встретиться с большим количеством претендентов, но и в личной беседе оценить их личностные и профессиональные качества.

Для особо коммуникабельных менеджеров отдела кадров подойдет такой нетрадиционный метод подбора персонала как обращение к коллегам других профильных организаций. Наладив доверительные отношения можно узнать контактные данные уволившихся сотрудников нужной вам специальности, которых быть может, не устраивала зарплата или атмосфера в коллективе (или они столкнулись с моббингом на рабочем месте), но по-прежнему желающих работать по профессии. Естественно не стоит злоупотреблять доверием и начинать переманивать специалистов, работающих на этом предприятии.