Тема 4 Консультування командоутворення. Консультант-клієнтські стосунки
Існує різниця між виконавської або творчої командою та управлінською командою.
Перші з них можуть бути зайнятими певними розробками (зокрема, технічного характеру).
Управлінські команди створюються для ухвалення рішень за інших, а не для вирішення технічний завдань.
Ознаки управлінських команд такі:
- постійність складу. Будь то 5, 8 або 12 чоловік, члени управлінської команди мають звикнути один до одного, навчитися розуміти один одного, враховувати індивідуальні особливості кожного. В команді формується своя субкультура з відчуттям єдності, що можливо лише за умови обмеженої кількості постійно взаємодіючих людей, (більш-менш ізольованих або виділених із навколишнього середовища). Це сприяє перетворенню команди на колективного суб'єкта;
- регулярність спільної роботи. Цю ознаку забезпечує ритм спільної роботи, що підвищує ділову готовність та додатково мотивує і активізує їх участь в командній роботі. Засідання управлінської команди краще призначати на постійні дні і часи з однаковими інтервалами між ними;
- предмет роботи. Управлінська команда відрізняється від будь-якої іншої (виконавської, творчої), перш за все тим, що вона займається виробленням перспективних рішень (планування, можливі дії на ринку, зміни в оргструктурі, призначення ключових осіб тощо). При цьому поточними питаннями управлінській команді займатися не слід. Ці питання можуть бути предметом обговорення на будь-яких нарадах в іншому складі і режимі, (хоч і члени управлінської команди можуть на них бути присутніми досить активно);
- командні правила. Будь-яка управлінська команда виробляє правила взаємодії. Консультант вносить до її функціонування більш відпрацьовані, випробувані правила ефективної взаємодії;
- загальна справа. Недоцільно здійснювати командоутворення, поки немає чіткого переконання в тому, що у можливих учасників управлінської команди є спільна справа, сумісний бізнес, єдиний об'єкт управління.
Командоутворення – довгий і витратний процес, і приступати до нього треба з хорошим розумінням його доцільності.
Командоутворення іноді відбувається стихійно, без будь-якої методичної допомоги консультанта.
Крім того, існує феномен так званих номінальних управлінських команд, що передбачають такий тип взаємодії між керівником і його найближчими співробітниками, для якого характерні більше індивідуальні контакти з підлеглими. Він рідко збирає їх разом, а якщо і збирає, то для звітів у стилі короткотривалих нарад, тобто перелічених раніше ознак управлінської команди практично немає.
Існує три різновиди номінальних управлінських команд: військові, конгломеративні, примусові.
Військові команди: підлеглі не знають загального плану свого керівника, його стратегії та пріоритетів. Він їх збирає для економії часу для видачі завдань. Вони можуть бути хорошими виконавцями, але ініціативи від них не вимагають, вона і не заохочується.
Конгломеративні команди: у всіх своя окрема ділянка роботи, вони мало пов'язані між собою, але іноді обмінюються ресурсами та інформацією. Керівник іноді збирає їх у певну команду для обговорення своїх планів і врегулювання відносин між ними, а також для ділового спілкування.
Примусові команди: ніхто із запрошуваних не мотивований на спільну роботу, кожен замкнутий на справах свого підрозділу, відчужений від цілей фірми, в роботі бере участь проти свого бажання і обмежується тільки відповідями на запитання керівника.
Серед причин уникнення керівником створення команд насамперед слід назвати (1) страх втрати монопольної влади над організаційною інформацією. Учасники розвиненої управлінської команди обмінюються відомостями, думками; кожний із них отримує багато інформації про стан справ в організації в цілому, а іноді вони стають інформованими на рівні, близькому до рівня свого керівника. Співволодіння інформацією деякими керівниками сприймається як загроза її небажаного поширення, а також їх турбує певне розмивання унікальності власного статусу в організації. (А така унікальність статусу дійсно забезпечується зосередженням виключно у своїх руках тієї інформації, яка стосується фірми в цілому). Такий керівник прагне стати єдиним, хто володіє знанням про фірму в цілому.
Інша причина уникнення керівниками роботи в командному режимі – (2) побоювання внутрішньої конкуренції з боку учасників команди. Найчастіше такі побоювання виникають у найманих генеральних директорів, що не володіють значною власністю в організації. (Опинившись близько до центру влади, сильні заступники іноді бувають переконливішими за свого безпосереднього начальника).
Третя причина, чому керівники уникають формування управлінської команди, – (3) велика витрата часу на колективне обговорення при невмінні ефективно організувати таке обговорення.
Але буває, що формування розвиненої управлінської команди дійсно не потрібне конкретним керівникам (умови, за яких недоцільно створювати управлінську команду):
- якості лідера (обсяг уваги і пам'яті, енергія, здібність до уяви, ділова компетентність, уміння погоджувати дії підлеглих, здатність до саморефлексії тощо) у своїй сукупності достатні для успішного функціонування і розвитку організації без утворення управлінської команди;
- із міркувань конфіденційності підрозділ фірми не має можливості ділитися інформацією з підлеглими, привертати їх до загальних рішень;
- несумісність особистої культури керівника з командною роботою (конфліктність, авторитарність тощо), що вимагає більшої дистанції керівника від підлеглих;
- природна інтровертивність керівника, яка виявляється в уникненні широкого діапазону спілкування, швидкій стомлюваності від колективної роботи.
Відсутність команди (не є фатальною і) може бути компенсована такими чинниками:
- глибокою і грамотною технологізацією роботи, завдяки якій всі співробітники добре знають свої функції, достатньо мотивовані, а керівник забезпечує їх достатніми ресурсами і повноваженнями;
- якісно побудованими бізнес-процесами, тобто узгодженням дій, логістикою і оцінкою результатів;
- високою зацікавленістю більшості працівників у досягненні кінцевої мети.
Особливості формування складу управлінської команди.
Підбір складу управлінської команди здійснює власник компанії або генеральний директор. Тому перший і головний критерій, яким він керується, – особисті симпатії. Такі симпатії виникають на основі успіхів співробітників, старанності, компетентності.
Мінімальні вимоги до складу управлінської команди (повинен позначити консультант):
- її представництво (членство в команді має охоплювати всі основні напрями діяльності організації);
- різна позиційність (мають бути представлені окремі групи інтересів);
- інтелектуальне лідерство (за своїм креативним потенціалом команда має бути авангардом організації).
Щодо чисельності управлінської команди, то зазвичай рекомендують орієнтуватися на 12 осіб. (Ця рекомендація не дуже-то практична. Є керівники, обсяг уваги і пам'яті яких дозволяє їм успішно співробітничати безпосередньо з 15-16 і з великою кількістю безпосередньо підлеглих, а деяким важко навіть із 4.) Чисельний склад управлінської команди сильно залежить від особистих якостей і переваг першого керівника.
Ще один важливий параметр командо утворення – її крос-рівневість – найбільш ефективні команди складаються з працівників різних рівнів організаційної ієрархії (вищої, середньої, низової ланок управління). В цьому випадку до командної роботи залучається більш повноцінніший обсяг інформації. Через проходження інформації від низу до верху вона спотворюється з причин різних інтерпретацій, а також через накладення особистих і групових інтересів на її зміст. Управлінські команди крос-рівневого типу особливо дієві в кризових ситуаціях.
Усі управлінські команди розподіляють по вертикалі (якою мірою відносини центровані на керівника) і по горизонталі (який ступінь взаємозамінності учасників командної роботи доцільний і можливий в конкретних умовах).
Внутрішньокомандні ролі, як правило, є такими:
- постановник: ставить завдання, веде обговорення (Для чого ми зібралися? Яке питання ми обговорюємо?);
- фахівець: розбирається в конкретному питанні краще за інших, експерт у даній конкретній сфері;
- проблематизатор: виявляє труднощі, перешкоди, суперечності (У чому проблема? Чому погано виходить?);
- контролер: виявляє слабкі місця в рішеннях, негативні наслідки пропонованих рішень (Які витрати, небезпеки?);
- фіналіст: фіксує ідеї, що висуваються, формулює результати за кожною стадією командної роботи (Отже, який висновок? Як сформулюємо рішення?);
- координатор: стежить за дотриманням правил командної роботи (Як ми працюємо? Чи дотримуємося ми режиму команди?).
Робота консультанта з формування управлінських команд триває від півроку до одного року (в середньому), поєднується з вирішенням таких завдань, як:
- постановка стратегічного управління,
- визначення службових функцій,
- організаційної структури тощо.
Головний принцип процесу формування управлінських команд передбачає, що тільки поєднання групової динаміки з роботою за змістом може забезпечити результати командоутворення, що проявляються у працездатності управлінської команди, підвищенні стратегічного, інноваційного потенціалу організації в цілому.
Поряд із консультуванням командоутворення слід звернути увагу на важливість консультування конфлікт-менеджменту, що є взаємопов’язаними.
Якщо організація є комплексом суперечностей, то вона конфліктна за своєю природою. Їй доводиться займатися вирішенням і попередженням конфліктів.
В Україні відзначається агресивна ділова культура, попит на професійне вирішення конфліктів майже відсутній. Попит існує тільки на тренінги, але не на консультування.
Конфлікт є суттєвою проблемою для організації, якщо він є сукупністю трьох складових: предметної, діяльної та емоційної.
Без однієї з цих складових конфлікти не становлять для організації серйозної проблеми. (Скажімо, якщо двоє працівників відчувають взаємну неприязнь, але їм нічого ділити, то навіть якщо вони і скоюють якісь взаємно відчутні дії (образливі оцінки, докори, сарказм тощо), то це порівняно неважко подолати, просто перервавши контакт, так би мовити, розвівши сторони по різних кутах організації). Або інакше: сторонам легше домовитися про поділ предмета їх інтересів, якщо вони не сприймають все емоційно.
Емоційне насичення конфлікту призводить до його саморозвитку, під яким розуміють ситуацію, коли у відповідь на агресію однієї сторони друга сторона вимушена відповідати тим самим, чим викликає нові дії першої сторони. І проблема тут в тому, що вторинні і третинні дії витісняють у підсвідомість першопричину конфлікту. Саме емоційна складова конфлікту часто виявляється головною перешкодою в його вирішенні.
Фахівець-консультант із вирішення конфліктних ситуацій є медіатором, завдання якого зводяться до таких:
- не стільки подолати суперечність інтересів, скільки зняти конфліктну форму їх прояву;
- провести відчуження конфлікту від його носіїв, об'єктивувати його зовні. Наприклад, на якийсь планшет, ватман, дошку. Психологічно дуже важливо створити ілюзію переміщення конфлікту від конкретних осіб на папір, на плоский простір. Учасники конфлікту тоді дивляться на нього ніби з боку, дистанціюючись від нього;
- поступово очищати сумісний із сторонами розгляд конфлікту від емоцій. Для цього медіатор інтерпретує вислови сторін максимально нейтрально.
При цьому сторонам конфлікту необхідно пояснювати такі правила поведінки в процедурі вирішення конфлікту:
- учасники не повинні спілкуватися між собою до спеціального запрошення медіатора;
- спілкування передбачається тільки з медіатором;
- їм слід уникати оцінок один одного;
- необхідно не підвищувати голос, не намагатися перекрити іншого силою звуку;
- до спеціального запрошення медіатора потрібно відповідати тільки на його запитання.
(Консалтинговий процес починається з клієнта і закінчується клієнтом).
У клієнта повинна бути постійна впевненість в тому, що консультант працює в його організації не тільки якісно, але й в його інтересах. Він повинен бачити користь для себе якомога частіше, і вона повинна бути наочною. Однак тут є свої труднощі (які з цим пов’язані):
- проміжні продукти. Наприклад, для організаційної діагностики потрібні накази і розпорядження. У цих документах міститься багато інформації, яку керівник не бажає відкриває стороннім;
- залученість до процесу. Чинник довіри виникає не тільки від результатів консультування, але й від його процесу. Тут головне – залученість клієнта в консультаційний процес. Сам процес повинен бути цікавий йому, надавати для нього нову цінну інформацію;
- незалежність думок. Багатьом консультантам важко дається думка про те, що незгода з клієнтом в якомусь питанні працює на них. Кваліфікована, обґрунтована незгода з клієнтом викликає у нього пошану до позиції консультанта;
- продуктивність. Найголовнішим є – надання клієнтові якісного продукту на кожній стадії і операції консультаційного процесу. (Наприклад, знання з теорії організації, які приводилися раніше; факти, які консультант отримав у інших клієнтів, з літератури; навчання клієнта методам роботи над стратегією, визначення службових функцій, мотивації, вирішення конфліктів тощо; виробництво нової інформації, яку консультант одержав в даній організації).
В кожній організації є хтось із впливових співробітників, хто не зацікавлений або навіть протистоїть роботі консультанта з управління. Серед таких внутрішніх опонентів виділяють:
- заслужених ветеранів. Найчастіше це співробітники, що зробили дуже багато для успіху даного підприємства. Їх всі поважають, і вони знають собі ціну. Їх вплив на нашого клієнта дуже великий;
- стагнантів. Сама інерційна частина організації – це працівники, які просто не хочуть нічого міняти через прагнення до звичного;
- носії контрінтересів. До них належать ті працівники, хто, можливо, і не проти змін, поліпшень організації, але не в тому напрямку, до якого веде консультаційний процес;
- місцевих знавців. (Таких опонентів консультант зустрічає серед випускників яких-небудь "гарвардів" регіонального або національного, а то й західного масштабів). Людина дійсно володіє багатьма цінними поняттями, знаннями, намагається їх застосовувати на своїй практиці. До неї прислухаються керівники і сам глава компанії.
Окремо слід звернути увагу на міжособове сприйняття консультанта і клієнта. Існують три варіанти побудови відносин між консультантом і клієнтом:
- особова схожість. Звідси – швидке взаєморозуміння, легкість у спілкуванні;
- єдність протилежностей. Є такий стереотип: люди шукають в інших схожість із собою. Але так само правильно є й те, що консультантам не менш цікаво спілкування з несхожими на них;
- операція. При перших же контактах з клієнтом консультант, як і сам клієнт, налаштовані не стільки на спілкування, скільки на товарообмін. У них немає часу, бажання або можливостей переходити на рівень міжособового спілкування. Один в одному вони бачать лише засіб досягнення своєї мети.
Консультантів запрошують тоді, коли топ-менеджери всерйоз стурбовані необхідністю покращання результатів діяльності фірми та розв’язання реальних проблем.
Серед основних причин запрошення консультантів виділяють такі:
- процес навчання (пізнання через консультанта),
- стереоскопічний погляд на проблему (широке бачення консультантом проблеми),
- звичайна допитливість,
- інструмент у зовнішніх і внутрішньоорганізаційних інтригах,
- отримання підтвердження правильності дій топ-менеджерів,
- перекладання відповідальності (особливо при запрошенні фінансових і податкових консультантів),
- інтенсивна допомога з конкретного питання (запрошення вузьких спеціалистів на порівняно короткий час),
- свіжий погляд на організацію.
Першим кроком при виборі консультаційної фірми (консультанта) є підготовка списку фірм і консультантів, що спеціалізуються у сфері вирішуваної проблеми. До цього списку рекомендується внести консультаційні служби міністерства або відомства, до якого належить підприємство, а також наукові та навчальні заклади.
Отриману інформацію систематизують, формуючи банк даних, який поповнюватиметься і розширюватиметься в процесі розвитку відносин між клієнтом і консультантами (наприклад, табл. 2, 3, за Н. О. Токмаковою).
Кожному консультанту слід постійно пам’ятати, що клієнт передусім як людина є складною системою, що охоплює взаємодію поведінки, емоцій та думок. В відповідно до цього М. Коуп розглядає три елементи (сфери):
Таблиця 2 – Критерії вибору консультанта
| Критерії | Показники, що оцінюються |
| Імідж консультативної фірми (консультанта) | - репутація (відомість) у діловому середовищі; - репутація (відомість) серед консультантів; - книги, статті, дослідження, що надруковані консультантами |
| Професійна компетентність | - компетентність консультантів і фірми в необхідній галузі; - глибоке знання галузі клієнта; - знання та вміння використовувати на практиці методи, концепції вирішення проблем і методи роботи з людьми; - творчій підхід; - розуміння культури та країни (для консультантів-іноземців) |
| Відгуки (письмові та усні) | - відгуки попередніх клієнтів; - хто наразі є клієнтом; - враження клієнта (якщо він працював з цією фірмою або консультантами раніше) від професійних якостей; - враження клієнта, громадська думка про особисті якості консультантів |
| Якість розроблення пропозиції | - ідеї консультанта про шляхи та способи вирішення проблеми; - бачення консультантами ролі клієнта в консультаційному проекті; - технічна пропозиція |
| Здатність консультантів виконувати завдання в установлений термін | - наявність команди та обслуговуючого персоналу, необхідних для виконання завдання; - забезпеченість усіма видами ресурсів |
| Здатність консультантів знайти партнера, додаткові ресурси для себе та клієнта | - зв’язки серед консультантів; - зв’язки в діловому середовищі; - вміння вести переговори |
| Витрати на консультаційні послуги | - розмір гонорарів; - форми оплати праці |
| Дотримання етичних норм і професійних стандартів | - членство в професійних асоціаціях; - наявність сертифікатів, посвідчень |
- поведінкова сфера, що пов’язана з діяльністю та вчинками, мовою, навиками та взаємодіями («руки»);
- емоційна сфера, що пов’язана з почуттями, емоціями, цінностями та мотивацією («серце»);
Таблиця 3 – Різниця між “поганим” і “гарним” консультантами в процесі комунікації при поданні пропозицій
| "Поганий" консультант | "Гарний" консультант |
| Запитує клієнта про ті факти та ситуації, про які він міг би дізнатися попередньо | Вивчає попередньо факти, пов’язані з діяльністю компанії клієнта та ставить запитання у формі: "Як мені відомо, недавно Ви оголосили про випуск нової моделі продукції. Що це дає Вашій фірмі?" |
| Надає пропозицію у формі, близькій до стандартних рекламних буклетів своєї консультаційної компанії | Надає пропозицію у формі, спеціально підготовленій для конкретного клієнта |
| Говорить про свої досягнення та намагається на цій основі довести, що саме він краще за інших зможе вирішити проблему клієнта | Намагається допомогти клієнту від самого початку, висловлюючи нові ідеї та надаючи практичні поради ще до початку повноцінного співробітництва |
| Обережний у висловлюванні нових ідей | Не боїться висловлювати ризиковані ідеї |
| Прямо повідомляє клієнту про свій досвід роботи в галузі або за проблемою клієнта | Ставить запитання та висловлює судження, які показують знання ним ключової термінології, фактів, цифр або подій, пов’язаних зі сферою клієнта |
| Висловлює свої судження в безапеляційній формі | Висловлює судження у питальній формі, цікавиться думкою клієнта про них |
| Не цікавиться роллю конкретних співробітників у фірмі | Цікавиться не тільки фірмою клієнта в цілому, а й особистим положенням співробітників у ній, судженнями про проблеми компанії |
| Більше говорить, ніж слухає | Вміє вислухати клієнта, не влаштовуючи при цьому допиту |
| Говорить тільки про саму проблему | Говорить про ті позитивні результати, до яких приведе вирішення проблеми |
| Пропонує клієнту тільки один варіант організації консультаційної роботи з ним | Пропонує декілька варіантів організації консультаційної роботи, допомогу в визначенні їх переваг та недоліків і надає право вибору (разові консультації, консультаційний проект тощо) |
| Надає перевагу письмовому спілкуванню | Завжди готовий зустрітися з клієнтом особисто |
| Під час свого виступу перед співробітниками компанії клієнта суворо дотримується заздалегідь підготовленого тексту | Охоче відповідає на всі запитання, які виникають у ході справи, навіть якщо вони переривають його заздалегідь підготовлену промову |
| Не запам’ятовує висловлювань і коментарів клієнта | Цікавиться судженнями клієнта та згадує про них у потрібний момент |
| Не реагує на заперечення клієнта або реагує на них формально | Відповідає на заперечення клієнта по суті |
| Завжди ставить питання "в лоб" | Намагається уникнути "лобових" питань, якщо вони можуть поставити клієнта в незручне становище (наприклад, замість запитання "Що у вас не в порядку?" запитує: "На що у вас не вистачає часу?" |
- когнітивна сфера («голова»), що пов’язана з мисленням та судженнями (критерії вибору, уявлення про себе, схема будови світу тощо).
Люди, що здебільшого орієнтуються на «голову», звертають увагу на факти, реалії та принципи, їх поведінка здається дещо формальною.
Люди, що здебільшого орієнтовані на «серце», оперують такими словами, як «турбота», «цінності», їхня мова здається особистісною та емоційною. Ефективний консультант має розвивати здатність проникати у світ клієнта, а не нав’язувати свої уподобання, а також працювати з клієнтом у зручному для нього темпі, не поспішаючи отримати всі факти одразу.