ПРИМЕР 3.1 Исследование социально-психологического климата коллектива.
Цель исследования: исследовать социально-психологические условия труда.
Методы исследования: тестирование и анкетирование.
Методики: экспресс-методика по изучению социально-психологического климата в коллективе О.С. Михайлюка и А.Ю. Шалыто; стандартная методика для изучения подсистем интегральной индивидуальности Е.Ф. Бажина; методика диагностики предпочитаемых способов поведения в конфликтной ситуации К.Томаса; классификация интертипных отношений по темпераментам В.В. Гуленко; методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева.
Приводится краткое описание методики, ее цель, способ анализа данных и форму, в которой они будут представлены.
Исследуемый контингент: специалисты и руководители среднего звена ОАО в количестве 36 человек. Из них: 10 мужчин и 26 женщин. Возрастной состав: от 23 до 30 лет – 7 человек; от 31 до 40 лет – 10 человек, от 41до 50 – 14 человек, свыше 50 лет – 5 человек. Все респонденты с высшим образованием.
Основные задачи диагностики:
1. определение уровня социально-психологического климата коллектива.
2. Изучение личностной направленности сотрудников и типа их взаимодействий в конфликтных ситуациях.
3. Выявление стиля руководства.
1. Получены следующие данные по экспресс-методике изучения социально-психологического климата в коллективе О.С. Михайлюка и А.Ю. Шалыто.
Таблица 1
Выраженность компонентов и общего уровня социально-психологического климата
| Количество участников | Эмоциональный компонент психологического климата | Когнитивный компонент психологического климата | Поведенческий компонент психологического климата | Интегральный показатель |
| 0,2 | 0,5 | 0,15 | 0,85 |
Из данных следует, что интегральный показатель психологического климата оценивается как положительный, но при этом существуют некоторые отличия в таких компонентах климата, как эмоциональный и поведенческий. Эта неопределенность в основном касается производственных отношений и доверия друг другу. Можно предположить, что эта неопределенность может затруднять достижение целей и задач, требующих продуктивной совместной деятельности.
Оценивая данную работу, сотрудники отметили следующее:
84% - отмечают, что работа им нравится;
70% - не хотели бы поменять ее на другую;
83.6% - хотели бы работать именно в этом коллективе.
В целом сотрудников удовлетворяют такие условия труда, как равномерность обеспечения работой, санитарно-гигиенические условия, возможность повышения квалификации, разнообразие работы, размер заработной платы. Основная неудовлетворенность трудом складывается их неуверенности в завтрашнем дне, из-за систематического сокращения штата. 68% отметают, что в целом их профессиональная деятельность организована неплохо, но есть возможность улучшения структуры управления.
В целом можно говорить о позитивном социально-психологическом климате коллектива, но когда дело качается совместного взаимодействия, то, как эмоциональные, так и поведенческие проявления взаимоотношений могут существенно меняться в негативную сторону.
2. Для анализа внутреннего потенциала коллектива использованы следующие параметры: личностная направленность сотрудников, их атрибутивные особенности и предпочитаемые способы поведения в конфликтных ситуациях.
2.1 Для выявления атрибутивных особенностей использована методика Е.Ф. Бажина. Методика диагностирует интернальность и экстернальность в различных сферах: общую интернальность, в области достижений, в семейных отношениях, в производственных отношениях, в межличностных отношениях, в отношении здоровья и болезни. Данная методика вошла в используемый комплекс, на основании предположения о том, что показатели интернальности и экстернальности дают нам представление о том, на сколько человек ощущает себя активным субъектом собственной деятельности, а в какой – пассивным объектом действия других людей и внешних обстоятельств. Косвенно эти показатели указывают на возможный уровень отношения к себе. Так исследования показывают, что люди с низким уровнем общего субъективного контроля (экстерналы) характеризуют себя как эгоистичных, зависимых, нерешительных, суетливых, враждебных, неискренних, несамостоятельных, раздражительных. А люди с высоким уровнем субъективного контроля считают себя добрыми, независимыми, решительными, честными, самостоятельными, невозмутимыми и т.д.
Итак, в нашей группе по данному параметру получены следующие результаты.
Таблица 2
Данные по методике диагностики уровня субъективного контроля
| № | Пол | Возраст | Интернальность | ||||||
| Ио | Ид | Ин | Ип | Им | Из | Ис | |||
| м | |||||||||
| м | |||||||||
| ж | |||||||||
| ж | |||||||||
| ж | |||||||||
| … | … |
Примечание! Далее таблица прикладывается в полном объеме. Если таблица очень большая, то ее можно вынести в приложение.
Из таблицы видно, что обследованные распределились следующим образом. По шкале общей интернальности:
5,6% являются экстерналами. Они не видят связи между своими действиями и значимыми для них событиями их жизни, не считают себя способными контролировать свое развитие и полагают, что большинство событий являются следствием случая или действий других людей;
55% имеют средний уровень субъективного контроля, т.е. в различных сферах жизнедеятельности они по-разному объясняют роль своей активности и влияние событий и других людей на свою жизнь;
38,9% имеют высокий уровень субъективного контроля – интерналы. Они считают себя добрыми, независимыми, справедливыми, честными, самостоятельными и т.д. Это отражается на ощущении человеком своей силы, достоинства, ответственности за происходящее, его самоуважении и социальной зрелости.
Остановимся на шкале – уровень субъективного контроля в производственных отношениях. Это единственная шкала, где не выявлено ни одного человека с низким уровнем субъективного контроля. Большинство людей (94,4%) имеют по данной шкале высокие показатели, что свидетельствует о том, что люди считают свои действия важным фактором в организации собственной производственной деятельности, в складывающихся отношениях в коллективе, в собственном профессиональном и карьерном продвижении.
Эти данные вполне прогнозируемые, т.к. мы имеем дело с руководителями разных уровней и доля них это качество является очень важным, учитывая специфику их работы.
Далее можно описать основные тенденции проявления данного показателя по другим сферам.
2.2 При изучении личностной направленности сотрудников и типа их взаимодействия акцент делался на профессионально значимые качества каждого и коллектива в целом.
Анализ полученных результатов показал, что среди сотрудников преобладают два типа темперамента: линейно-напористый (44.8%) и уравновешено-стабильный (48.3%).
Испытуемые, у которых доминируют черты уравновешенно-стабильного темперамента, отличаются наибольшей энергичностью, направленной прямолинейно. Эти люди представляют себя хорошими управленцами в условиях стабильности, но не способны к генерации нестандартных концептуальных идей и гибкому изменению тактики поведения соответственно ситуации, на них сложно рассчитывать в случае коренных преобразований на предприятии.
Люди с преобладанием уравновешенно-стабильного темперамента наименее энергичные, но при этом работающие размеренно и надежно. Из них 42.8% относятся к тем, которые ведут себя устойчиво в экстремальных ситуациях и проявляют склонность к силовым методам управления. Из них обычно получаются хорошие руководители подразделений. Еще 26.6% представителей данного типа сильны в решении фундаментальных и научных проблем. Такое же количество сотрудников хорошо проявляет себя там, где необходимо знание индивидуальных особенностей отдельного человека, необходимо установление гармоничных бесконфликтных отношений между людьми.
Таким образом, можно сказать, что в коллективе присутствуют статичные социотипы, характеризующиеся способностью к управленческой деятельности в условиях стабильности, силовыми методами управления, минимальной склонностью к коренным преобразованиям в области производства.
Полученные данные слабо согласуются с результатами диагностики предпочитаемых способов поведения в конфликтных ситуациях. Так доминирую такие способы как избегание и компромисс (45.2%), приспособление (35.5%), сотрудничество (19%). Но для доминирующих в коллективе социотипов более прогнозируемой является открытая конфронтация и т.д.
Скорее всего, это рассогласование можно объяснить:
1) неадекватной оценкой своего стиля поведения;
2) влиянием на ответы социальной желательности;
3) сложившимся в коллективе социально-психологический климатом, где в целях безопасности необходимо использовать такие способы реагирования как избегание, приспособление, компромисс.
В целом же можно сказать, что подавляющая часть коллектива стремится соответствовать общепринятым нормам поведения, подстраиваться под окружающих, ориентироваться на принятие и социальное одобрение, что, возможно, приводит к снижению их личной инициативы и блокирует уже ранее отмеченное нами нарушение в процессе совместного решения производственных задач. Т.е. среда требует определенного типа реагирования, который большинству не свойственен, то они предпочитают сосредоточенно и стабильно самостоятельно выполнять свою работу.
3. Анализ стиля руководства трудовым коллективом показал, что при решении производственных и во взаимодействии с сотрудниками приволирует авторитарный стиль руководства (77.3%) с применением некоторых приемов демократического руководства.
Генеральный директор характеризуется умением координировать и направлять деятельность коллектива, непреклонностью и решительностью в суждениях, энергичностью и жесткостью в требованиях. В процессе управления ориентируется на достижение производственных целей, опираясь на формальную организацию и власть руководителя. В некоторых случаях такая стратегия вполне успешна. При этом директор не всегда умеет замечать и поддерживать инициативу подчиненных, поощрять их самостоятельность. Может проявлять резкость в критике и предвзятость в оценках, возможно злоупотребление наказаниями и пренебрежение общественным мнением.
Коллектив отмечает, что в целом руководитель пользуется доверием и влиянием на все процессы в коллективе.
В целом руководитель характеризуется достаточно высоко развитыми организаторскими способностями, но предпочтение им авторитарного стиля управления приводит к тому, что в коллективе проявляется некоторая пассивность, которая может переходить в безответственность.
На основе анализа полученных данных можно сделать следующие выводы:
1) в целом сотрудники компании удовлетворены условиями работы в данной структуре;
2) коллектив общества характеризуется средним уровнем групповой сплоченности;
3) достижение целей и задач, требующее для своего выполнения продуктивной совместной деятельности всего коллектива затруднено;
4) в коллективе доминируют статичные социотипы, склонные к высокой работоспособности направленной линейно на реализацию практических задач, но при этом с трудом воспринимающих нововведения, не склонные к радикальным переменам;
5) стиль руководства коллективом характеризуется как авторитарный с применением некоторых методов демократического управления. Руководитель пользуется доверием и влиянием, но его поведением может инициировать снижение активности, инициативности.