Психология в действии. Лидер в негероическую эпоху
Раньше в корпорациях с вопросом лидерства все обстояло просто. Или вы были лидером, или вы им не были. И если вы им были, вы, разумеется, не делились ни с кем своей властью. Вернейший способ определить, лидер ли вы, состоял в следующем: нужно было оглянуться назад и посмотреть, не семенит ли кто-нибудь за вами. Если таковых не было, вы начинали закручивать гайки. Поскольку в ваших руках было все... Ваша работа заключалась в том, чтобы раздавать пинки и заводить черные списки...
Затем мир перевернулся. Глобальная конкуренция разрушила устойчивые рынки сбыта и целые промышленные отрасли. Информационные технологии привели к созданию новых сетей влияния внутри корпораций... Управленцы среднего звена исчезли вместе с понятием корпоративной лояльности... Вам пришлось смириться с новой, вызывающей головокружение реалией: единственная константа в сегодняшнем мире — это нарастающие как снежный ком изменения.
Подберите для этого явления термин, который вам больше нравится: лидерство в негероическую эпоху, услужливое лидерство, распределенное лидерство... Но не относитесь к нему как к какому-то скоротечному веянию. Оно реально, оно радикально, и в XXI веке оно бросит вызов самому определению корпоративного лидерства. Лидеры начинают напоминать скорее не капитанов кораблей, а претендентов, борющихся за какую-то должность. Перед ними встают две основополагающие задачи: во-первых, четко формулировать цели компании и всячески способствовать их достижению, и, во-вторых, создать такую среду, в которой работники смогут определять, какую работу им необходимо сделать, и затем выполнять ее на высоком уровне.
Если вы этому не верите, посетите небольшой городок Мерфи в Аппалачах, штат Северная Каролина, и зайдите в старое кирпичное здание, где разместилась фабрика по пошиву джинсов. Здесь вы встретите Томми Джо Дейвис, выросшую среди гор 58-летнюю «бабушку» — и живое воплощение нового типа управления... Вот что она говорит:
«Порой бывает очень трудно удержаться и не сказать, как раньше: "Ты делаешь это, ты делаешь то, а ты — вот это". Теперь я должна говорить: "Как именно ты хотела бы сделать это?" Я понимаю, что их идеи могут быть ошибочными, но я должна дать им возможность самим осознать это». Обучение лидерству и коллективное управление на фабрике привело к тому, что количество бракованных джинсов снизилось на треть, промежуток времени между получением заказа и отгрузкой уменьшился на 10 дней, а время пошива пары джинсов сократилось с пяти дней до одного.
Лидерство в негероическую эпоху по-прежнему требует многих качеств, которые всегда отличали настоящих лидеров, — ума, преданности, энергичности, решительности, честности. Но есть одно важное отличие: ожидается, что эти качества будет демонстрировать буквально каждый работник организации.
Источник: J. Huey, «The New Post-Heroic Leadership». Fortune, February 21, 1994, pp. 42-50.
ОТРЫВОК, приведенный в рубрике «Психология в действии», иллюстрирует несколько важных аспектов лидерства. Во-первых, существуют определенные личностные характеристики лидера, такие как интеллект и честность. Во-вторых, лидера отличает определенное поведение. В-третьих, должны быть учтены вероятностные моменты. По мере того как меняется окружающий мир и ожидания людей, меняются и требования, предъявляемые к лидеру. Наконец, на лидеров смотрят сквозь призму нынешнего дня, в результате чего в сознании тех, кто привык на них ориентироваться, формируются определенные представления о них.
В этой главе обсуждаются характер, история и будущее исследований и теории лидерства в организациях. Значительная часть этого обсуждения касается характерологических, поведенческих и вероятностных подходов к исследованию лидерства. Далее рассматриваются несколько более современных подходов, учитывающие влияние, которое оказывают на своих лидеров подчиненные, восприятие лидерства и коллективное лидерство. Обсуждение начинается с рассмотрения ряда факторов, которые способствуют или препятствуют осуществлению лидерства в организациях.
Что такое лидерство?
Люди вкладывают различный смысл в понятие лидерства. Для одних лидерство означает, что люди за кем-то следуют. Для других лидерство означает, что люди охотно за кем-то следуют. Для третьих суть лидерства состоит в том, что влияние лидера способствует эффективному достижению целей. Но каких целей? Лидером внутри организации может быть человек, который способен влиять на других, но осуществляется ли это влияние в интересах организации? Например, какой-то член рабочей бригады, подчинив коллег своему влиянию, может стремиться к тому, чтобы производительность труда в группе не превышала минимальной нормы, установленной начальником.
На протяжении десятилетий организационные психологи и другие специалисты, мучающие лидерство, давали ему различные определения: средоточие групповых процессов, индивидуальность человека и ее воздействие, искусство добиваться согласия, осуществление влияния, модель поведения, форма убеждения, властные отношения (Bass, 1990a). Для целей данной главы наиболее подходит определение лидерства, предложенное Кацем и Каном (Katz & Kahn, 1978):
«Мы полагаем, что сущность организационного лидерства заключается в преимуществе фактора влияния перед механическим выполнением правил, заведенных в организации».
Это определение передает все упомянутые выше идеи, касающиеся лидерства. Лидеры побуждают людей делать больше, чем те делали бы в отсутствие лидеров, и эти усилия согласуются с достижением организационных целей. Лидерство побуждает людей выходить за рамки простого согласия с системой и помогает группам в достижении их целей.
Согласно Кацу и Кану, имеется пять причин, обусловливающих потребность организации в лидерстве. Чем больше потребность в любой из этих областей, тем вероятнее, что найдется человек, который возьмет на себя роль лидера.
1. Незавершенность организационной структуры. Никакой набор правил, планов, процедур или графиков работы не способен описать в совершенстве то, что должно происходить внутри организации, если она хочет выжить и преуспеть. Лидеры помогают интерпретировать эти правила и планы и восполнять недостающие элементы.
2. Лидерство как пограничная функция. В главе 12 организация была описана как совокупность взаимосвязанных подсистем. Лидеры — это звенья, связующие эти подсистемы.
3. Меняющиеся условия среды. В главе 12 обсуждалась также концепция организации как открытой системы, взаимодействующей со своим окружением. Лидеры получают ресурсы из внешней среды и делают ее более восприимчивой к потребностям организации.
4. Внутренняя динамика организации. Организации изменяются и развиваются. Лидеры прилагают усилия к тому, чтобы эти изменения не повредили организации и ее членам, и способствуют позитивным изменениям.
5. Членский состав организаций. Люди приходят, уходят и меняются. Лидерство обеспечивает преемственность и помогает людям приспособиться к изменениям.
Когда лидерство излишне
Пять факторов Каца и Кана создают предпосылки для лидерства, но бывают ситуации, которые препятствуют появлению этих предпосылок. Керр и Жермье (Кегг & Jermier, 1978) предположили, что характеристики подчиненных, задания и организации могут сообща создавать неблагоприятные условия для лидерства. Лидерское поведение может быть нейтрализовано, когда характеристики ситуации не позволяют лидеру проявить свои качества, а определенные «заменители» лидерства могут сделать поведение лидера относительно малозначащим.
Характеристики, которые, как предполагается, нейтрализуют лидерство или служат ему заменой, представлены в табл. 14.1. Обобщая эту информацию, можно сказать, что независимые, хорошо обученные и высококвалифицированные подчиненные (в том числе большое число эрудированных работников, занятых в нынешних организациях) меньше нуждаются в лидерах какого бы то ни было типа. В случае постоянных, рутинных заданий начальникам нет необходимости брать на себя роль лидеров. Не отличающиеся гибкостью организации, которые ограничивают возможности лидеров влиять на распределение вознаграждений, не создают предпосылок для лидерского поведения.
Таблица 14.1
Заменители лидерства
| Обычно нейтрализуют | ||
| Характеристики | Лидерство, ориентированное на взаимоотношения между людьми: забота, поддержка, облегчение взаимодействия | Лидерство, ориентированное на задание и работу: инициирование структуры, акцент на достижение цели облегчение работы |
| Подчиненных 1.Способности, опыт, подготовка, знания 2. Самостоятельность 3. Профессионализм 4.Индифферентность к организационным вознаграждениям Задания 5. Строго определенное и рутинное 6. Методологически инвариантное 7. Обеспечивает собственную обратную связь в отношении достигнутых результатов 8. Дает чувство удовлетворения Организации 9. Формализация (подробно расписанные планы, цели и сферы ответственности) 10. Отсутствие гибкости (жесткие, фиксированные правила и процедуры) 11. Конкретизированная и активная консультативная и кадровая работа 12.Тесно сплоченные, спаянные рабочие группы 13. Лидер не может влиять на распределение вознаграждений 14. Большая дистанция между начальником и подчиненными | x x x x x x x | x x x x x x x x x x x x x |
Источник: S. Кегг & J. M. Jermier, «Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement». Organizational Behavior and Human Performance, 1978, 26, 375-403.
Людям, изучающим лидеров и их поведение, важно понимать условия, которые создают предпосылки для лидерства в организациях или препятствуют их появлению. Без такого понимания велика вероятность ошибочных умозаключений. Например, если не учитывается тот факт, что компания Z лишает своих управленцев возможности участвовать в принятии решений, касающихся повышения заработной платы и продвижения по службе, негативные оценки, даваемые подчиненными лидерству управленцев в этой компании, оторваны от контекста. Соответственно, можно сделать вывод, что многие управленцы компании нуждаются в экстенсивном обучении лидерству или что они должны быть заменены. В действительности же их воспринимаемая неэффективность вызвана в значительной мере причинами, которые не имеют ничего общего с их поведением.
Получение выводов.
Исследования заменителей лидерства подтверждают основополагающую посылку, что при определенных условиях лидерство, в обычном понимании этого слова, становится излишним или даже приводит к обратным результатам. В одном исследовании 612 работников трех различных фирм было обнаружено, что лидерское поведение оказывало лишь ограниченное влияние на трудовые показатели работников, тогда как заменители лидерства во многом обусловливали удовлетворенность и обязательность работников (Podsakoff, Niehoff, McKenzie & Williams, 1993). Во втором исследовании Подсакофф, МакКензи и Боммер (Podsakoff, MacKenzie & Bommer, 1996) изучили относительное влияние лидерства и его заменителей на 1539 работников разных производственных уровней, отраслей промышленности и организаций. И снова заменители обусловливали значительно большую дисперсию в установках и трудовых показателях работников (20,2 %), чем лидерство (7,2 %).
Дисперсия.
Лидерство и руководство
Некоторые организационные психологи и эксперты в области управления полагают, что разница между лидерством и руководством весьма важна. Херси и Бланшар (Hersey & Blanchard, 1988) видят различие между этими явлениями в том, что в одном случае упор делается на влияние (лидерство), а в другом - на достижение организационных целей (руководство). Другие считают, что различие заключается в том, что в одном случае преобладает рутинная работа (руководство), а в другом — новаторство (лидерство), или противопоставляют «выполнение надлежащего дела выполнению дела надлежащим образом» (например, Bennis & Nanus, 1985).
Точка зрения, что существует различие между руководством и лидерством, принята многими организациями, которые тратят много времени, денег и усилий, стремясь к тому, чтобы их управленцы лучше исполняли роль лидеров, но этот взгляд разделяют не все (например, Krantz & Gilmore, 1990). В этой главе речь пойдет о людях в организациях, которые несут формальную ответственность за работу других. Большинство этих людей являются начальниками, управленцами или руководителями, и как таковые они должны уметь делать многое (Mintzberg, 1980). Им необходимо быть компетентными как в управленческой деятельности, например в планировании и организации работы, так и в лидерской деятельности, например в осуществлении влияния и передаче какой-то точки зрения (Kim & Yukl, 1995). В настоящей главе рассматриваются модели поведения, которые соответствуют роли лидера.
Характерологические подходы к исследованию лидерства (теории «черт»)
Объектом одной из первых попыток определения сущности лидерства в организациях были менеджеры высшего звена. Работа Честера Барнарда (Barnard, 1938/1968) The Functions of the Executive («Функции руководителя») остается классической в этой области. Организации - это системы, и Барнард полагал, что в первую очередь руководители должны отвечать за проектирование и поддержание этих систем, осуществляя функции: 1) координирования действий и систем, необходимых для жизнедеятельности организации; 2) привлечения в организацию нужных людей и обеспечения их взаимодействия; и 3) определения задач и целей организации.
Когда люди, подобно Барнарду, рассуждают о том, как должны действовать лидеры, они предполагают, что существуют правильные (эффективные) и неправильные (неэффективные) способы руководства — допущение, лежавшее в основе большинства ранних исследований лидерства. В этом контексте мысль, что некоторые люди предрасположены к лидерству, а другие нет, представлялась оправданной; в начале века старались во что бы то ни стало определить набор личностных черт, по которым можно было бы различить эти два типа людей.
Теория «выдающегося человека»
Этот ранний характерологический подход к исследованию лидерства часто называет теорией «выдающегося человека» в силу его направленности на поиск лидера, которого ждет явный успех. Исследователи надеялись, что они смогут улучшить функционирование организации относительно простым способом: определив характеристики оптимальных лидеров, подобрав людей с такими характеристиками и поставив -IX на руководящие должности.
Общая методология ранних исследований, использовавших характерологическую теорию, сводилась к поиску существенных различий между личностными характеристиками удачливых и неудачливых лидеров. В публикациях тех лет определение успеха варьирует от показателей деятельности возглавляемой лидером группы до личного успеха лидера (например, выдвижение его на руководящую должность). В своем обзоре сотен характерологических исследований, проведенных более чем за 70 лет, Стогдилл (Stogdill, 1974) суммирует результаты этого направления «следований.
«Лидера характеризует сильное стремление принять на себя ответственность и выполнить задачу, решимость и упорство в достижении целей, смелость и оригинальность при разрешении проблем, стремление проявить инициативу в социальных ситуациях, уверенность в себе и целостность личности, готовность отвечать за последствия своих решений и действий, умение снимать межличностное напряжение, толерантность к фрустрации и различным проволочкам, способность влиять на поведение других люден и умение структурировать системы социальных интеракций, подчиняя их выполнению данной задачи».
Как можно предположить на основании образного описания Стогдилла, поиск черт, которыми обладают хорошие лидеры и не обладают плохие, был успешен в том плане,что позволил прийти к согласию в отношении этих черт. К сожалению, этот перечень не слишком полезен, если нужно идентифицировать хороших лидеров заранее, поскольку он состоит главным образом из характеристик, которые можно оценить только наблюдая за чьими-то действиями в течение определенного времени. Что касается эффективного лидерства, то личностные характеристики, которые можно наблюдать или легко оценить с самого начала (такие как пол и внешние данные), не поддаются четкой дифференциации.
Несмотря на то что многолетние исследования не смогли дать четкой дифференциации наглядных личностных характеристик, которые позволяли бы уверенно отделять удачливых лидеров от неудачливых, в целом было достигнуто согласие (которое продолжает оставаться в силе) в отношении того, какой должна быть эта дифференциация. Покажите людям фотографию высокого, седовласого 60-летнего мужчины в безукоризненном костюме и галстуке, с серьезным выражением лица, и фотографию привлекательной 40-летней брюнетки в повседневном платье без рукавов, с серьгами в ушах и ослепительной улыбкой. Выбирая из этих двоих лидера, большинство отдаст предпочтение мужчине и отвергнет женщину, если только они не узнают в ней Донну Каран, ведущего дизайнера и основателя одной из наиболее преуспевающих и влиятельных швейных фирм в США.
Надежность.
Организационным психологам известно, что личностные характеристики являются важным фактором, влияющим на восприятие людьми лидерских способностей и достижений.
Описанный механизм работает и в обратную сторону. Когда испытуемым показывали фотографии людей, которых им представляли как лидеров и нелидеров, лидеры оценивались как более привлекательные и солидные, чем нелидеры, и обладающие статусом и личностными чертами, подобающими лидеру (Cherulnik, Turns & Wilder-man, 1990). Однако ярлыки «лидер» или «нелидер» присваивались произвольно, а фотографии подбирались таким образом, чтобы привлекательность изображенных на них людей была примерно одинаковой. Качества, которые испытуемые обнаруживали в портретах лидеров, были теми качествами, которые, по их мнению, более присущи лидерам, чем нелидерам.