Централізована система передбачає відповідність вищих рівнів ОСУ – І рівня ІУС, дані з ІІ рівня передаються у централізовані органи для прийняття рішень.

Повністю розвинута функціональна ОСУ.

Перша сучасна організаційна форма склалася в середині ХХ століття, як реакція на швидкий ріст фірми і зміни її середовища. Це функціональна організаційна структура. Такий організаційний принцип був названий керівництвом фірми “Дюпон” об’єднанням однотипних видів діяльності.

Поки організація займається монопродуктовою, моноринковою діяльністю і невеликою, функціональна структура володіє як виробничою, так ще і конкурентною реакцією. Але конкурентна реакція починає слабшати тоді, коли росте чи сама організація, чи кількість її ринків. При змінах в оточенні організації функції починають конфліктувати між собою в результаті чого зростає навантаження на центральний апарат і його контакти з реальністю ринку зменшуються по мірі зростання управлінської піраміди, яка вклинюється між центральним апаратом і функціями матеріально-технічного забезпечення.

Щоб справитися з перевантаженням в центральному апараті було введено 2-х ярусне управління покладене в основу повністю розвинутої функціональної ОСУ.

1. Верхній ярус відповідає за довгострокову політику, розробку стратегічних альтернатив, розвиток організації в цілому, нижній ярус – за реалізацією стратегії і оперативне управління.

2. Поява проектів дала можливість за рахунок взятих в борг у функціональних служб ресурсів здійснювати відповідні розробки і координувати діяльність по їх впровадженню.

3. Запровадилася система стратегічного планування яка базується на СЗГ.

Недоліки

1. Виникнення міжфункціональних конфліктів.

2. Труднощі міжфункціональної координації підрозділів.

3. Подовжується ланцюг комунікацій і команд від керівника до підлеглого.

4. Обмежується можливість виховання в організації менеджерів-дженералістів, тобто менеджерів, здатних вирішувати питання стратегічного управління.

Матричні структури

Ці структури застосовуються при розробці стратегій нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм. Головна характеристика та структуроутворюючий елемент матричних структур – мета, спосіб досягнення якої має визначати та здійснити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціальностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення питань. Матричні структури мають такі основні характеристики:

1. Органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення конкретних результатів зі збереженням чітко виражених функціональних, часових і територіальних аспектів діяльності;

2. Подвійне підпорядкування “цільових груп” і відповідних управлінських ланок лінійно-функціональної структури.

3. Обмежені терміни існування, оскільки з досягненням мети ці структури ліквідуються.

Керівник проекту: Що? Коли?

Керівник функціонал: Хто? Як?

Переваги:

· створення організаційних умов для більш швидкого досягнення мети; висока динамічність, гнучкість структури;

· швидке стратегічне реагування;

· ефективна координація робіт;

· оптимізація використання ресурсів;

· орієнтація на нововведення;

· зниження оперативної завантаженості вищого керівництва.

Недоліки:

· труднощі у здійсненні балансу влади та відповідальності в організації “дуалізм керівництва” – порушення єдності управління;

· соціально-психологічні проблеми пов’язані із створенням ефективно працюючої групи;

· ускладнення інформаційної мережі.

Проектні структури це структури, які базуються на слідуючих принципах:

1. Об’єднання частини матеріальних, людських та фінансових ресурсів у межах проектних груп, орієнтованих на розв’язанні конкретних проблем.

2. Надання групі певної самостійності.

3. Налагодження інформаційних зв’язків.

4. Створення необхідної системи мотивацій.

5. Спеціальна підготовка та залучення кадрів певної кваліфікації.

Організаційно-проектна група може бути оформлена як самостійна ланка підприємства, існувати в статусі договірної фірми або входити до апарату управління як один з підрозділів.

Переваги:

· гнучкість структури;

· горизонтальна інтеграція і координація функціональних ланок;

· швидке оперативне, організаційне, стратегічне реагування;

· ефективність використання ресурсів.

Недоліки:

· труднощі взаємодій управляючих проектів і керівників-функціоналістів;

· високі вимоги до керівника проекту.

Дивізійні структури

У великих виробничих системах з метою підвищення керованості застосовується дивізіональна структура управління. За рахунок делегування повноважень вона дає змогу створити децентралізовані ланки за різними ознаками: за продуктом, за споживачами та за географічною ознакою.

Переваги:

· швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі;

· децентралізація управління;

· зменшення мережі комунікацій;

· націленість на якнайшвидше досягнення кінцевого результату.

Недоліки:

· дублювання функцій управління в кожному відділенні;

· зростання витрат на управління;

· тенденції до повної незалежності в дивізіонах можуть розвалити організацію.

СГЦ– це організаційно оформлена найменша виробничо-управлінська одиниця яка розробляє стратегічний набір для однієї чи кількох СЗГ і відповідає за його реалізацію. Найчастіше СГУ – це окремий підрозділ компанії який має свою місію, конкурентів, “стратегічний набір”. У практиці роботи українських підприємств останніми роками також спостерігається процес створення СГЦ – це київське НВО “Квазар”, Іллічівський судноремонтний завод” та ін.

Нині можна створювати СГЦ за таких умов:

1. Наявність великої, самостійної виробничо-збутової програми як інструменту реалізації продуктово-товарної стратегії.

2. Здатність до стратегічної діяльності на певній СЗГ незалежно від інших підрозділів.

3. Незалежність у забезпеченні ресурсами та фінансовому забезпеченні.

4. Наявність виробничого та організаційно-управлінського потенціалу.

5. Ефективне інформаційне і комунікаційне забезпечення управління.

Розрізняють два типи СГЦ:

1) децентралізовані ОСУ з повністю незалежними СГЦ.

2) децентралізовані ОСУ з частково незалежними СГЦ де відбувається перехресне (децентралізоване і централізоване) фінансування.

Стратегічні переваги:

· забезпечує стратегічну відповідність поєднання великої кількості різноманітних напрямків у працюючу систему;

· полегшує координацію між окремими напрямками діяльності з несхожими стратегіями, ринками та можливостями зростання;

· допомагає вищим рівням управління встановити загальні стратегії;

· допомагає розподілити ресурси;

· координує всі види діяльності;

· налагоджує взаємодію між новими напрямками діяльності і новими.

Стратегічні недоліки:

· створює додатковий зайвий рівень управління;

· можливість виникнення конфліктів між СГЦ;

· створюються умови конкуренцій за кредити та прихильність вищих керівників.

Помилки, які можуть бути зроблені в період розробки стратегічних ОСУ, нерідко виявляються лише в процесі її функціонування. А оскільки безпомилкової діяльності не буває, треба бути готовим до внесення необхідних коректив у діючи ОСУ. Досвід вітчизняних підприємств свідчить, що багато з них мають “хворобу великих компаній”, тобто дуже важко йдуть на радикальну перебудову ОСУ, обмежуючись частковими змінами, не торкаючись їхніх недоліків.

Для оцінки розробленої (функціонуючої) стратегічної ОСУ треба відповісти на такі питання:

1. Чи працює організація цілеспрямовано?

2. Чи достатньо гнучка структура організації?

3. Чи добре проглядається організаційна структура?

4. Чи достатньо делеговані повноваження з стратегічного на нижчі рівні?

5. Що є опорою організацій?

6. Як працює організація з економічної точки зору?

7. Чи є у керівництва достатньо часу для обговорення стратегічних завдань?

8. Чи панує в організації дух співробітництва?

9. Чи мають менеджери достатньо інформації?

Відповідаючи на ці та інші запитання, із залученням конкретних фактів управлінської діяльності, фахівці можуть оцінити в балах рівень ОСУ за окремими параметрами і зробити аргументовані висновки щодо ефективності ОСУ та їхньої спроможності бути інструментом реалізації стратегії.

2. Інформаційне забезпечення стратегічного управління.

Реалізація концепції стратегічного управління на підприємстві торкається всіх аспектів його діяльності; однак оскільки інформація – це предмет управлінської праці, а більшість важелів впливу суб’єкта управління на об’єкт мають інформаційний характер, перебудовувати інформаційно – аналітичне забезпечення стратегічного управління згідно з обраними стратегіями треба дуже ретельно.

Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють усе, що може вплинути на довгострокову діяльність підприємства, передбачені випадковості, пов’язані зі змінами у середовищі, навіть інформацію про події, що перебувають за межами безпосередньої діяльності та впливу, але можуть змінити долю організації. Стратегічні інформаційні потреби залежать від тих стратегічних цілей, які підприємство ставить перед собою.

У процесі формування стратегії збирають і обробляють певні обсяги інформації, щоб мати змогу відповісти на питання:

· які можливості надає та чому привертає певна сфера діяльності конкретну організацію;

· як можна використатиможливості зовнішнього середовища;

· які види конкурентних стратегій доцільно використовувати в конкретній галузі;

· в який спосіб визначається та за допомогою чого займає певне місце підприємство в цій галузі;

· що є ключовими факторами успіху підприємства, тощо.

Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційного забезпечення у вигляді баз стратегічних даних, допущень і прогнозів. створення такого забезпечення це не лише нагромадження інформації але її обробка.

База стратегічних даних (БСД) – це стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, що належить до зовнішнього середовища підприємства: вона (БСД) використовується для оцінки поточного становища, застосовується для визначення прояву процесів у майбутньому та для прийняття стратегічних рішень.

У БСД міститься інформація про вплив окремих складових і чинників процесу стратегічного аналізу та управління на формування стратегічних альтернатив, а також інформація, що дозволяє обирати ті або інші рішення з визначених альтернативних варіантів, тобто БСД може трактуватися як підсистема підтримки управлінських рішень.

БСД може матидосить складну структуру: БДС про сильні та слабкі сторони підприємства, БДС про можливості та загрози з оцінкою рівня ризику, що існують зовнішньому середовищі; БСД про рівень конкуренції та критерії конкурентоспроможності в галузі; БСД про стан економіки взагалі; БСД про ситуацію на суміжних ринках, тощо.

Допущення та прогнози дають змогу сконцентрувати увагу на суттєвіших факторах, які впливають на ситуацію та розвиток її в найімовірнішому напрямку. Допущення дозволяють дещо “стиснути” інформацію, ввести якість оцінки у міркування про майбутній розвиток подій. Прогнози більш орієнтовані на кількісні показники і надають майбутньому більш чітко виражені риси.

БСД, добре сформовані та постійно поновлюванні, є основою для стратегічного планування та управління.

Управлінська діяльність – це діяльність, орієнтована на використання інформації, тобто пов’язана з великою кількістю рутинної роботи, яка іноді заважає творчому введенню справи, кількість інформації та складність проблем пов’язаних з координацією діяльності, зростає із збільшенням розмірів організацій. Але для того, щоб система стратегічного управління була ефективною, інформація повинна відповідати ряду вимог:

· інформація повинна поступати своєчасно, щоб можна було прийняти необхідні рішення.

· інформація повинна містити вірні дані, які адекватно висвітлюють стан процесів у середовищі;

· на інформації повинно бути вказано точний час її одержання і точний час до якого вона відноситься.

Досвід підприємств, що вміють добре організувати інформаційне обслуговування робітників апарату управління показує, що багато проблем можна вирішити, якщо БСД формувати одночасно з розробкою та використанням інформаційно – управлінських систем (ІУС) різного типу.

ІСУ дає змогу:

- нагромаджувати інформацію про минуле і майбутнє;

- складати прогнози розвитку подій;

- мати уявлення про реальні справи, на підприємстві в конкретний відрізок часу;

- відслідковувати події у зовнішньому середовищі.

ІСУ - у стратегічному управління може мати дворівневу ієрархічну структуру:

І рівень – підсистема стратегічної та прогнозної інформації, яка використовує текстову та кількісну інформацію, що надходить з усіх доступних підприємству джерел, у тому числі від консультантів, експертів і фірм, що професійно займаються збиранням, обробкою та продажем спеціалізованої інформації.

ІІ рівень – підсистема тактичної та оперативної інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності підприємства, а також інформацію, отриману під час контактів співробітників з колегами на конференціях, ярмарках, виставках.

У процесі гармонізації діяльності цих двох рівнів виникають досить великі проблеми, пов’язані з можливостями отримання “непрофільної”, зайвої і навіть шкідливої інформації різними користувачами. На вітчизняних підприємствах домінує другий рівень, що проявляється в нерозвиненості стратегічного управління взагалі. Якщо і перший рівень переважатиме другий, інформація може бути неприйнятною для повсякденного керівництва та розв’язання поточних проблем.

З метою координації діяльності підсистем обох рівнів розрізняють централізований та децентралізований підхід.

Централізована система передбачає відповідність вищих рівнів ОСУ – І рівня ІУС, дані з ІІ рівня передаються у централізовані органи для прийняття рішень.

Особливості централізованих ІCУ.

Координація зусиль та економія на масштабах (більше) завантаження комп’ютерної техніки і зниження витрат на одиницю інформації, що обробляється в ІУС;

Можливість аналізувати та порівнювати стратегічну та поточну інформацію;

Є важелем адміністративного впливу.

Децентралізована система зорієнтована на збирання, обробку і використання стратегічної інформації децентралізованими підрозділами (наприклад – СГУ, або дивізіони – відділення), тобто на створення власної системи, де представлено обидва рівні. Особливості такої системи:

· відповідність стратегічних інформаційних потреб інформацій, яка використовується в ній;

· інформаційні потоки та керування ними спрощено;

· збільшення витратна підтримку функціонування системи за рахунок дублювання робіт;

· необхідність виконанняробіт у повному обсязі;

· можливість приховати невигідну управлінську інформацію від вищого керівництва.

Можна зробити загальний висновок про те, що не існує ідеальних ІУС і кожна організація має самостійно прийняти рішення відносно її форми.

Головне призначення ІУС – надати потрібну інформацію працівникам і керівникам організацій в потрібному обсязі і у потрібний час.

Розробка стратегії дозволяє організації визначити напрямки і засоби руху до цілей, виконання стратегії створює умови для того, щоб організація змогла реалізувати свою стратегію. Може здатися, що якщо стратегія була вибрана правильно і були створені необхідні умови для її виконання, то далі, на стадії її реалізації не повинно виникати серйозних проблем і перепон. Можливо це було б так, якби зовнішнє і внутрішнє середовище були незмінні чи повністю передбачувані. Але бізнес проходить в дуже не стабільному середовищі. Тому перед управлінням стоїть важлива задача здійснення контролю за тим, наскільки успішно рухається організація до своїх цілей, а також визначення того, чи зможе вона їх досягти чи ні, і що вона повинна змінити в своїй поведінці.

Стратегічний контроль – цеособливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей і виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку.

На відміну від поточного, стратегічний контроль базується на:

1) на імовірнісних оцінках і показниках;

2) встановлювані так званих “контрольних точок”(наприклад, через 3-6 місяців після початку роботи), для яких розробляються нормативні значення найважливіших показників: витрати, окупність та ін.;

3) стратегічний контроль є однією з головних форм упереджувального контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур і правил;

4) стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.

Головна мета контролю – сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати виконання завдань підприємства.

Стратегічний контроль не може існувати без поточного та заключного контролю, так само як стратегічне управління базується на поточній діяльності підприємства.

Контроль є таким типом діяльності з управління підприємством, який дає змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт в організації доти, доки проблеми наберуть ознак кризи. Водночас контроль допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та починання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві.

Фактори, що забезпечуютьефективність стратегічного контролю:

· застосування досконалих методів і форм;

· єдність ОСУ, цілей та форм контролю;

· єдність елементів організації і цілей контролю;

· точність і доступність інформацій, необхідної для стратегічного контролю.

Для того, щоб контроль був об’єктивним та ефективним він має бути пов’язаний зі стратегічним та поточним плануванням. Цей фактор дуже суттєвий для забезпечення управління взагалі. Розробляючи поточні плани та бюджети – інструменти виконання стратегічних планів і програм, треба поступово їх деталізувати до рівня, необхідного для практичної реалізації з урахуванням специфіки окремих етапів і блоків заходів програми. Лише тоді можна сформувати необхідні заходи для ефективного контролю.

Контроль, як управлінська діяльність повинен мати такі властивості:

· бути всеосяжним та об’єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;

· бути стратегічно спрямованим, орієнтуватися на кінцеві результати;

· мати безперервний, та регулярний, невідворотний плановий характер;

· бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи;

· відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не лише кількість і термін, але і якість роботи;

· бути зрозумілим для тих, кого контролюють і перевіряють;

· бути економічним;

· бути дійовим, тобто не обмежуватися виявленням фактичного стану об’єкта контролю, а й супроводжуватися відповідними рішеннями.

До традиційних, не бюджетних методів контролю відносять також статистичний контроль, спеціальні повідомлення (звіти), оперативні ревізії, особисте вивчення (у формі співбесід чи інтерв’ю), обстеження, інспектування, тощо.

Контроль і перевірка виконання робіт за стратегічними планами та програмами передбачає розробку взаємопов’язаних систем контролю на підприємствах, які включають в себе такі підсистеми контролю:

· за технологічними процесами;

· якістю продукції і праці;

· дотриманням діючого законодавства ,що регулює діяльність підприємства;

· виконання окремих завдань, етапів, напрямків і стратегічних програм та планів загалом;

· виконання рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого керівництва підприємства;

· дотримання встановлених фінансово – економічних параметрів функціонування підприємства, тощо.

Контроль буде найбільш об’єктивним тоді, коли складено систему нормативів (стандартів) виконаних робіт і кінцевих результатів (цілей). Наприклад, мають розроблятися нормативи витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показників, які керівники підприємства (або стратегічні програми) вважають найважливішими для діяльності об’єктів контролю.

Система стратегічного контролю включає в себе чотири основних етапи.

Перший етап – встановлення тих показників по яким буде проводитися оцінка реалізації стратегій. За звичай ці показники напряму пов’язані з тою стратегією, яку реалізує організація. Вважається, що існує декілька визначених груп показників, по яким фіксується стан організації:

· показники ефективності;

· показники використання людських ресурсів;

· показники, які характеризують стан зовнішнього середовища.

· показники, що характеризують внутрішньоорганізаційні процеси.

Вибір показників для стратегічного контролю являється сам по собі задачею стратегічного значення, так як від цього буде залежати оцінка успіху виконання стратегії.

При виборі показників стратегічного контролю керівництво повинно:

1. Визначити пріоритети для того, щоб зуміти зробити однозначний внесок на той випадок, якщо одні показники говорять про те, що є проблеми при реалізації вибраної програми, а інші, що все йде відмінно.

2. Визначення структури інтересів окремих груп впливу;

3. Встановити субординаціючасових переваг яка відображає загальне стратегічне відношення організації до довгострокових чи короткострокових поглядів на ефективність.

Другий етап – система виміру і відслідковування параметрів. Існує чотири можливих підходи до побудови систем виміру і відслідковування:

1. Система контролю на основі ринкових показників функціонування організації. Тут можуть вимірюватися ціни на продукти фірми, ціни на акції і прибуток на інвестований капітал.

2. Вибір і відслідковування стану виходу різних підрозділів організації. В цьому випадку окремим структурним одиницям організації встановлюються цілі і після цього оцінюється те, наскільки вони виконали поставлені завдання.

3. Бюрократичний підхід – коли досконально описується те, як треба працювати, які виконувати дії, тобто встановлюються детальні процеси і правила поведінки і дії.

4. Встановлення норм відносин і систем цінностей організації; тобто перетворення контролю в самоконтроль.

Третій етап – порівняння реального стану параметрів контролю з їх бажаним станом. При проведені цього порівняння менеджери можуть зіткнутися з трьома ситуаціями: реальний стан краще бажаного, реальний стан відповідає бажаному і, нарешті реальний стан гірше бажаного.

Четвертий етап – оцінка результатів порівняння і прийняття рішення по коректуванню.

Якщо необхідне коректування то його слід проводити по наступній схемі:

· перегляд параметрів контролю;

· перегляд стратегії;

· перегляд структури і системи інформаційного забезпечення;

· перегляд функціональних систем;

· перегляд окремих операцій і процесів.

Проведення стратегічного контролю має велике значення для організації, більш того, невірно організована робота по контролю може створити труднощі в роботі організації або нанести їй шкоду.

До числа можливих негативних проявів функціонування системи контролю відносяться наступні:

1. Підміна цілей організації параметрами контролю в результаті того, що співробітники починають орієнтувати свою діяльність на ті показники, по яким їх контролюють.

2. Надмірна контрольована діяльність підрозділів і співробітників.

3. Перевантаження керівників інформацією, що надходить від системи контролю.

Керівництво організацією повинно мати чітку позицію по відношенні до ролі і місця системи контролю, з тим, щоб вона ефективно справлялася з рішеннями задач, які відповідають загальним задачам стратегічного управління.

3. Психологічне забезпечення процесів стратегічного управління та формування стратегічної поведінки персоналу.

Велике значення для розробки і реалізації стратегії має соціально-психологічне забезпечення, що передбачає відповідну організацію системи соціально-психологічного супроводження стратегічного управління. Важливість цього явища полягає в тому, що воно створює відповідну організаційну культуру, робочий морально-психологічний клімат, який сприяє всім стратегічним процесам на підприємстві, або в разі нехтування ним – заважає.

Для того, щоб зрозуміти, як будується взаємодія людини з організацією, необхідно виявити не тільки в чому суть проблеми цієї взаємодії, але і те, що в особистості людини визначає його поведінку в організації і які характеристики організаційного оточення впливають на процес входження людини в діяльність організації.

Під організаційним оточеннямрозуміється та частина організації, з якою людина стикається під час роботи. В першу чергу це робоче місце та його безпосереднє оточення. Але для більшості людей організаційне оточення значно ширше їх робочого місця і включає такі характеристики і складові організації, як виробничий профіль, стан в галузі, ринку; розмір організації її місцезнаходження, керівництво, організаційна культура, правила поведінки і умови праці, система оплати праці і соціальних гарантій, норми спілкування, трудові відносини і багато інших аспектів.

Кожний член організації має своє власне оточення, так як по перше, він виділяє для себе ті характеристики і аспекти організації, які для нього важливі, і, по-друге він сам займає визначене місце в організаційному оточенні, виконує конкретні функції і здійснює робот.

Можливі два підходи до встановлення взаємодії людини та її організаційного оточення.

Перший підхід складається з того, що роль являється основною у встановленні цієї відповідності. Тобто людина підбирається для виконання визначеної роботи, здійснює визначені функції і виконує відведену їй роль в організації

При другому підходівідправною точкою являється місце, на яке претендує людина її потенціал виконання відведеної ролі, тобто робота підбирається людині таким чином, щоб вона якнайкраще відповідала її можливостям та його претензіям не визначене місце в організації.

Перший підхід являється традиційним і найбільше розповсюджений в сучасній практиці менеджменту. Другий підхід також має практичну реалізацію, але переважно в рамках японського типу управління.

Необхідною умовою успішного входження людини в організацію являється вивчення системи цінностей, правил, норм і поведінкових стереотипів, характерних для даної організації. Основними сторонами життєдіяльності організації, цінності, поведінкові і нормативні характеристики яких повинна в першу чергу вивчити людина, що входить в організацію є:

· місія і основні цілі організації;

· допустимі і головні засоби, які можуть бути використані для досягнення цілей організації;

· імідж та образ, який має і створює організація;

· принципи, правила і норми, які забезпечують відмінні особливості та існування організації як єдиного організму;

· обов’язки, які повинна буде взяти на себе людина, вступивши у визначену роль в організації;

· поведінкові стандарти, які повинна буде виконувати людина, зайнявши відповідну роль в організації.

Вступаючи в організацію, людина повинна визначити для себе, яким нормам вона повинна слідувати у спілкуванні з колегами, в якій формі і по яким питанням звертатися до керівництва, в якому вигляді приходити на роботу, як прийнято розпоряджатися робочим часом, а також часом, відведеним для відпочинку.

В залежності від того, хто входить в організацію, можна виділити два принципово різних процеси навчання.

Перший процеснавчання торкаються людини, яка представляє норми і цінності організації по тій причині, що її попередній досвід був пов’язаний з роботою, схожою за нормою і поведінкою стереотипної організації. В цьому випадку новому членові організації необхідно в основному сконцентруватися на з’ясуванні конкретних форм виявлення знайомих йому норм, принципів поведінки і спілкування для того, щоб відрегулювати свою поведінку відповідно конкретним умовам організації.

Другий процес розгортається тоді, коли людина приходить в організацію з середовища з відмінними цінностями і нормами поведінки. В цьому випадку постає дуже складна задача пізнання себе, як носія іншої системи цінностей і норм та відходу від цих норм і цінностей. А вже тільки після цього може початися засвоєння нового стилю поведінки, який існує в організації.

До критерійної базиповедінки людини відносяться ті стійкі характеристики його особистості, які визначають перевагу того, чи іншого рішення людини відносно її поведінки. Звичайно, на такі рішення впливають цілі, які ставить перед собою людина, умови, в яких розгортається його дія, можливості, настрій людини та ряд інших факторів. Але при всій різноманітності факторів поведінка кожної конкретної особи володіє визначеною стабільністю і передбачуваністю властивими для його принципів поведінки, критерієм вибору і переваги, табу і тому подібним моментам.

Критерійна база поведінки любої людини складається з його відношення до людей, подій і процесів, сукупності цінностей, набору вірувань яких притримується людина в своїй поведінці. Всі складові критерійної бази знаходяться в тісній взаємодії, взаємопроникненні і взаємовпливу. Але незважаючи на взаємозв’язок їх можна розглянути як відносно відокремлювані характеристики особистості людини, що впливають на його поведінку.

Прихильністьлюдини до людей, окремим процесам, оточуючому середовищу, організації можна визначити як апріорне відношення, що визначає позитивну або негативну реакцію на них.

Але існує багато різних поглядів на те, що таке прихильність, і однозначного і дійсно чіткого визначення цієї властивості особистості дати неможливо.

Прихильність має три компоненти:

По-перше, це та частина, яка відображає почуття людини по відношенню до об’єкта, який подобається йому чи ні. Ця частина називається взаємодіючою частиною прихильності.

По-друге, це знання про об’єкт, до якого прихиляється людина.

По-трете, це наміри відносно того, як людина повинна себе поводити по відношенню до об’єкта.

Об’єднуючись разом, всі три частинки формують прихильність людини до тих чи інших стратегічних змін, які проводяться в організації.

Важливими для ефективного управління і встановлення добрих відносин в колективі являються три типи прихильності:

· задоволення роботою;

· захопленість роботою;

· відданість організації.

Задоволення роботою дуже сильно впливає на почуття людини, тому цей компонент являється взаємодіючою складовою прихильності. Ступень задоволення роботою залежить від багатьох факторів, основними з яких являються:

¨ характер і зміст роботи;

¨ обсяги роботи;

¨ стан робочого місця, та його оточення;

¨ співробітники;

¨ керівництво та його стиль управління;

¨ оплата праці;

¨ можливості просування по роботі;

¨ розпорядок роботи, правила поведінки і т. п.

Перелічені характеристики носять досить загальний характер і уточняються або доповнюються відносно роботи в залежності організації та особливостей трудового колективу.

Захопленість роботою визначає те, як людина відноситься до своєї роботи, до своєї участі в процесі спільної трудової діяльності. Розрізняють два типи захопленості роботою. Один тип – це любов працювати взагалі, практично без врахування того, чим конкретно займається людина. Даний тип людей називають трудоголіками, тобто людьми, працюючими, типи, що люблять працювати і прагнуть працювати. Другий тип – це любов до конкретної роботи, яку людина виконує в організації.

Для захопленості роботою характерні три аспекти: по-перше – це те, наскільки важливе місце робота займає в житті людини; по-друге, наскільки робота сама по собі приваблює людину і по-третє, наскільки людина ідентифікує свою персоналію з роботою, що нею виконується.

Аналіз робітників за трьома напрямками дозволяє визначити ступінь захоплення роботою.

Відданість організації складається з наступних складових: по-перше, член організації і робить їх своїми; по-друге, член організації прагне залишиться в організації за будь-яких умов; по-третє, член організації готовий не тільки старатися для організації, але якщо це потрібно, принести в жертву організаційним інтересам свої особисті. Прихильність організацій – особлива властивість кожної конкретної людини, але це не означає, що менеджмент не може розвивати і підсилювати цю прихильність.

Цінності, також як і прихильність, сильно впливають на людину, її поведінку і рішення, що нею приймаються. Цінності можна визначити як набір стандартів і критеріїв, якими людина керується у своєму житті. За звичай цінності розглядаються як нормативна база моралі і фундамент поведінки людини. Ці якості бувають двох видів:

· цінності, які відносяться до цілей життя, бажаних результатів діяльності;

· цінності, які відносяться до засобів, що використовуються людиною для досягнення цілей.

Сукупність цінностей, котрих притримується людина, складає її ціннісну систему, по якій оточуючи судять про те, що вона представляє із себе як особистість.

Вірування – визначається як стійке уявлення про явища, процеси, чи людину, яке люди використовують при своєму сприйнятті. Вірування можуть змінюватися в часі, і відносно того чи іншого об’єкту може бути багато різних вірувань, так як за звичаєм вірування відносяться до окремих характеристик об’єкта. Наприклад, відносно однієї і тієї людини можуть бути слідуючи вірування: надійна людина, хороший спеціаліст, і т.п.

Принципи формуються на основі системи цінностей, являються стійкою формою прояву системи цінностей і втіленням вірувань у вигляді визначених стандартів поведінки. Принципи можуть вироблятися людьми самостійно, але найчастіше за все вони переймаються із оточення разом з вихованням та іншими формами пізнання оточуючої дійсності.

Очевидно, що сприйняття та оцінка свого досвіду, а також процес адаптації до умов і вимог організаційного оточення носять індивідуальний характер. В одному і тому середовищі люди поводять себе по-різному. У людини буває два ступені свободи при побудові своєї поведінки в організації. З однієї сторони, вона володіє свободою у виборі форм поведінки: прийняти чи не прийняти існуючи в організації форми і норми поведінки, з іншої – вона може приймати чи не приймати цінності організацій, розділяти чи не розділяти її цілі і філософію. В залежності від того, в якій комбінації поєднуються головні складові основи поведінки, може бути виділено чотири типи поведінки людини в організації:

Перший тип: повністю приймає цінності і норми поведінки і старається поводити себе таким чином, щоб своїми діями ніяк не входити у протиріччя з інтересами організації.

Другий тип: людина не приймає цінності організацій, але старається поводити себе, повністю виконуючи норми і форми поведінки прийняті в організації.

Третій тип: приймає цінності організацій, але не приймає існуючи в ній норми поведінки. В даному випадку людина може викликати багато труднощів у взаємовідносинах з колегами і керівництвом і виглядати оригіналом.

Четвертий тип: індивід не сприймає ні норм поведінки, ні цінностей організацій. Це відкритий бунтівник, який весь час входить у протиріччя з організаційним оточенням і створює конфліктні ситуації.

Звичайно, організація зацікавлена, щоб її члени поводили себе належним чином. Перший підхід до рішення даної проблеми – це підбір людей з такими якостями, які можуть гарантувати бажану для організації поведінку її членів. Другий підхід, в принципі, не виключає першого і, складається з того, що організація впливає на людину, спонукаючи її модифікувати свою поведінку у потрібному для неї напрямку.

Навчання поведінці можна визначити, як достатньо стійкий у часі процес зміни поведінки людини на основі досвіду, що відображає дії людини і реакцію оточення на ці дії. Виділяється три типи навчання поведінки:

Перший тип пов’язаний з рефлекторною поведінкою людини. Якщо, наприклад, керівник підходить до підлеглих тоді, коли він чимось невдоволений, сердитий і має намір дорікати, то будь-яка поява керівника може викликати страх у підлеглих, бажання запобігти цієї зустрічі.

Другий тип базується на тому, що людина, роблячи висновки зі свого попереднього досвіду свідомо корегує і міняє свою поведінку.

Третій тип – це навчання на основі спостереження поведінки інших людей. Регулярно спостерігаючи, людина переймає стиль, манери, навички виконання операцій і т. п.

Таким чином, зміну поведінки людини можна розглядати як наслідок навчання поведінки.

Очевидно, наслідки дій залежать від того, як поводила себе людина, що вона робила. Але безпосередньо вони залежать від тих, хто оцінював дії людини, здійснював компенсацію за його дії і зусилля. В даному випадку компенсація розуміється в самому широкому понятті: як зовнішня реалізація на поведінку людини, матеріальна нагорода чи покарання і т. ін.

Якщо поглянути на компенсацію з позиції навчання поведінки та її модифікації, то можна виділити чотири різних типи компенсації, котрі приводять до закріплення або відмови від здійснюваної поведінки.

Перший тип– це позитивна компенсація. Зміст цього типу полягає в здійсненні нагороди за дію, форма якої може бути різна, але приємна для людини своїми наслідками.

Другий тип – негативна компенсація, суть якої полягає в тому, що бажана для оточення поведінка зразу приводе до усунення небажаних для людини обставин чи роздратування, наприклад, байкот оточуючих.

Третій тип – покарання, тобто як реакція на "неправильну", небажану для керівництва чи організації поведінку.

Четвертий тип – гасіння небажаної поведінки.

Вибір типу і конкретної форми компенсації відіграє дуже важливу роль для успішної модифікації поведінки людини в бажаному для організації напрямку.

Організаційна культура (ОК)- це явище, що існувало завжди, але увагу йому стали приділяти на певному етапі розвитку підприємств і персоналу, який працює у великих організаціях. ОК складається з комплексу взаємопов’язаних факторів (досвід минулий та нинішній, структурні та соціально-психологічні, національно-культурні характеристики, а також погляди, цілі, потреби та цінності людей, що працюють в організації). Елементи організаційної культури розглядалися в різних розділах. Наприклад, при характеристиці моделей середовища, сутності стратегії, а також ресурсних і функціональних стратегій, організаційних структур тощо. Тепер розглянемо деякі аспекти ОК, що є важливим для реалізації стратегічних планів, проектів і програм.

Останніми роками в менеджменті велика увага приділяється категорії “цінностей, що поділяються”. До них відносять основні філософські ідеї та положення, що прийняті в тому чи іншому підприємстві і становлять основу ОК.

Цінності визначають напрямок та умови (неписані норми, неформальні стандарти поведінки, прийняті всіма) діяльності працівників конкретного підприємства, які дають змогу кожній особі та підприємству загалом досягти успіху.

Цінності формуються, як правило, на неформальній основі, а поширюються, наприклад, через усне спілкування – у формі історій, міфів, легенд і метафор. Цінності, що поділяються, формуються кожним підприємством індивідуально.

Значення цінностей в організації важко перебільшити: залежно від системи цінностей розрізняють різні типи ОК. Ідентифікація типу ОК надає керівникам інформацію про можливості, характер та швидкість здійснення стратегічних змін.

Існує досить широкий перелік характеристик організаційної культури та субкультур, що визначають їх зміст. Треба зазначити тільки те, що кожна з них має своє змістовне наповнення та різну швидкість змін; більшість з елементів ОК дуже інертні, що треба враховувати. Внаслідок зміни характеристик відбувається трансформація організаційно- культурних взаємин.

Для досягнення стратегічних цілей важливим є аналіз глибини, порядку та швидкості змін;, що їх треба здійснити в ОК на підприємстві та в окремих його підсистемах під впливом та для забезпечення впровадження визначених стратегій.

Впливаючи на іншу організаційну культуру і відстоюючи свою, ОК використовують владу. Найбільше можливостей для цього мають особи, наділені цією владою формально, тобто ті, хто займає певні посади в ієрархії управління. Функції керівника – розуміння та підтримка позитивно спрямованої ОК.

У стратегічному управлінні зростають вимоги до менеджерів будь-якого рангу, оскільки “здоров’я” підприємства формується через об’єднання духовних і матеріальних цінностей, причому треба забезпечувати їхню ефективну взаємодію у довгостроковій перспективі.

Це можливо лише за умови формування керівника-стратега, котрий має стратегічне мислення. Велике значення мають якості керівника-стратега, який здатний зрозуміти проблеми та можливості розвитку, а потім перевести заходи щодо розв’язання проблеми та реалізації можливостей у плани, які можна адресувати іншим фахівцям фірми для виконання. Такий процес (у спрощеному вигляді) й означає стратегічне управління.

Цей підхід потребує від керівника набуття певних знань і навичок. Загальні питання, якими повинен володіти стратег-менеджер, можна визначити як опанування теорією та практикою стратегічного управління. Керівник - стратег повинен вміти:

– творчо розв’язувати слабоструктуровані проблеми, тобто володіти ефективними методами прийняття рішень;

– аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства;

– передбачати можливі варіанти розвитку подій;

– розробляти, аналізувати та забезпечувати здійснення стратегій;

– проектувати та використовувати гнучкі оргструктури , тобто мати організаційні навички;

– уміти адекватно реагувати на обставини та освоюватися в невизначеній ситуації тощо.

Крім того, він має бути комунікабельним і вміти організувати колективну працю.

На різних стадіях “життєвого циклу” підприємства керівник мусить поєднувати різні знання і навички, щоб здійснити необхідні заходи.

Керівники, обираючи адекватні (або ні) заходи щодо подальшого руху підприємства згідно з прийнятими стратегіями, сприяють його успіху або занепаду.

Варто зазначити, що неабияке значення для забезпечення успіху підприємства мають особисті якості керівника.

Особисті якості керівника-стратега:

– схильність до ризику, швидка реакція ;

– перспективність, свобода мислення. схильність до творчості;

– твердість характеру та вміння доводити діло до кінця, тобто цілеспрямованість;

– уміння знаходити підтримку в людей, формувати власний авторитет;

– схильність до навчання;

– лідерські якості, “чарівність” і харизма;

– чесність і чистота намірів;

– комунікаційні якості тощо.

Особисті якості, знання та навички допомагають оцінити здатність тієї чи іншої людини до стратегічної діяльності, розробити спеціальні навчальні заходи та індивідуальні кар’єрні стратегії. Кожен фахівець, який прагне набути певних якостей, щоб очолити стратегічно-орієнтоване підприємство, має ретельно досліджувати особисті можливості та обмеження, щоб у повсякденній праці над собою розвивати свої можливості та переборювати свої недоліки.