Содержательные и процессуальные теории мотивации организационного поведения

Профессор Абрахам Г. Маслоуиз Университета Брандиса в своей знаменитой кни-
ге «Мотивация и личность» приводит пять базовых факторов, определяющих поведение че-
ловека. Его теория иерархии потребностей утверждает, что существует единая для всех лю-
дей закономерность, которая побуждает от элементарных физиологических потребностей
подниматься к высшим духовным потребностям личности. Маслоу выделил 5 основных
уровней человеческих потребностей-мотиваций.

Физиологические потребности:пища, отдых, жилище, сексуальное удовлетворе-
ние и прочие. Они лежат в основании пирамиды. Одним из главных средств их удовлетво-
рения являются деньги, заработок. Следовательно, если человек ориентирован на удовле-
творение лишь этих потребностей, управление его поведением осуществляется с помощью
заработной платы. Такие работники слабо интересуются содержанием работы, перспекти-
вами служебного роста, повышением квалификации.

Потребности в безопасности:сохранение жизни, здоровье, уверенность в завтраш-
нем дне, пенсионном обеспечении, гарантии сохранении работы, стабильности т.п. Работ-
ники в рамках данных потребностей стремятся избегать тревожных ситуаций, любят со-
блюдать порядок, конкретные правила поведения. Для них важны гарантии работы, пенси-
онного обеспечения, медицинского обслуживания. Люди с обостренной потребностью в
безопасности избегают производственного риска, боятся организационных изменений и
инноваций. Для эффективной мотивации таких работников нужны надежная система соци-
ального страхования, рутинная работа. Не следует привлекать их к принятию рискованных
решений.

Социальные потребности:потребности в общении, любви, заботе о других и вни-
мании к себе, доброжелательности, принадлежности к коллективу. Руководство работника-
ми, у которых актуализированы социальные мотивы, должно быть построено на партнерст-
ве, использовании групповых форм организации труда, эмоциональной поддержке.

Потребности в уважении и престиже:чувство собственной значимости, признание
профессиональной компетентности, потребность в служебном росте и высокой оценке, на-
граде, привлекательности. Люди с ярко выраженными потребностями престижа добиваются
положения лидера, признанного авторитета при решении возникающих производственных

проблем. Для мотивации таких работников необходимо использовать различные формы
признания заслуг, присвоение титулов, наград, создание перспектив для карьерного роста.

Потребность в самореализации:стремление к раскрытию способностей, самосо-
вершенствованию, к творчеству, созданию чего-то оригинального и выдающегося. Это
вершина пирамиды. Работники с актуализированными мотивами самовыражения независи-
мы, предпочитают творческие задания, требуют свободы в выборе средств решения про-
блем.

Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной
мере удовлетворены потребности нижестоящего уровня. Минимальный уровень удовлетво-
рения потребностей существования обеспечивает выживание и актуализацию социальных
потребностей. Социальные потребности актуализируют потребности престижа и самоак-
туализацию. Знание иерархии потребностей требует от руководителя выделения наиболее
актуальных мотивов деятельности работника. Например, в отделе работают две женщины
одинаковой квалификации. Одна является женой состоятельного чиновника, и привлека-
тельность работы связана для нее с окружающими людьми, содержанием работы, похвалой.
Другая - одинокая мать с двумя детьми. Ей приходится удовлетворять мотивы первого
уровня пирамиды Маслоу.

Руководитель должен учитывать динамику потребностей. Если потребности одного
из уровней удовлетворены, то эффективность мотивации на данном «этаже» снижается.
Необходимо усилить стимулирование удовлетворения более высоких потребностей.

Теория ЕКС (СВР). Клайтон Альдерферсделал попытку согласовать теорию А.
Маслоу с результатами своих экспериментальных исследований При этом он выделил три
уровня в иерархии потребностей.

Потребности существования. Данный уровень объединяет физиологические и иные
материальные потребности человека.

Связующие потребности - в межличностном взаимодействии, отношениях и оценке.
К данной группе можно отнести ту часть мотивов престижа и самореализации из концеп-
ции Маслоу, которая связана со стремлением человека занимать определенное место в ок-
ружающем мире

Потребности роста. Это потребности саморазвития, самосовершенствования.

Все три группы потребностей расположены иерархически. Однако Альдерфер не со-
гласен с тем, что каждый следующий уровень начинает мотивировать человека после удов-
летворения потребностей предыдущего. Если потребности более высокого уровня не удов-
летворяются, встречаясь со значительными препятствиями, то актуализируются потребно-
сти более низкого уровня. Невозможность выполнения интересной работы, по мнению
Альдерфера, должна компенсироваться более высокой оплаты непрестижного труда. Про-
цесс движения вверх по уровням потребностей является процессом удовлетворения по-
требностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, поражения в стремлении
удовлетворить потребность. К.Альдерфер считал возможной одновременную актуализацию
нескольких уровней потребностей.

Данный подход существенно расширяет возможности мотивации персонала органи-
зации в сравнении с версией Маслоу. Когда организация не имеет достаточных ресурсов
для удовлетворения потребностей в росте, работник может переключиться на потребности
связи.

Например, президент компании в соответствии с моделью СВР К.Алдерфера хотел
бы повысить уровень мотивации менеджера по маркетингу. Прежде всего, он должен опре-
делить относительно насыщенные уровни потребностей менеджера. Возможно, маркетолог
ощущает неудовлетворенность потребностей существования, несмотря на высокую зара-
ботную плату и большие премии. Или длительная подготовка к презентации новых магази-
нов, частые командировки оставляют неудовлетворенными связующие потребности Нако-
нец, если предположить, что на своей должности менеджер «достиг потолка», у него обост-
рились потребности личностного роста в других сферах. Президент компании может пред-
ложить менеджеру перспективу роста при более низких параметрах удовлетворения по-
требностей существования Другой вариант: повышение уровня насыщения потребности

существования за счет отказа (временного) от роста и удовлетворения связующих потреб-
ностей. Может быть предложена перспектива более эффективного удовлетворения сразу
всех потребностей.

Теория Д. Макклеланда.Дэвид Макклеланд считал, что людям присущи три ос-
новные потребности:

потребность власти;

потребность в достижениях;

потребность в причастности.

Стремление к власти предполагает желание контролировать, направлять других лю-
дей. В организационном поведении власть может быть направлена на достижение личных
целей (как я сказал, так и будет) и социальные цели (это нужно для организации). Среди
лиц с высокой мотивацией властвования имеются те, кто стремится к власти ради нее са-
мой. Их привлекает возможность первенства, командования другими. Например, многие
эксперты отмечали у первого президента России необузданное стремление к личной власти,
при этом социально значимые цели оставались у него всегда на периферии потребностей.

Особое значение в концепции Мак Клеланда придается мотивации достижения. По
его мнению, три основных фактора обусловливают высокую мотивацию достижения.

1. Персональная ответственность за решение проблемы (выполнение задания).

2. Наличие обратной связи о результатах исполнения. Высокая оценка улучшает ре-
зультаты решения задачи.

3. Задача должна быть сложной, но выполнимой.

Макклеланд трактует потребности как приобретенные под воздействием жизненных
обстоятельств, опыта и обучения. В целях управления организационным поведением он
предложил специальные тренинговые программы, формирующие мотивацию достижения.
Главными идеями этих программ являются: установление высокого уровня планируемых
достижений, оказание групповой поддержки тем, кто стремится к достижениям, помощь в
осознании себя победителем честолюбивым работникам. Практика убеждает, что эффек-
тивный менеджер обязан иметь высокий уровень потребностей достижения.

Третьим важным компонентом потребностно-мотивационной сферы человека явля-
ется потребность в причастности, принадлежности. Люди с высокой потребностью в прича-
стности предпочитают на работе сотрудничество и взаимопонимание. Для них важен факт,
что они кому-то нужны, что их друзья и коллеги не безразличны к ним.

Двухфакторная теория Ф. Херцберга.Основные идеи А. Маслоу получили разра-
ботку и интерпретацию у Фредерика Херцберга, который считался одним из ведущих тео-
ретиков поведенческого подхода в индустриальной социологии. Только в 1968 году его ре-
комендации применяли более 200 американских компаний. Свое первое исследование
Херцберг провел в 1950 году. Он выделил две группы факторов трудовой деятельности: со-
держание работы 0оЬ сошеш) и условия работы ()оЬ соп1ехг). Первые мотивируют и явля-
ются функцией содержания труда, вторые лишь снижают неудовлетворенность и являются
функцией условий труда.

Методы классификации потребностей у Херцберга и Маслоу во многом схожи.
Высшие потребности Маслоу - в самореализации и престиже - идентичны по смыслу шести
мотивационным факторам Херцберга: достижении, признании, содержании работы, воз-
можности творческого роста и ответственности. Низшим потребностям Маслоу - физиоло-
гическим, в безопасности и качестве жизни, социальным - тождественны остальные 10
факторов Херцберга: политика компании, технический надзор, отношения с руководите-
лем, межличностные отношения с коллегами, отношения с подчиненными, размер заработ-
ка, безопасность и гарантия работы, личная и семейная жизнь, условия тр>да и статус. Раз -
личия состоят в том, что 10 низших факторов, по мнению Херцберга, не обладают мотива-
ционным потенциалом, влияющим на поведение персонала организации.

Исследование Херцберга включало расширенное интервью с 200 инженерами и бух-
галтерами с предприятий 11 отраслей Питсбурга. Респондентов спрашивали, какие факторы
делают их счастливыми, а какие несчастными. Оказалось, что когда люди говорили о не-
удовлетворенности работой, то подразумевали главным образом окружение, а когда они

были удовлетворены - саму работу. Херцберг заключил, что люди имеют две качественно
различные, автономные системы потребностей. Первая - гигиеническая.Если на предпри-
ятии созданы хорошие условия труда и быта, налажена организация труда, нормальный ре-
жим работы, предоставляются льготы, жилье, путевки в дома отдыха, гарантируется соци-
альное страхование, то следует ожидать отсутствия неудовлетворенности. Вторая - моти-
вационная.Повышение производительности, склонность к инновациям и удовлетворен-
ность работой зависят от мотивов. Сюда относятся признание и достижение успехов в ра-
боте, ее разнообразие, возможность перемены труда, самостоятельность и право принимать
решения на своем рабочем месте, ответственность. Именно они определяют удовлетворен-
ность и повышают качество трудовой активности. Таким образом, удовлетворенность и не-
удовлетворенность выступают разнонаправленными плоскостями организационного пове-
дения работника. «Большинство исследований по мотивации, производительности и удов-
летворенности трудом - пишет Херцберг,- не смогли выявить различия между внешними
стимулами, побуждающими к труду, и внутренними мотивами выполнения конкретной ра-
боты. Однако такое различие нашло отражение в кросскультурных исследованиях, где изу-
чались реальные ситуации, заставляющие работников чувствовать себя на работе или
«очень хорошо», или «очень плохо». Они показали, что только собственные достижения
человека при выполнении мобилизирующей его способности и навыки работы повышают
субъективную удовлетворенность трудом. Внешние же побуждения лишь уменьшают не-
удовлетворенность». (26. С. 125).

Результаты исследования стали основой для критики Ф.Херцбергом методов'«кнута
и пряника». Попытки материального стимулирования роста производительности труда, как
показал Херцберг, дают кратковременный эффект и ведут в тупик, поскольку на опреде-
ленном этапе исчерпывают свой стимулирующий потенциал. Повышение зарплаты и пре-
мии скорее привязывают работника к предприятию (неизвестно, сможет ли он в другом
месте получить больше), но не мотивируют к лучшей работе и творчеству. Херцберг не
только обосновал теоретически и эмпирически правомерность своего подхода к исследова-
нию мотивации, но и предложил ряд конкретных приемов мотивации, получивших услов-
ное название «программы обогащения труда». Он подчеркивал важность делегирования
полномочий, необходимость перемены труда и разнообразия функций как факторы мотива-
ции. В то же время Херцберг предупреждал об опасности чрезмерно высокой мотивации,
которая способна вызвать стресс и резкое ухудшение качества деятельности

В отличие от содержательных теорий, исходящих из базовых потребностей лично-
сти, процессуальные теорииподчеркивают возможность формирования мотивов, измене-
ние силы мотивации в зависимости от тех или иных производственных факторов, стиля
управления.

Теория справедливости.Среди постоянных устремлений людей важное место за-
нимает потребность получать справедливую эквивалентную оценку своим действиям. Тео-
рия справедливости устанавливает, что люди определяют для себя соотношение получен-
ного вознаграждения и затраченных усилий и соотносят его с вознаграждением других лю-
дей, выполняющих аналогичную работу. Справедливость связана с равенством. Родона-
чальником теории справедливости выступил Стейси Адаме, который первым сформулиро-
вал главные ее положения. Ключевая идея заключается в том, что в процессе трудовой дея-
тельности работник модифицирует свое поведение в зависимости от субъективного сравне-
ния своих и чужих усилий, и их оценки. Если работнику кажется, что его коллега получил
большее вознаграждение за такую же работу, то у него возникает обида, ощущение неспра-
ведливости. Чтобы его мотивировать, необходимо восстановить справедливость. Иначе ра-
ботник снизит уровень затрачиваемых усилий, качество работы, просто уволится. Недовы-
работка (рестрикционизм) - довольно распространенное явление, связанное с нарушением
чувства справедливости.

Следовательно, пока люди не начнут считать, что получают справедливое вознагра-
ждение, они будут стремиться снизить интенсивность труда. Исследования показали, что
когда работники считают, что им платят больше, чем они заслуживают, они не начинают
работать интенсивнее. У каждого человека разное чувство справедливости: один склонен к

альтруизму и довольствуется одобрением, другой - эгоист, которому всегда мало денег.
Зная установки подчиненных, руководитель способен дифференцировать вознаграждения с
учетом представлений о справедливости. Одному сотруднику достаточно устной похвалы,
другой рассчитывает на крупную премию. Можно использовать и приемы манипулирова-
ния, но рано или поздно их лицемерие обнаруживается. Теория справедливости рекоменду-
ет включать критерий самооценки (справедливости) в систему формальной оценки трудо-
вой деятельности (См. 30).

Затраты труда работника, по мнению сторонников данной концепции, - восприятие
того, что он реально сделал для получения результата. Сюда включаются не только непо-
средственные затраты трудовых усилий, но и такие характеристики, как уровень квалифи-
кации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус. Человек
формирует набор составляющих своего вклада независимо от того, считают ли другие, что
отдельные составляющие этой совокупности обеспечили вклад в достижение конечного ре-
зультата. Норма представляет собой отношение оцененных затрат к воспринятому возна-
граждению. Норма первого типа отражает соотношение воспринятого вознаграждения ра-
ботника к воспринятым затратам усилий. Норма второго типа отражает отношение воспри-
нятого вознаграждения других к их воспринятым затратам. Для человека очень важно, как
соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то работник, даже и при мень-
шем вознаграждении, ощущает справедливость. Когда его норма ниже, то он считает, что
вознаграждение недостаточно. Если его норма выше, то вознаграждение кажется слишком
щедрым.

Когда работник полагает, что он вознагражден недостаточно или излишне, у него
возникает чувство неудовлетворенности, демотивация. Полагая несправедливой оценку
своего труда, он утрачивает мотивацию к качественному интенсивному труду. Сотрудник
может попытаться увеличить вознаграждение, требуя увеличить зарплату, улучшить усло-
вия труда. Если он уверен, что ему недоплачивают, он самостоятельно восстанавливает
чувство справедливости, воруя продукцию, снижая производительность и т.п.

Возможен и такой вариант, при котором работник изменяет объект сравнения. Он
признает, что прежний объект сравнения обладает исключительными способностями, лич-
ными связями, поэтому на него не стоит равняться. Выбирается подходящий объект для
сравнения. Если такого объекта не находится, то человек переоценивает свои возможности.
Иногда он теряет уверенность в себе и покидает организацию.

Теория ожиданий.Эта теория была изложена психологом Виктором Врумом в 1964
году в монографии «Работа и мотивация». Теория основана на предположении, что не само
наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а из-
бранный тип поведения в организации приведет к удовлетворению потребности.

В.Врум считал, что руководитель должен знать три вещи, связанные с эффективно-
стью деятельности отдельных работников и организации в целом:

- человек ожидает (прогнозирует) определенного соотношения расходов на труди
результат(РТ- Р);

- человек верит, что результатбудет достойно вознагражден (Р- В);

- для человека вознаграждение должно обладать ценностью (Ц),быть значимым.
Соотношение между тремя факторами может быть выражено формулой: