Тема 6. Проектирование организационной структуры

Содержание темы: Ситуационные факторы и элементы проектирования организации Элементы проектирования организации. Основные типы организационных структур. Новые подходы в проектировании организаций.

Краткий конспект

Проектирование организации -- это способ формирования организационной структуры, представляющей собой систему объединения людей и групп для достижения целей организации на основе разделения труда и обязанностей, установленных правил и процедур организационного взаимодействия.

Четыре группы ситуационных факторов по Гелбрейту,оказывающих влияние на этот процесс: внешняя среда; технология работы в организации; стратегический выбор организации; поведение работников.

Основные элементы проектирования организации:

· разделение труда и специализация (разделение работы на составные части и закрепление этих частей за конкретными исполнителями на постоянной основе);

· департаментизация и кооперация (организационное обособление исполнителей схожих работ, т.е. объединения исполнителей в группы – структурные подразделения; кооперация обеспечивает согласованность действий групп и исполнителей);

· связи и координация (связьобеспечивает возможность взаимодействия каких-либо частей, координация придает вещам и действиям необходимые пропорции);

· масштаб управляемости и контроля (сколько людей и работ можно объединить под началом одного руководителя, чтобы обеспечить эффективное управление работой);

· иерархия и звенность (иерархия – это соподчиненность, звенность – количество уровней управления);

· распределение прав и ответственности;

· централизация и децентрализация (централизация -- это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. децентрализация -- это передача или делегирование прав принятия решений и ответственности за их результаты на нижние уровни управления);

· дифференциация и интеграция (дифференциация – степень необходимой самостоятельности, интеграция – степень необходимого взаимодействия).

Департаментизация это организационное обособление исполнителей схожих работ, т.е. объединения исполнителей в группы (подразделения). Тип департаментизации это принцип, которым руководствуются при выделении структурных подразделений.

Выделяют четыре типа департаментизации:

1-ый тип линейная департаментизация -- это выделение подразделений с однотипными невзаимосвязанными работами, в целях повышения управляемости. Предполагает относительную автономность при выполнении работы, характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи). Линейный тип департаментизации может осуществляться по численности (в армии -- рота, взвод, отделение; в учебных заведениях -- курсы, потоки, группы), по времени (на производствах, связанных со сменностью или сезонностью), по территории или по природному фактору.

2-ой тип функциональная департаментизация осуществляется по функциям подразделений их специализацией. Она может осуществляться: по функциям или ресурсам (например:кадры, снабжение, производство, финансы, маркетинг, НИОКР; по технологии (гальваника, фрезерование, токарные работы, сварочные работы, напыление и т.п.); по процессу (штучное, серийное, массовое, опытное производство).

3-ий типдепартаментизация по результату -- группирование исполнителей работ вокруг конечного результата. В организации, создаются относительно автономные части, ориентированные на продукт, потребителя или рынок.

4-ый тип матричная департаментизация:используется, если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений. Естественным выходом из этого положения становится использование преимуществ группирования исполнителей работ по ресурсам и результату одновременно (табл. 4.1).

Функциональная, или техническая, часть матрицы отвечает за обеспечение работы спецификациями (техническими условиями, технологической документацией, нормами и нормативами, инструкциями, положениями и т.п.), техническим руководством, квалифицированными кадрами, развитие персонала. Продуктовая, или административная, часть матрицы объединяет исполнителей работ из различных подразделений вокруг конечного результата (продукта).

Масштаб управляемости и контроля, определяет, сколько людей и работ можно объединить под началом одного руководителя, чтобы обеспечить эффективную работу. Это обусловлено тем, что у руководителя, как и у каждого человека, есть предел возможностей, ограниченный его временем, знаниями, умениями и физическими данными.

В 1933 г. В. Грейкюнас определил, что руководитель в состоянии эффективно воспринимать не более 12 контактов 1-го типа (1+1) и 28 2-го типа (множественные), что соответствует -- 8 подчиненным.

Исследования, проведенные Д. Вудворд, показали, что масштаб управляемости существенно зависит от типа производства и уровня управления (табл. 4.3).

Таблица 4.3. Масштаб управляемости в различных типах производств

Уровень управления	Штучное производство	Массовое производство	Опытное производство
Высшее звено
Низшее звено

На практике, преимущественно руководствуются усредненными нормативами: на высшем уровне управления рекомендуется иметь 4 -- 7 подчиненных, на нижнем -- до 15 подчиненных при выполнении ими разнообразных работ и до 30 -- при выполнении ими простых взаимосвязанных или одинаковых работ.

Масштаб управляемости учитывают и при определении оптимальной численности работников организации в целом (предприятия, фирмы). При ориентации руководства на использование личностных отношений в процессе управления организацией следует помнить, что нормальный человек в состоянии запомнить по имени 100 -- 150 человек. Если же опираться на знание работников в лицо, то предел численности может составлять 800 -- 900 человек. Превышение этих показателей ведет к неуправляемости организации, на основе личностных отношений, поэтому в мировой практике не принято проектировать заводы с численностью персонала более 1000 человек и участки рассчитанные более чем на 150 работников. Считается, что предприятия, на которых трудится менее 150 человек находятся в пионерной фазе развития, от 150 до 1000 человек -- в системной фазе развития, а свыше 1000 человек -- в интеграционной фазе развития, требующей разукрупнения.