Контрольная работа - 35 баллов
Методические указания по написанию контрольной работы
по дисциплине «Организационное поведение»
(для заочного отделения)
Контрольная работа содержит теоретическую и практическую части, студент должен раскрыть предложенные теоретические вопросы и выполнить практическое задание. Выбор номера вопроса и практического задания зависит от последней цифры номера зачетной книжки.
Контрольная работа, должна быть оформлена аккуратно, иметь четкое и ясное содержание, страницы должна быть пронумерованы. Контрольную работу выполняют на отдельно скрепленных листах формата А 4.
Текст контрольной работы должен быть отпечатан на компьютере через полтора межстрочных интервала с использованием шрифта Times New Roman Cyr №14. Объем работы составляет 20-25 страниц. Расстояние от границ листа до текста: слева – 30 мм, справа – 15 мм, от верхней и нижней строки текста до границы листа – 20 мм. Номер страницы ставится вверху справа шрифтом № 12. Абзацы в тексте следует начинать с отступа 1,25 см.
На титульном листе печатаются все необходимые данные о выполняемой работе с указанием фамилии, имени и отчества студента, номера группы, названия дисциплины и ФИО преподавателя.
Выполненная работа вместе с вариантом задания передаётся преподавателю для проверки. Обязательна регистрация работы на кафедре.
Студенту следует начинать работу по выполнению задания с детального уяснения сути сформулированной задачи. Затем следует подбор и накопление учебной и научной литературы, ее осмысление. При этом студенту следует делать определенные записи по теме.
Следует избегать «механических» выписок из текста изучаемого источника в надежде «потом разберусь». Постановку вопроса и пути его решения следует осознать сразу и сделать соответствующие записи. При этом данные о литературных источниках необходимо записать сразу, по мере обращения к ним (ФИО автора, название книги, издательство, год издания и количество страниц).
Не ограничивайтесь одним источником, проведите сравнение разных точек зрения, сделайте критический анализ и выводы.
В целях наглядности и облегчения запоминания имеет смысл делать ряд простых поясняющих рисунков, графиков или схем, если даже автор их не приводит.
Целесообразно каждый проработанный источник сопровождать простыми численными примерами, убеждающими в работоспособности приведенных формул для расчетов (если таковые требуются).
Структура контрольной работы
1. Титульный лист.
2. Основная часть работы.
Основная часть контрольной работы, в зависимости от учебной дисциплины, включает как теоретическую часть, так и практическую.
2.1. Теоретическая часть. Здесь уместно провести сравнительный анализ известных подходов к данной теме (задаче), общую характеристику вопроса (темы, задачи).
2.2. Практическая часть. Эта часть работы включает решение прикладной задачи. Студент анализирует условия задачи, производит анализ возможных подходов и методов решения, обосновывает выбранный им метод (методику, алгоритм) и подробно описывает процесс преобразований и полученное решение.
3. Выводы (Заключение).
Студенту необходимо выполнить анализ результатов, полученных в работе, как теоретических, так и практических. В итоге им должны быть сформулированы практические и/или теоретические рекомендации по теме задания.
4. Список используемой литературы
Список приводится в алфавитном порядке учебных, научных и других источников, используемых при выполнении контрольной работы, допускаются ссылки на Internet сайты и другие адреса.
Объем контрольной работы должен составлять 10-12 страниц, шрифт Times New Roman, 14 пт через 1,5 интервала, отступ красной строки 1,25, поля: верхнее 2, нижнее 2, левое 3, правое 1,5.
Оценка контрольной работы
Контрольная работа - 35 баллов
Сдача контрольной работы в соответствии с графиком - 10 баллов
Содержание и правильность оформления - 25 баллов
Вариант 1
- Эволюция теории поведения человека в организации
- Власть, влияние и лидерство
- Ситуация
Прочитав и проанализировав ситуацию, выполнить на следующие задания:
1. Определить факторы, влияющие на поведение работников (внутри организации и за ее пределами).
2. Сравнить системы управления в этих двух организациях, выявить их сильные и слабые стороны.
Ситуация
Лида Смирнова пристально смотрела на свой кофе и пирожок. После трудного рабочего дня она пыталась расслабиться в кафе, часто посещаемом деловыми людьми. Подняв взгляд, она заметила свою давнюю подругу по университету, входящую в кафе. Прошло уже
два года, как она последний раз виделась с Анной Яблоковой. В то время они были в одной
группе на занятиях по курсу «Организационное поведение».
– Анна! – воскликнула Лида, пытаясь привлечь ее внимание. – Присаживайся. Я не
видела тебя целую вечность. Я не знала, что ты осталась в городе.
– Я проходила вводное обучение в страховой компании, где работаю последние 18 месяцев, – ответила Анна. – А как у тебя дела?
– Я работаю в рекламном агентстве «Альбатрос». Я там уже почти год», – сказала Лида.
– Интересно, что это за организация? – спросила Анна. – Я слышала, что это достаточно жесткая контора.
– Я не знаю, откуда у тебя такая информация, – ответила Лида, – но ты права. Платят действительно хорошо, но ежедневно выжимают из нас каждый выплаченный нам рубль.
Люди, с которыми я работаю, очень хорошие, но сильно конкурируют друг с другом. Я думаю, что наша компания проводит некую неписаную политику. Новых людей пытаются столкнуть друг с другом, а «победитель» получает продвижение. Не получившие продвижение в компании долго не задерживаются. Они ищут что-нибудь на стороне или их просят подыскать себе что-нибудь другое. Я надеюсь, ты понимаешь, что я имею в виду.
Анна сочувственно взглянула на подругу.
– У нас в страховой компании тоже идет своя борьба, но все это выглядит несколько иначе. У меня относительно низкая заработная плата, но мне кажется, что меня скоро повысят. Как бы этого хотелось! Когда я начала работать, мне сказали, что повысят через 9 месяцев ученичества, но они превратились сначала в 12, затем в 15… В итоге прошло уже 18 месяцев, но никого из моей группы еще не повысили. Двое, занимавшие должности выше меня, уже уволились. Поэтому нас, двоих оставшихся, скоро повысят. Я надеюсь, что это коснется и меня. Политика компании заключается в продвижении людей, но в медленном продвижении. Можно было бы, конечно, обратиться к официальным кадровым документам.
Я уже подобрала много таких материалов, но как-то сомневаюсь, стоит ли мне на них ссылаться. У меня прекрасная начальница. Когда я разуверилась во всем, она отвела меня в сторону и сказала, что у меня все идет хорошо. Она показала планы компании по продвижению сотрудников и сказала, что она будет настойчиво рекомендовать меня на открывающиеся вакансии. Мне кажется, я просто нетерпеливая.
Лида отставила свой кофе.
– Мой начальник просто дурак, но он хитрый дурак. Он окружил себя людьми, делающими так, что он выглядит хорошо. Они делают свою работу, а он получает все результаты.
Я большему научилась от коллег, чем от него. Не понимаю, как такие люди, как он, выживают в нашей компании. Ты, наверное, сейчас думаешь, что его подчиненные надеются на свое продвижение. Он, должно быть, лучший артист, чем я о нем думала.
– Тебе нравится то, что ты делаешь? – спросила Анна.
– Да, это очень интересная работа, – ответила Лида. – Она сложнее того, чему нас учили в университете. Было бы лучше, если бы наши профессора рассказывали нам о политике в компаниях. Я хотела бы знать что-нибудь о том, как увидеть в своем начальнике что-то хорошее. Ты видишь, мне это крайне необходимо.
Обе некоторое время сидели тихо. Наконец Анна сказала:
– «В пятницу в театре будут показывать новую пьесу. У меня есть лишний билет. Хочешь пойти со мной»?
– «Я бы пошла, Анна», – сказала Лида, – но я взяла домой много работы. Может быть,
мы сходим куда-нибудь вместе в следующий раз, ладно?
– «Да, конечно», – ответила Анна, – после того, как нас обеих повысят.
Они обе засмеялись, и Анна потянулась за своим пальто.
Вариант 2
- Организационное поведение как наука
- Формирование поведения в команде
- Задание
1. Проклассифицируйте указанные ниже нормы поведения по предлагаемым признакам, заполнив табл. 1
2. Приведите примеры норм, существующих в ваших организациях или известных вам, которые отличаются от названных.
Таблица 1 - Виды норм поведения
| № | Группы норм | Нормы |
| Нормы деятельности | ||
| Нормы, регламентирующие форму одежды | ||
| Нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы |
Виды норм:
1. Качество – главный принцип нашей работы!
2. Все сотрудники должны ходить в униформе с символикой организации.
3. Все задания должны выполняться сотрудниками в рабочее время. Никаких сверхурочных!
4. Вознаграждение членов группы осуществляется пропорционально их трудовому вкладу в результаты работы группы.
5. В нашей организации мужчины должны ходить в темных костюмах, белых рубашках и не пестрых галстуках.
6. Все сотрудники не покидают своих рабочих мест до тех пор, пока их не отпустит непосредственный руководитель.
7. Члены группы ни при каких обстоятельствах не должны сообщать руководителю об опоздавших.
8. Вознаграждение членов группы осуществляется по результатам работы группы в целом и распределяется по принципу «каждому – поровну».
9. Никаких украшений персонал организации носить не должен!
10. Члены группы не должны открыто критиковать точку зрения коллеги в присутствии руководителя.
11. Все члены группы несут коллективную ответственность за результаты деятельности группы.
12. Каждый член группы имеет доступ к необходимой для работы информации.
13. В нашей организации женщинам запрещается носить брюки, мини-юбки, декольте.
Вариант 3
- Организационная среда менеджмента
- Формирование поведения в команде
- Задание
Используя типологию стилей организационного поведения из табл. 1, проиллюстрируйте представленные в ней стили примерами из вашей практики и проанализируйте особенности каждого из стилей.
Таблица 1 - Типология стилей организационного поведения
| Название стиля | Краткая характеристика | Пример |
| Автократический | Основывается на нормативно закрепляемом единоначалии, жестком подчинении и принуждении | |
| Авторитарный | Опирается на добровольное признание и следование исключительности авторитета, статуса, имиджа | |
| Административный | Основывается на регламентации, соблюдении и контроле централизованно установленных процедур | |
| Анархический | Стремится к абсолютной децентрализации и полному раскрепощению действий вне рамок законов и норм | |
| Бюрократический | Буквально трактует и реализует приоритет средств и методов формальной организации | |
| Демократический | Стремится к обеспечению равенства прав и свобод расширению и активизации деятельности каждого | |
| Диктаторский | Максимально узурпирует, жестко и централизованно реализует полномочия в действиях и оценках | |
| Коллегиальный | Основывается на обязательности совместного участия в анализе, оценке и выработке вариантов действий | |
| Конформистский | Изначально ориентируется на адаптивное поведение, подчинение, подстройку, приспособление | |
| Корпоративный | Создает, поддерживает и использует конструктивное взаимодействие индивидуальностей | |
| Либеральный | Опирается на приоритет свободы личности и обеспечение максимальной независимости действий | |
| Сепаратный | Формирует и использует потенциал разделения, сравнения, противопоставления, конкуренции |
Вариант 4
- Личность как объект управления в организации
- Организационная культура
- Ситуация
Ознакомьтесь с приведенной ниже ситуацией и ответьте на следующие вопросы.
1. Как вы оцениваете уровень культуры в компании «Сигма»? Какой тип культуры сложился в компании? Ориентирует ли он всех работников на то, что является для организации ценным и важным? Какое поведение считается допустимым?
2. Можно ли утверждать, что система ценностей в компании сформировалась и принята ее сотрудниками?
3. Оцените уровень проведения совещания (церемонии и ритуалы как часть культуры).
4. Какой стиль руководства в компании «Сигма»? Эффективен ли он?
5. Какие этические аспекты проведения совещания вы бы выделили?
6. Какие рекомендации вы могли бы дать руководству компании «Сигма»?
Ситуация
Компания «Сигма» занимается разработкой, продажей и сопровождением компьютерных программ в России и некоторых странах СНГ. В настоящее время в ней работает около 60 аналитиков и программистов. Раз в месяц правление проводит обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Ниже приведена стенограмма заседания правления, на котором обсуждался вопрос о контрактах по обслуживанию проданных ранее компьютерных программ.
Михайлов Андрей, генеральный директор: «Итак, на повестке дня сегодняшнего заседания правления контракты по обслуживанию. Роман, это твой вопрос». Дворецкий Роман, финансы и учет: «Не совсем мой, но я просмотрел контракты по обслуживанию программ, заключенные с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчетам, было бы лучше продавать каждый год обновленную версию нашего пакета программ «Сигма», чем предлагать контракты по их обслуживанию… или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов».
Михайлов: «Насколько ты предлагаешь поднять цену?»
Дворецкий: «Вопрос, конечно, интересный…»
Михайлов: «Так что же ты все-таки предлагаешь?»
Дворецкий: «Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ «Сигма» по крайней мере на 30 %».
Толмачев Борис, маркетинг: «Если мы это сделаем, то можем потерять часть клиентов… может, не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов».
Михайлов: «Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию?»
Толмачев: «Я не знаю».
Михайлов: «Алексей, сколько?»
Шустов Алексей, развитие: «Я не очень хорошо представляю себе ситуацию на сегодняшний день».
Дворецкий: «Мне кажется, около 80 %».
Михайлов: «Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ?»
Толмачев: «Это отчасти зависит от цены программы, но прежде всего от того, насколько часто она изменяется».
Шустов: «Может быть, мы не должны делать так много изменений в программах. Лучше было бы потратить время на переход к новой системе компании «Эппл».
Семина Тамара, операции: «Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши программы вдоль и поперек».
Михайлов: «Да, Станислав был уникальный специалист и работник».
Шустов: «Все-таки интересно, почему он ушел».
Михайлов: «Не будем отвлекаться. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию пакета программ «Сигма»? Разве компании «Медсистем» и „ТМС“ не делают таких же изменений, как и мы, причем так же часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы – самые совершенные на рынке».
Толмачев: «В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор. Тоже ушел неожиданно, как и Станислав».
Михайлов: «Иван, мы еще ничего не слышали от тебя. Какие у тебя есть идеи?»
Багров Иван, системный анализ: «Мне особо нечего сказать – это не моя тема, это проблема маркетинга. Они должны знать, как продавать контракты».
Толмачев: «Почему так ставится вопрос? Генеральный директор в начале совещания четко определил: это вопрос Романа».
Михайлов: «Это наш общий вопрос. Тамара, ты хочешь что-то сказать? Давай только по существу».
Семина: «Я думаю, нам надо иметь больше данных. Может быть, стоит отложить этот
вопрос до тех пор, пока мы не изучим получше потребности наших клиентов и тому подобное».
Дворецкий: «Что конкретно мы должны знать?»
Михайлов: «Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько обойдется их осуществление».
Семина: «Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в 11:00».
Дворецкий: «Может быть, нам просто поднять цену для новых клиентов на 20 % посмотреть, что произойдет? Увеличила же „ТМС“ свою цену на 35 % в год».
Михайлов: «Что ты думаешь, Борис?»
Толмачев: «Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов».
Михайлов: «Хорошо, давайте попробуем это сделать. Спасибо, совещание окончено».
Вариант 5
- Мотивация трудовой деятельности человека
- Коммуникационное поведение в организации
- Ситуация
Прочитав и проанализировав ситуацию, выполнить на следующие задания:
1. Определить, какая из существующих систем мотивации была взята за основу при разработке системы стимулирования работников компании «Витрина А».
2. Выявить возможные позитивные и негативные последствия в долгосрочной перспективе для организации и ее сотрудников в результате внедрения предлагаемой системы оплаты труда.
Ситуация «Витрина А»
Фирма «Витрина А» специализируется на рекламе в местах продаж и, по данным Рос-
сийской ассоциации рекламных агентств (PAPA), занимает 34 % в этом сегменте рынка.
Вадим Куликов с четырьмя партнерами, такими же выпускниками экономфака МГТУ им.Баумана, создал компанию в 1995 г.
В 1997 г., когда в «Витрине А» работали уже 70 человек, а бизнес продолжал расти, учредители схватились за голову. Фирма становилась неуправляемой. «Менеджеры вроде бы жестко ставят задачу, а она почему-то не выполняется», – вспоминает В. Куликов.
И тогда в компании занялись управлением человеческими ресурсами.
Аморфную до сих пор компанию руководители впервые поделили на три департамента: финансовый, коммерческий и производственный. Внутрифирменную атмосферу Куликов решил улучшать с помощью выпуска стенгазеты и шумного празднования дней рождения сотрудников. В один из последних таких праздников прямо в офисе была организована Latinos Party – специально оформленное место под вечеринку – и приглашена латиноамериканская группа.
Раз в квартал проводится более серьезное мероприятие – общее собрание коллектива,
на котором дирекция отчитывается перед сотрудниками, награждает особо отличившихся и
делится планами на будущее.
Все эти новации характерны для растущих компаний. Но два последних начинания
Вадима Куликова – его собственное ноу-хау.
Самое свежее нововведение – отказ от фиксированной зарплаты. Теперь вместо нее часть менеджеров, заработок которых зависит от результатов работы, в начале месяца полу чают аванс. «Они могут взять столько, сколько попросят», – говорит Вадим Куликов. Он уверяет, что верхней границы суммы аванса нет, – это может быть и$2000и$5000. (Трудно
все же поверить в его полную искренность. А что если каждый из сотрудников попросит,
например, по $30 тысяч?)
В. Куликов темнит насчет того, что происходит, если сотрудник не отрабатывает в течение месяца взятую сумму. Он ссылается на то, что эксперимент введен недавно и о результатах говорить пока рано.
«Существует лишь нижняя планка запросов», – объясняет Вадим Куликов. Аванс меньше $500 он считает зазорным. Того, кто хочет взять такую сумму, он считает «неподходящим сотрудником для успешной компании». Для менеджеров-стажеров сумма равна эквиваленту $1000, а для начальников отдела – $2500. «При особых обстоятельствах человек может попросить сумму, превышающую определенный для его позиции максимум. Как правило, такие ситуации разрешаются в пользу сотрудников», – говорит В. Куликов.
В течение месяца сотрудник зарабатывает баллы, которые затем переводятся в условные единицы. Количество баллов зависит от принесенного им фирме дохода и профессиональной активности, которая определяется исходя из количества проведенных встреч, отосланных факсов и т. д. В конце каждого месяца производится расчет. Если человек наработал
на большую сумму, нежели взял авансом в начале месяца, то он получает недостающую разницу. Если же он взял больше, чем в итоге заработал, то излишек остается у него. Завышенная самооценка менеджера покрывается за счет «фонда отрицательной отчетности», который есть в каждом отделе. Эти фонды формируются из ежемесячных процентных отчислений от дохода с продаж.
«Принцип новой мотивации: получаешь, сколько хочешь, и работаешь, сколько можешь, – рассуждает гендиректор „Витрины А“. – Расходы фирмы на зарплату, конечно,
выросли, но и отдача повысилась».
Новая схема мотивации персонала включает в себя не только гибкие зарплаты, но и систему кредитования. «Мы настаиваем на том, чтобы менеджеры брали кредиты, чтобы купить себе хорошую иномарку, новую квартиру», – говорит В. Куликов. – Они представляют
успешную компанию, поэтому должны олицетворять собой успех». Кредитование осуществляется через Пробизнесбанк под гарантию «Витрины А». На приобретение недвижимости кредит выдается сроком до 10 лет, на покупку автомобиля, мебели и т. д. – до трех лет.
Выплату процентной ставки по кредиту берет на себя компания. Сейчас, по словам В. Куликова, открыто 12 кредитных линий, а к концу года их будет уже 16.
Было несколько причин, которые заставили руководство компании изменить подход к
мотивации сотрудников. Во-первых, по словам В. Куликова, менеджеров все активнее стали
переманивать хедхантеры. Во-вторых, возникла проблема «сытости» сотрудников, которые,
заработав себе на черный день, уже не проявляли былой активности. Некоторые вообще стали довольствоваться фиксированными окладами. Нужно было что-то делать. В июле прошлого года «Витрина А» обратилась за помощью в английское консалтинговое агентство Inter Matrix Group. Всего, по словам В. Куликова, было рассмотрено 18 вариантов мотивации. На разработку и утверждение новой схемы ушел год.
«Введение произвольного аванса вместо зарплаты широко практикуется в частных компаниях, где владельцы являются партнерами и сами определяют свои доходы», – говорит Карен Григорян, консультант по работе с клиентами рекрутинговой компании Kelly Services. – Подобные эксперименты могут нарушить иерархическую систему компании. Все сотрудники оказываются фактически равными». По мнению К. Григоряна, один из важнейших стимулов мотивации сотрудников – материальное вознаграждение, и компания не должна лишать себя такого рычага.
Марина Вишнякова, эксперт консалтинговой компании «Бизнес Консалтинг Групп», считает, что в практике отказа от зарплаты есть много подводных камней: «Если мы обозначаем нижнюю границу аванса, то необходимо четко обозначить и верхнюю. Причем эта вилка аванса должна быть обозначена официально. Плохо, если в кулуарах пойдут разговоры: „Вот ему можно попросить 1000 долл., а мне почему-то нет». По мнению эксперта, отказ от зарплаты может быть мотивирующим фактором в течение двух-трех месяцев, а потом рискует превратиться в четкую привычку брать и отрабатывать определенную среднюю сумму. То есть в ту же зарплату, но выплачиваемую месяцем раньше. «Во избежание этого можно разделить зарплату на постоянную и переменную части», – считает М. Вишнякова. – Базовая часть может выплачиваться за обычную работу, а переменная – за проявленную инициативу, реальные достижения сверх обычной работы. Нужно четко объявить, сколько и за что выплачивается».
Начиная с 2003 г. от этой системы в «Витрине А» отказались.
Вариант 6
- Модификация поведения, вознаграждение и наказание
- Человек в организации, карьера
- Ситуация
Разработайте предложения по выводу пансионата из создавшейся ситуации для уменьшения влияния внешней среды.
Ситуация
Рабочий день начальника пансионата «Маяк» начался не совсем удачно. На прием по личным вопросам было записано много посетителей, в том числе и Алла Николаевна, сотрудница, которая давно работает в пансионате горничной. Однако прием пришлось начать разговором с группой отдыхающих, которые пришли поговорить об изменениях, произошедших в пансионате за последний год.
Отдыхающие высказали претензии: на территории пансионата стало намного грязнее, чем год назад, в комнатах перестали нормально убираться, на озере возникло достаточно интенсивное движение (катера, моторные лодки, водные мотоциклы), что сделало купание небезопасным. После этого разговора директор начал прием по личным вопросам.
Горничная Алла Николаевна (кстати, работающая в тех коттеджах, о которых говорили отдыхающие) стала жаловаться на то, что в последнее время резко возрос объем работ, который она должна выполнять, а заработная плата осталась слишком низкой.
Оба разговора заставили директора вновь вернуться к вопросу о предстоящей реорганизации пансионата, подумать о том, как начать необходимые преобразования, и о связанных с этим трудностях.
Пансионат был построен более 30 лет назад на озере (системе озер) Селигер и долгое время функционировал как турбаза.
Система озер Селигер, расположенная на Валдайской возвышенности Восточно-Европейской (Русской) равнины, образована многочисленными плесами, соединенными протоками, с большим количеством островков (более 150) и лесистыми берегами, изрезанными заливами и бухтами.
В настоящее время на территории турбазы работает пансионат, состоящий из 2 корпусов и более 20 коттеджей со всеми удобствами, в которых одновременно могут отдыхать около 450 человек. Пансионат стал центром отдыха в северной части Селигера.
Трудности в работе пансионата начались в начале 90-х гг., потом дела несколько наладились, турбаза акционировалась, превратившись в ЗАО «Пансионат «Маяк», работникам вручили акции, и к 2000 г. положение выправилось.
Стоимость проживания в пансионате составляет, в зависимости от условий, от 400 до 1200 руб. в сутки с человека. Известность и удачное расположение пансионата (сосновый
бор на берегу озера, ягодники, грибные места) позволяют ему сохранять свою привлекательность для отдыхающих и до настоящего времени.
Но постепенно стали возникать проблемы: средств на поддержание материальной базы пансионата не хватает, состояние фондов требует значительных капитальных вложений, в последнее время к пансионату стали проявлять интерес местные криминальные структуры.
Вместе с тем, пансионат является «градообразующей» организацией для данной местности: он снабжает теплом, водой и работой жителей расположенного рядом поселка с населением 300 человек. В настоящее время в пансионате работает около 150 человек: половина на постоянной основе, а остальные – только летом.
Такое центральное положение пансионата создает для его руководства дополнительные сложности.
1. В поселке нет другой работы, но из-за низкой заработной платы местные жители не спешат идти на должности горничных, сторожей и т. п., а предпочитают сдавать в аренду жилье «диким» отдыхающим, выступая тем самым конкурентами пансионата.
2. Пансионат снабжает теплом и водой поселок, выставляя счета местным властям, но те не оплачивают их вовремя, несмотря на то, что жители деньги платят.
3. Пансионат вывозит мусор как за отдыхающими, так и за жителями поселка, а это в последнее время стало стоить существенных денег. Система сбора мусора осталась на уровне 10-летней давности, а его количество резко возросло, и прежнее количество дворников не в состоянии с ним справиться. В результате на базе стало значительно грязнее, что грозит снизить привлекательность пансионата для отдыхающих.
4. Московские турфирмы продают путевки с наценкой в 25 %. Получается, что на пансионате все хотят зарабатывать, а вкладывать в его развитие не очень торопятся.
Как переломить ситуацию? Вот основная проблема, которая волнует руководство пансионата.
Вариант 7
- Модификация поведения, вознаграждение и наказание
- Поведенческий маркетинг
- Ситуация
На основании анализа ситуации проанализировать причины изменения поведения Ю. Малевина.
Разработать способы воздействия на Малевина для изменения его поведения.
Ситуация
Ю. Малевин работает в ООО «Три кита» с 1999 г. в должности техника-технолога холодильного оборудования. За время работы его три раза отмечали за высокое качество работы и регулярно выплачивали премии по итогам года.
Однако за последний год отношения Ю. Малевина с коллегами стали натянутыми. Он
вообще никогда не был особенно разговорчивым, но сейчас потребовал от коллег держаться
подальше от его рабочего места. Ю. Малевин дал понять, что у него пропадают инструменты, и он хочет обезопасить свое рабочее место. Ухудшилось и качество его работы. Примерно год назад производимые им аппараты оценивались как полностью бездефектная продукция. В настоящее время при выборочном контроле оказалось, что его изделия требуют переделки в трех случаях из ста. Таким образом, уровень брака в его работе вырос с нулевого до 3 %. У его коллег брак не превышает 1,5 %.
Поведение Ю. Малевина вызвало беспокойство у руководителей подразделения. Хороший работник превратился в середняка. Ч
то могло стать причиной изменения поведения Ю. Малевина?
Используя табл. 1, выберите из списка возможные причины изменения поведения, оцените их по 7-балльной шкале и прокомментируйте свои оценки.
Таблица 1 - Оценка причин поведения
| Причины поведения | |||||||
| маловероятно очень вероятно | |||||||
| 1. Низкая мотивация | |||||||
| 2. Недостаточная самостоятельность | |||||||
| 3. Проблемы со здоровьем | |||||||
| 4. Семейные проблемы | |||||||
| 5. Плохое руководство | |||||||
| 6. Отсутствие перспектив роста | |||||||
| 7. Другие причины |
Прокомментируйте каждую из своих оценок.
Что можно предпринять менеджеру? Заполните табл. 2.
Таблица 2 - Способы воздействия для изменения поведения
| Варианты действий | Да | Нет | Почему? |
| 1. Перевести Малевина на другую работу | |||
| 2. Уволить Малевина | |||
| 3. Поговорить с Малевиным | |||
| 4. Отстранить Малевина от работы, сообщив ему о своей озабоченности | |||
| 5. Спросить коллег Малевина, как они объясняют причины ухудшения его работы | |||
| 6. Оставить все как есть еще на 6 месяцев | |||
| 7. Проанализировать свое поведение как менеджера | |||
| 8. Повысить Малевина, т. к. он работает в нынешней должности уже 6 лет | |||
| 9. Другие варианты |
Вариант 8
- Группы в организациях
- Организационные изменения и управление ими
- Ситуация
Проанализируйте ситуацию и ответьте на следующие вопросы:
1. Что вы можете сказать о программе первоочередных мероприятий по выводу комбината из кризиса? Какие аспекты в ней не учтены?
2. Каковы, на ваш взгляд, основные причины срыва этих мероприятий? Как на это повлиял отказ от привлечения специалистов консалтинговой фирмы?
3. Как бы вы организовали управление проведением изменений на комбинате?
Ситуация
ОАО «Хлебопродукт» является одним из крупнейших комбинатов по производству
муки и комбикормов в Московской области. Доля рынка Московской области по муке у комбината – 21 %, а по комбикормам – 10 %.
В начале 90-х гг. на комбинате, как и на большинстве российских предприятий, начался резкий спад объемов реализации и, соответственно, производства. Производство муки упало более чем на 40 %, а комбикормов – почти в 3 раза. Были, конечно, и объективные экономические причины: значительное падение объемов потребления муки в России (более чем на 30 %), разорение многих птицефабрик и животноводческих ферм, отсутствие оборотных средств и др. Комплексная диагностика, проведенная консалтинговой фирмой, показала, что на предприятии отсутствовали какие-либо элементы современных систем управления. Но, что еще хуже, отсутствовала квалифицированная управленческая команда, которая могла бы управлять изменениями. Все замыкалось на генеральном директоре. При этом в анонимных социологических исследованиях сотрудники во всех бедах комбината винили генерального директора, который не хотел отдавать свою власть. А он, в свою очередь, утверждал, что готов делегировать многие функции управления, только вот никто не может решать вопросы квалифицированно.
В ходе комплексной диагностики специалистами привлеченной консалтинговой фирмы совместно с руководством была разработана программа первоочередных мероприятий по выводу комбината из кризиса и повышения эффективности за счет собственных резервов управления.
В числе этих мероприятий были следующие:
1. Создание системы управления персоналом.
2. Обучение персонала эффективным методам работы в условиях рынка.
3. Формирование команд по главным направлениям деятельности.
4. Создание команды единомышленников.
5. Активизация сбыта и маркетинга.
6. Ориентация на клиента, создание эффективных технологий обслуживания.
7. Изменение структуры организации, четкое распределение задач и функций с учетом делегирования.
8. Формирование эффективной финансовой политики.
После этого комбинат решил самостоятельно, без участия консультантов реализовать программу реформирования. Однако осуществить намеченные изменения не удалось. Были мобилизованы резервы лишь в части экономии зарплаты, электроэнергии и проведены неко- торые изменения в социальной сфере. При этом не были решены основные проблемы управления. Как следствие, продолжился спад производства, несмотря на то, что в целом рыночная ситуация улучшилась.
Вариант 9
- Характеристика особенностей групп
- Международный аспект организационного поведения
- Задание.
В табл. 1 приведены основные группы факторов международной среды, влияющих на организационное поведение и организационную культуру компаний. Приведите примеры конкретных факторов в каждой группе и определите, какое влияние они оказывают (на что
влияют и каким образом).
Таблица 1 - Факторы международной среды и их влияние на организационное поведение и организационную культуру компании
| Группы факторов | Конкретные факторы | Влияние на организационное поведение и организационную культуру компании |
| Социальные факторы | 1. | |
| 2. | ||
| 3. | ||
| Этические факторы | 1. | |
| 2. | ||
| 3. | ||
| Юридические факторы | 1. | |
| 2. | ||
| 3. | ||
| Политические факторы | 1. | |
| 2. | ||
| 3. | ||
| Экономические факторы | 1. | |
| 2. | ||
| 3. | ||
| Национальные факторы | 1. | |
| 2. | ||
| 3. |
Вариант 10
- Конфликты и их влияние на организационное поведение
- Коммуникационное поведение в организации
- Задание
Проанализируйте приведенные в табл. 1 помехи при общении. Определите, проявлением какого барьера является каждая из них, и заполните таблицу.
Таблица 1 - Помехи и барьеры
| № | Помехи | Барьер |
| Различное понимание одних и тех же жестов людьми из разных стран | ||
| Фильтрация информации | ||
| Жаргон, используемый в рабочей группе | ||
| Наличие большого числа уровней в структуре управления | ||
| Частое употребление в речи выражений «так сказать», «скажем таю» и пр. | ||
| Отсутствие у руководителя времени на то, чтобы выслушать каждого подчиненного | ||
| Расстояние между общающимися более 50 м | ||
| Психологическая несовместимость общающихся | ||
| Отсутствие регламентов деятельности работников и подразделений аппарата управления | ||
| Различное понимание одних и тех же слов и выражений | ||
| Неумение слушать собеседника | ||
| Различное восприятие дистанции между общающимися представителями разных стран |
Составитель ___________________ Кирилов М. Н.
(подпись)