Я»-позиции: «Не очень хочу, не 3 страница
скольку она, олицетворяя справедливость, оказывается и главным позитивно-мотивирующим фактором, и главным фактором конфликтного группового поведения.
Социальными генотипами, образующими феномен организационного поведения, являются:
• способы организации труда работников, зафиксированные в определенных конфигурациях;
• эффекты взаимокомпенсаторного сотрудничества в моделях «руководство — лидерство»;
• шесть факторов успешной работы профессиональной группы, где ведущей является модель «Б» — «профессиональная сработанность — морально-психологическая сплоченность»;
• групповая норма производительности, которой важно умело управлять.
Контрольные вопросы
1. Какими могут быть уровни деловой кооперации в малых профессиональных группах?
2. Каким может быть руководство малой профессиональной группой?
3. Почему могут возникать конфликтные отношения «руководитель — группа»?
4. Как проявляется лидерский тип руководства малой профессиональной группой?
5. Как возникают групповые эффекты повышения производительности работников?
6. Какие основные факторы определяют развитие группового поведения?
7. От каких переменных факторов зависит продуктивность группового поведения?
8. Какие психологические ошибки может допускать руководитель малой профессиональной группы?
Основные понятия
Внутренняя взаимосвязанность работников
Уровни организации труда Лидерство в группе Взаимокомпенсаторное сотрудничество
Профессиональная сработанность Морально-психологическая сплоченность
Профессиональная согласованность
Межличностная совместимость Целеустремленность группы Демократичность руководства Продуктивность работы Удовлетворенность группы Групповая норма производительности
Тема 6. Управляемость поведением в фирме
Понятие «управляемость» поведением работников в организации является ключевым,особенно в коммерческой фирме. То или иное положение фирмы на рынке определяет и переоценку организационных методов внутрифирменного управления: если объем продаж падает, значит, надо что-то изменять в поведении персонала. От того, на-. сколько поставлено внутрифирменное управление поведением персонала, зависит ее конкурентоспособность на рынке. Кризисные явления требуют прежде всего пересмотра ценностей управления организационным поведением работников. Организации живут по своим законам, существуя в пространстве и во времени, развиваясь или деградируя. Но в любой из них, особенно в коммерческой, важно управлять так, чтобы наращивать опережающими темпами ее кадровый потенциал. Главный ресурс — это люди, особенно суперкадры, которые и обеспечивают успех.
6.1. Организационная сущность управления
Если понимать организационное поведение прежде всего как управленческий процесс, то тогда важно выяснить, какую роль играют внем руководители, которые по своей сути и являются его организаторами.
В отечественной науке управления принято считать, что предметом ее изучения являются управленческие отношения. С одной стороны, управленческие отношения формируются руководителем в сфере его воздействия (власть) и в «поле» его влияния (авторитет). С другой стороны, сам руководитель попадает в объективно возникающие управленческие отношения ответственной зависимости, которые формируются между подразделениями (горизонтальные), между службами различных иерархических уровней (диагональные), между вышестоящими и нижестоящими руководителями (вертикальные «сверху вниз» и «снизу вверх»). Любая организация, особенно созданная для производства и продажи товара на рынке, опутана сетью управленческих отношений. Именно они и составляют основу организационного управления.
Управленческие отношения в организации проявляются как формализованные и персонализованные, взаимодополняя друг друга. Их комбинации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными. Суть организационного управления и заключается в том, чтобы найти их оптимальные сочетания на разных стадиях развития фирмы. Практика организационного управления дает многочисленные примеры неудач руководителей именно потому, что они не сумели овладеть таким комбинационным искусством. И
наоборот, те, кто овладевает этим искусством, добиваются успехов, ибо создают команду единомышленников, которая может ставить стратегические цели, решать сложные задачи и адаптировать работников предприятия к изменяющимся условиям.
Вся история управленческой мысли, и зарубежной и отечественной, так или иначе отражает трудную «стыковку» формализованных и персонализованных структур управления. Первоначально в управленческой науке возникли две «ветви»: обоснование формализации управленческих отношений и обоснование их персонали-зации. Развитие управленческой мысли привело к необходимости поиска их оптимальных вариантов. Эти варианты возникали в виде и отдельных концепций, и научных школ как в зарубежных, так и в отечественных разработках. В итоге зарубежная и отечественная практика доказала, что наибольший эффект от внедрения научных разработок дает такая система управленческих отношений, которая основывается на концепции раскрытия мотивационных ресурсов поведенияработников. Вотечественной практике управления был разработан подход, позволивший это подтвердить окончательно (Ю.Д. Красовский, 1996).
Теоретической базой управленческих отношений руководителя является описание трех дихотомий (полюсов), которые и стали обоснованием предлагаемого подхода: бюрократические и новаторские ориентации; технократические и гуманизаторские ориентации; автократические и демократизаторские ориентации.
Сочетания формализованных и персонализованных структур управления в фирме можно изобразить графически, на основе «измерения» шести типов управленческих ориентации руководителя (см. рис. 6.1).
Формализованные управленческие отношения могут превращаться в односторонние способы воздействия «сверху вниз»:
• автократические ■— работники подчиняются силе (воле) руководителя;
• технократические — подчиняются производственному процессу;
• бюрократические — подчиняются организационному порядку нередко в ущерб делу.
Персонализованные управленческие отношения могут быть:
• демократизаторскими — руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;
• гуманизаторскими — уважает человеческое достоинство работников, проявляя заботу о них;
• инноваторскими — предоставляет свободу творчества работникам, Организует внедрение инициативных предложений.
5 Организационное поведение
Рис. 6.1. Модель управленческих ориентации руководителя
Если проанализировать «замеры» на этих шести координацион-ньрс шкалах, то оказывается, что две полученные конфигурации выражают две прямо противоположные модели. Формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников — на подчинение этим требованиям. Персо-нализованные структуры управления ориентируют руководителя на «мягкие» требования, а работников — на самостоятельность в решении деловых проблем. Формализованная структура управления выполняет понуждающую функцию, ибо включает работников в организацию на основе необходимых требований, заставляя их подчиняться. В этом смысле она является первичной, базовой. Персо-нализованная структура выполняет стимулирующую функцию, ибо вовлекает работников в самоорганизацию на основе раскрытия их способностей в деле. В этом смысле она является вторичной, надстроечной.
Точки на координационных шкалах могут отражать в конкретной управленческой практике различные конфигурации, фиксируя те или иные предпочтения руководителя. Эти предпочтения выявляются тогда, когда такие «замеры» проводятся постоянно и регулярно: раз в неделю, раз в месяц — в нормальных и экстремальных ситуациях. Например, важно понять, каковы предпочтения руководителя фирмы (или подразделения) в периоды ее становления, развития и кризиса,
как изменяются его ориентации в зависимости от начала и окончания рабочего цикла, по отношению к каким работникам. Возникает двоякая проблема, когда следует точно решить: при каких условиях следует жестко включать работников в производственную организацию, а при каких необходимо постепенно вовлекать их в ее деятельность на основе совпадения личных целей и общих деловых целей; когда работников надо заставлять работать, а когда — заинтересовывать; в каких случаях применять понуждающую организационную стратегию, а в каких — стимулирующую.
Бюрократическая ориентация руководителя в ее крайнем проявлении обнаруживается в сильной заорганизованное™ работников, которая уводит их от решения конкретных деловых проблем. Возникает феномен псевдодела и псевдоработы: все понимают, что так работать нельзя, но работают. Это характерно для крупных фирм с филиалами на местах. Бюрократизм как подчинение порядку в ущерб делу возникает постепенно и проявляется в «разбухании» управленческого аппарата, усложнении принятия управленческих решений, увеличении количества совещаний, передаче возникающих проблем из одного отдела в другой, откладывании окончательных управленческих решений, стремлении избежать ответственности, замедлении реакции на требования рынка, непомерном расширении товарных запасов, нерасторопности руководителей, их стремлении сохранить свое положение. Такие проявления нарастают постепенно, незаметно и в конце концов «опрокидывают» фирму, если высшее руководство опоздает с принятием кардинальных инновационных решений. У руководителей возникает бюрократическая концепция управления, которая отпечатывается в их сознании и мешает работать конструктивно в случае резкой смены курса. И тогда приходится отказываться от их услуг, потому что сформировавшиеся управленческие стереотипы трудно преодолеть. Руководитель оказывается потерянным для дела, так как приучился растрачивать мотивационные ресурсы в бюрократических играх управленческого аппарата.
Технократическая ориентация руководителя может выражаться как крайнее проявление такого вовлечения работников в производственный процесс, когда они оцениваются только с точки зрения исполнителей рабочих функций: «Мой цех должен работать как отлаженный часовой механизм!». Возникает феномен технологизации социальных процессов, которые подгоняются под жесткие дисциплинарные схемы. Носителями технократических проявлений становятся, как правило, руководители-«технари» с ярко выраженным инженерным мышлением. Они переносят свое видение технико-технологических процессов на работников, упрощая понимание психологических проблем. Технократизм руководителя обнаруживает себя прежде всего в детализации управленческого труда, что в
5*
конечном счете приводит к преобладанию в его структуре исполнительности. Руководитель постепенно «сползает» к решению мелких проблем и начинает «тонуть» в текучке. В его сознании формируется такая установка, которая базируется на ожидании «сбоев» управленческого процесса. Особенно характерно это для руководителей технических служб.
Такая установка формируется в сознании руководителя и проявляется в его поведении еще и потому, что у него, как у «технаря», могут быть упрощенные представления о содержательности управленческого труда, трудности с делегированием полномочий, с управленческим взаимодействием по «горизонтали» на уровне межличностного общения. Помочь ему можно, перемещая по горизонтальной цепи должностей, где он получил бы опыт работы в различных подразделениях. Тогда из накопителя проблем он мог бы стать систематизатором, ориентируясь на их «стыковку», что очень важно в управленческой практике. Но руководителям-«технарям» нередко бывает трудно перестроиться на прогнозирование «сбоев», вызываемых внешней средой предприятия: их погруженность в организацию рабочего процесса «по отклонениям» очень велика. Технократическая установка питается представлениями о всемогуществе техники и компьютеризации управления, причем количественные критерии оценки преобладают над качественными. Формализованно-логические схемы могут стать определяющими в принятии управленческих решений руководителя-технократа.
Автократическая ориентация руководителя проявляется как крайность тогда, когда в его поведении усиливается тенденция подчинить работников своей воле вопреки их интересам. Это может быть характерно и для малых, и для средних, и для крупных фирм. Такой феномен возникает прежде всего как синдром власти. Тот, кто ее получает, пытается непроизвольно восполнить комплекс неполноценности, который так или иначе был у человека. И чем сильнее этот комплекс, тем громче и настойчивее «внутренний голос» зовет руководителя взять реванш.
Авторитарный стиль руководства становится привычным особенно в тех случаях, когда руководитель совмещает роли собственника, предпринимателя и менеджера. Внутренний конфликт между этими тремя базовыми ролями, который так или иначе возникает в его сознании, преодолевается путем подавления роли менеджера ролью собственника и ролью предпринимателя. Обе они сугубо индивидуалистические, а потому авторитаризм управленческих решений может проявляться в амбициозном доминировании единоначалия, в единоличном принятии управленческих решений, в навязывании своего мнения, в категоричности, грубости, жесткости контроля, прямолинейности оценок, непримиримости к критике. У таких руководителей выработался агрессивный взгляд на жизнь,
который переносится и в управленческие отношения: они «крутые», поскольку с ними тоже поступают «круто». Таков их ведущий защитный мотив.
Авторитарная установка формируется как «Я»-образ руководителя-одиночки, которую трудно смягчать его заместителям или исполнительным директорам. Авторитарные руководители предприятий и фирм встречаются часто. Сплошь и рядом это тип негативного руководителя, потерявшего «обратную связь» с работниками. Если образ «штабного» руководителя основан на «буферной стратегии» управления, которая может как-то смягчать искаженные управленческие отношения, по крайней мере для него самого, то образ руководителя-«одиночки» является парадоксальным. Этот парадокс в том, что его болезненное восприятие критики со стороны работников обостряет собственную самооценку: «А являюсь ли я компетентным руководителем?». Чем больше критики в его адрес, тем больше у него сомнения в самом себе, но и тем сильнее ложное самоутверждение: «Да, являюсь!». Такой руководитель очень скоро окажется в атмосфере недоброжелательства, а поэтому не сможет эффективно руководить фирмой.
Если в сознании руководителя доминируют демократизатор-ские, гуманюаторские и инноваторские ориентации, то это помогает ему осознать «поле» ресурсного управленческого поиска. Именно в зоне персонализованных управленческих отношений руководитель обладает такой свободой маневра в принятии и реализации управленческих решений, которая помогает найти «точки роста», определить «кризисные точки» и разработать варианты их преодоления.
Гуманизаторская ориентация руководителя проявляет себя в случаях, когда он видит в работниках «большую семью», использует их деловые и личные качества для профессионального роста, относится к ним как к главному ресурсу производства, видит прежде всего их творческие способности. Такой руководитель помогает работникам решать и их личные проблемы, считает, что каждый достоин уважения. Он может ценить межличностные отношения больше, чем деловые, и зачастую относится к работникам лучше, чем они того заслуживают.
Демократизаторская ориентация руководителя обнаруживает себя тогда, когда он отслеживает «обратные связи» от работников, чтобы лучше корректировать управленческие ситуации. Такой руководитель выслушивает не только мнение узкого круга лиц, но и точки зрения «низовых» работников, а иногда просит изложить их соображения письменно. Он поощряет свободный обмен мнениями на совещаниях и собраниях, стараясь учитывать их в своих решениях. Особенно это проявляется тогда, когда руководитель дорожит мнением каждого заинтересованного в деле работника. Его позиция заключается в том, чтобы всегда выносить свои идеи на обсуждение компетентных лиц. Чаще всего такой руководитель умеет обеспечи-
вать компромиссные пути решения проблем при оценке баланса интересов. Но иногда он может увлекаться групповым обсуждением проблем, культивируя либерализм в управленческих отношениях.
Инноваторская ориентация руководителя проявляется в тех случаях, когда он поддерживает нововведения работников, накапливает банк инициативных предложений, предоставляет необходимые полномочия их инициаторам, создает творческую обстановку для постоянного обновления. Он стремится корректировать работу всех под нововведения, зачастую побуждая критически ее переосмыслить. Иногда он требует быть постоянно в поиске, особенно тогда, когда важно найти новое решение. Однако бывает, что руководитель увлекается, навязывая нововведения работникам, внедряя их без учета преодоления психологических барьеров.
Однако возможны крайние варианты демократизаторских, гума-низаторских и инноваторских управленческих ориентации. Это проявляется в излишней податливости руководителя давлению группового мнения, в боязни принимать непопулярные управленческие решения из-за желания «не обидеть», «не ущемить», в постоянной модернизации и смене идей. Эта «сверхперсонализация» его управленческих отношений оборачивается в конечном счете постепенной потерей управляемости и растворением ответственности. Поэтому, делая акцент на персонализованных отношениях управления, важно не потерять чувство меры, тем более что сам руководитель может незаметно втягиваться в такие ситуации и тем самым «размывать» служебную дистанцию между собой и своими сотрудниками. Важно понимать, что необходимо оптимальное сочетание противоречивых управленческих отношений.
С другой стороны, нельзя попадать под удары «суперфор-мализованного» управления, когда бюрократические, технократические и автократические ориентации руководителей подавляют «точки роста» организации, способствуют возникновению «кризисных точек» и затрудняют разработку вариантов их преодоления. Супер-формализованная система управленческих отношений руководителя характеризуется крайним проявлением всех трех составляющих.
Крайнее проявление управленческих отношений руководителя в формализованной зоне может приводить к конфликтам и уходу работников из фирмы. При опросах работников фирм выявилось, что такие ситуации вынуждают их увольняться даже тогда, когда устроиться на работу в другие фирмы они вряд ли смогут. Более подробный анализ показал, что бюрократическая концепция руководителя формируется прежде всего в зависимости от обстоятельств, технократическая — от профессиональной сферы деятельности, автократическая — от типа личности и приобретенного «крутого» жизненного опыта.
6.2. Микромодели управленческих отношений
Для того чтобы понять, насколько раскрываются, закрываются или подавляются мотивационные ресурсы работников в организации управления, важно представить целостную структуру управленческих отношений, которые возникают как отклик работников на его ориентации в той или иной зоне управления. Их можно увидеть глазами работников подчиненного ему подразделения: всех вместе и каждого в отдельности. Ниже предлагаются некоторые графические микромодели таких управленческих отношений с короткими комментариями работников, так как именно они оценивали эти отношения по предложенной автором методике, расставляя точки на координационных шкалах1. Над этими микромоделями стоит задуматься, ибо истина познается в сравнении. Представленная на рис. 6.2 первая микромодель весьма показательна, так как тот, кто оценивал управленческие отношения руководителя, изобразил пунктирными линиями еще и свои представления о желаемом.
Рис. 6.2. Микромодель формализованных и предпочтительных управленческих отношений
«Руководитель частной фирмы — женщина. Не прислушивается ни к чьему мнению. Не считается с людьми. Уверена, что только
1 В учебных группах применялся метод экспресс-опросов (express — чувствующий, переживающий), которые фиксировали субъективные мнения опрашиваемых в развернутых ответах на один-два специализированных вопроса.
одна она права. Не доверяет работникам. Любит, чтобы одну и ту же информацию ей предоставляли разные работники. Жесткий контроль: всю работу делает параллельно с нами, чтобы нас проверять. Никогда не идет «навстречу». Даже праздники считает рабочими днями. Не поддерживает нашего желания отметить их на работе.
Этот руководитель у нас уже год. За это время уволилось больше половины работников. Остальные ждут летних отпусков, чтобы потом уже на работу не вернуться, хотя работа всем нравится» (из экспресс-опроса С).
Вторая микромодель (рис. 6.3) отражает кризисный тип управленческих отношений в госучреждении.
Рис. 6.3. Микромодель кризисных управленческих отношений
«Руководитель госучреждения — мужчина. Он из окружения, привыкшего действовать старыми методами. Относится к работникам как к придаточному механизму. Никаких инноваций, никаких новых методов работы. Демократический стиль руководства проявляется изредка, уважительное отношение к нам — тоже редкость, да и воспринимаем мы это настороженно: «Значит, ему что-то от нас нужно!». Авторитарный стиль выражен крайне слабо: у начальника нет механизмов, с помощью которых можно было бы оказывать давление на работни-- ков. Вообще он ни то ни се» (из экспресс-опроса П.).
В третьей микромодели (см. рис. 6.4) тоже оценивается тип руководства в госорганизации, но в динамике. Пунктирной линией изображено то, какими управленческие отношения были год назад, непрерывной линией — какими они стали через год.
Рис. 6.4. Микромодель динамичных управленческих отношений
«Руководитель госорганизации — женщина. Квалифицированный специалист, хороший работник. Сначала постоянно сверяла нашу работу с инструкциями: что положено, а что нет. Постоянно подавляла запретами: не разговаривать в рабочем помещении, не смеяться. В общем, никаких эмоций. Когда хотели попить чаю в рабочей комнате, говорила: «Вы еще на это чаепитие не заработали!». Сама работала не поднимая головы и нас заставляла так же работать.
Когда она освоилась с работой, то стала постепенно отпускать «вожжи». Как-то незаметно превратилась в «прекрасного лебедя». Стала приятной в общении. Всегда спросит о здоровье, о трудностях, о личных проблемах. Постоянно совещается в сложных ситуациях, говорит нам, что все мы очень хорошо работаем. Организовала полную взаимозаменяемость в работе. Поручения дает в очень корректном виде: «Пожалуйста, сделайте...»; «Если вам не трудно...». Но нововведений побаивается, предпочитая не перечить высшему начальству: «С ними лучше лишний раз не сталкиваться!» (из экспресс-опроса Б.).
Четвертая микромодель (см. рис. 6.5) отражает ситуацию управления в одном из отделов коммерческого банка, которым руководит отставной военный, кандидат технических наук, имеющий два высших технических образования (он закончил эти вузы с отличием). Сейчас отдел разваливается.
«Атмосфера в отделе очень тяжелая, напоминающая взаимоотношения солдат и офицеров в армии, особенно в строю: шаг вправо, шаг влево — строй нарушен. То есть малейшее отступление от выполнения задания считается проступком, за которым следует наказание. Руководитель убежден, что наши идеи — это его достояние. Поэтому наши идеи часто выдаются им за его собственные» (из экспресс-опроса Р.).
Рис. 6.5. Микромодель технократически-авторитарных управленческих отношений в коммерческом банке
Пятая микромодель (рис. 6.6) по конфигурации точно повторяет четвертую, представленную на предыдущем рисунке. Она также отображает ситуацию, когда коммерческая фирма близка к развалу.
Рис. 6.6. Микромодель технократически-авторитарных управленческих отношений в коммерческой фирме
«С этим руководителем (он врач по образованию) трудно работать. С одной стороны, он выдает много неопределенных заданий, требуя их выполнения, а с другой — не хочет принимать наши предложения. Задает непомерные объемы работ и совершенно не считается с личными потребностями сотрудников. Например, требует выполнить срочную работу тогда, когда у работников нет для этого времени. А если они за нее берутся, то эта работа оказывается уже не такой срочной. Говорит: «Можно и повременить!». Заставляет работницу с больными глазами работать на компьютере, когда ему это необходимо. Наобещает «золотые горы» и не выполнит. Совершенно не владеет маркетингом: делает элементарные ошибки. Все время хватается за новые дела, но не может анализировать свои просчеты, а потому всю вину сваливает на подчиненных. Сейчас из прежних сотрудников с ним остался лишь один человек — женщина предпенсионного возраста, да и то только потому, что ей некуда деваться. Коммерческая фирма в данный момент близка к развалу» (из экспресс-опроса Ж.).
Эти модели управленческих отношений оказываются типичными, поскольку подразделениями руководят не профессионалы-управленцы, а специалисты, которые привносят в управление навыки из своей прежней специальности.
А вот следующая микромодель управленческих отношений (рис. 6.7).
Рис. 6.7. Микромодель командно-бюрократических управленческих отношений
«Это — авторитарный бюропорядок типа «пасть». Проглотит и загрызет любого, кто не выполняет требований системы. Важно вовремя приехать и быть всегда на рабочем месте «от» и «до». Главное — работу сделать в срок, особенно ту, которую дали только вчера, а просят выполнить сегодня. И сделать именно так, как велено. Все то, что ведет к изменениям, пресекается, как крамола. Любая инициатива не поощряется: «Значит, мало загружен!». В бюропорядке действует трамвайный закон: «Не высовываться и не быть ярче начальника». Подпись на бумагах — в уголке и только для того, чтобы начальник знал, с кого спросить. У бюрократа — разные уши: самое большое то, которое обращено к начальнику, ибо начальник — Бог, Царь и Закон, а подчиненный — шестерка» (из экспресс-опроса К.).
Интересно, что в настоящее время командно-бюрократическая система типа «пасть» оказывается характерной для многих государственных учреждений и организаций, причем в еще большей степени, чем это проявлялось в условиях господства партократии. Она оказывает негативное влияние и на коммерческие частные фирмы, и на акционерные предприятия.
Микромодели управленческих отношений могут ярко отражать личностные особенности руководителей. В седьмой микромодели эти отношения выражены парадоксально (рис. 6.8).
Рис. 6.8. Микромодель авторитарно-инноваторских управленческих отношений
«Я работаю в рекламном агентстве. Мой руководитель (отдел НИОКР) — требовательный человек. Он оказывает очень большое
влияние на всех: у нас в работе постоянно появляется что-то новое. Он требует от нас полностью отдаваться работе. Наши мнения учитываются, но редко: всегда все делается так, как скажет руководитель. Хотелось бы, конечно, больше самостоятельности, тем более что работа интересная, увлекательная. Но работать с ним очень трудно: может обозвать, оскорбить. И часто давит» (из экспресс-опроса Н.).
Восьмая и девятая микромодели дают представление о персона-лизованных управленческих отношениях. На графике, представленном на рис. 6.9, эти отношения рассматриваются применительно к госучреждению.
Рис. 6.9. Микромодель персонализованных управленческих отношений в госучреждении
«Я работаю в государственном учреждении секретарем. По отношению к своим подчиненным мой начальник очень уважителен, терпим к недостаткам и даже к их ошибкам. Хотя он имеет техническое образование, но совсем не технократ. Стиль руководства — демократический. Может отдавать приказы, но в очень мягкой форме. Поэтому с ним работать очень легко: он понимающий руководитель, всегда идет навстречу, если, конечно, этим не злоупотреблять. Излишняя его доверчивость может расхолаживать» (из экспресс-опроса X.).
На графике, представленном на рис. 6.10, эти отношения рассматриваются применительно к частной фирме.
♦ 141