Культура труда работников торговли

Основной задачей организации труда работников торговли является создание наилучших условий, с одной стороны, покупателям для покупки товаров с минимальными затратами времени, а с другой – самим торговым работникам для достижения наилучших результатов при наименьших затратах труда и средств.

В отличие от промышленных предприятий работа магазинов носит менее ритмичный характер и определяется интенсивностью потоков покупателей. Неравномерность покупательских потоков в одних случаях приводит к простоям продавцов и кассиров, а в других – к чрезвычайной напряженности в работе. Исследования показали, что при рациональной организации труда время работы продавцов-консультантов и контролеров-кассиров должно составлять не менее 90%, перерывы – не более 10% фонда рабочего времени. В немалой степени снижению нагрузки на продавцов, особенно в часы пик, и соответственно сокращению времени, затрачиваемого покупателями в магазине, способствует установление двухсменного режима работы магазина, применение ленточных графиков выхода на работу.

В деле повышения эффективности труда работников торговли, правильной его организации немаловажную роль играет сокращение потерь рабочего времени. Так, около 25,7% фонда рабочего времени продавцов-консультантов, кассиров уходит на выполнение работ, не связанных с обслуживанием покупателей. Это наносит ущерб культуре торговли. Кроме этого во многих магазинах общая численность и квалификационный состав продавцов-консультантов определяются произвольно, без учета особенностей технологии продажи различных товаров, трудоемкости их реализации.

В целях повышения уровня культуры торгового обслуживания при укомплектовании товарных отделов, комплексов продавцами следует исходить из того, что число продавцов должно соответствовать ожидаемой интенсивности покупательских потоков, а уровень обслуживания – отвечать потребностям покупателей при заданных издержках обращения и намеченной прибыли. Однако существует такая проблема: при большой численности продавцов возрастает уровень расходов на заработную плату, при недостаточной – понижается уровень обслуживания покупателей.

Традиционный подход к определению численности продавцов имеет тот недостаток, что сначала определяется уровень расходов на зарплату, а затем рассчитывается число продавцов, при котором будет обеспечена рентабельная работа магазина. Современные системные подходы к проблеме основаны на том, что научными методами сначала определяют, при каком числе продавцов будут достигнуты максимальные товарооборот и прибыль, а затем рассчитывают, какими должны быть издержки обращения. Существует так называемая «модель очередей в магазине». В ней обобщены результаты всестороннего анализа целей и задач, стоящих перед конкретным отделом и магазином в целом, а также переменные величины, влияющие на укомплектование отдела продавцами:

- неравномерность потоков покупателей;

- время, необходимое для установления персональных контактов с покупателями, для совершения всех операций по продаже;

- физические возможности продавцов; и др.

Считается, что квалификационный состав продавцов следует определять исходя из характера и особенностей торгово-технологического процесса, общего объема и структуры товарооборота, трудоемкости реализации отдельных товаров, площади торгового зала. Критерием для определения численности старших продавцов-консультантов в магазине может быть время, фактически затрачиваемое продавцом на консультацию покупателей. В результате чем больший удельный вес в процессе продажи товаров данной группы занимают консультации покупателей, оказание им помощи в приобретении товаров, тем большее число продавцов высшей квалификации необходимо в данной секции. Например, в магазинах или отделах крупных универмагов по продаже парфюмерии, трикотажа, белья, канцелярии, электробытовых товаров удельный вес старших продавцов-консультантов не должен быть ниже 35%, продавцов – 40, младших продавцов – 25%; в магазинах по продаже обуви, спортивных товаров это соотношение может быть иным: 30, 45 и 25%; швейных товаров: 25, 45 и 30%; тканей: 20, 45 и 35%.

Исключительно важной задачей, стоящей перед руководством магазина, является наблюдение за работой продавцов. Повышению производительности труда способствует жесткий контроль по следующей системе показателей:

- коэффициент результативности посещения магазина (количество совершенных покупок к общему числу посетителей отдела, секции, магазина);

- коэффициент продуктивности покупательского потока (количество проданных единиц товара к общему числу посетителей);

- среднее количество единиц товара, приобретенных одним покупателем (количество единиц к количеству сделок или закупок);

- количество сделок или закупок в один час (общее число сделок к числу проработанных часов).

При расстановке работников и распределении трудовых обязанностей между ними целесообразно исходить из того, чтобы выполняемая ими работа требовала квалификации несколько более высокой, чем квалификация данного работника. Это открывает перед работником перспективу роста, создает моральные и материальные стимулы к улучшению результатов труда. Если же квалификация работника выше необходимой для выполнения данной работы, то возможна потеря накопленного опыта и знаний, снижение интереса к работе и инициативы, что в конечном счете отрицательно сказывается на трудовой дисциплине, культуре обслуживания покупателей.

Большую роль в рациональной организации торгово-технологического процесса играет широкое внедрение бригадной формы организации и стимулирования труда. Разделение труда и совмещение профессий в бригаде позволяют полнее загрузить каждого работника, сократить перерывы в работе, уменьшить затраты времени покупателей на приобретение товаров, повысить культуру обслуживания.

Кроме вышеперечисленных факторов на результаты деятельности продавцов непосредственно влияют условия труда и быта. Специфика торговли такова, что труд в ней в силу ряда причин очень слабо оснащен технически. Сокращение числа ручных, особо тяжелых операций имеет не только экономическое, но и социальное значение. Механизация позволяет повышать эффективность труда, сам труд, делая его творческим. А это в свою очередь способствует созданию стабильных коллективов, которые смогут решать важные задачи, стоящие перед торговлей: повышать эффективность труда, улучшать культуру обслуживания покупателей.

Сегодня при рассмотрении путей повышения эффективности работы продавцов на первое место выходят вопросы менеджмента персонала, а именно: внедрение эффективной системы стимулирования и мотивации продавцов, внедрение постоянно действующей системы повышения профессионализма персонала и преобразование коллектива продавцов в команду, нацеленную на удовлетворение ожиданий клиента. Оценка эффективности работы продавцов должна выполняться с помощью измеряемых критериев эффективности, отражающих степень достижения сформулированных ожиданий организации в отношении результатов работы продавцов. Ожидания организации и используемые критерии должны быть известны и понятны продавцам, равно как и система вознаграждения за достижения высокой эффективности.

Справка. Особенности кадровой политики и мотивации персонала в современных розничных предприятиях

Сегодня розничный бизнес активно развивается. Рост сетей неизбежно сопровождается увеличением административных расходов на персонал. Поскольку с развитием рынка также усиливается конкуренция, то компаниям приходится задумываться об эффективности бизнеса и сокращении издержек.

В работе с кадрами в розничном бизнесе необходимо учитывать достаточно высокую текучесть рядового персонала магазинов. С ростом компании особую актуальность приобретает необходимость снижения затрат на персонал, в частности времени и сил, уходящих на расчет зарплаты и налогов, ведение кадрового делопроизводства. На помощь отделам персонала приходят современные кадровые технологии, которые были созданы на Западе, а сегодня начинают применяться в России. Среди таких технологий можно выделить аутстаффинг (outstaffing) – вывод отдельных категорий персонала за штат компании. Иностранные компании, привыкшие использовать аутстаффинг, выходя на российский рынок, создали спрос на эту услугу. Сегодня не только международные, но и российские торговые предприятия могут применять ее для решения своих задач. На практике это означает, что компания, решившая использовать данную технологию, заключает договор с кадровым агентством и оформляет в рамках договора часть своих сотрудников в его штат. При этом сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполняют свои функции. В этом случае агентство становится формальным работодателем для сотрудников компании-заказчика, принимает на себя юридическую и финансовую ответственность. Агентство заключает трудовые контракты с персоналом, ведет трудовые книжки, взимает подоходный налог и т.д.

Это позволяет сократить имеющуюся штатную численность, сохранив персонал. Аутстаффинг также используется, если нужно увеличить эффективность и гибкость процесса приема сотрудников на сезонные и временные проекты: увеличение времени работы магазина, продажа отдельных категорий товара через специально выделенных продавцов. В розничном бизнесе одна из основных причин использования аутстаффинга – желание компаний сконцентрироваться на основных, наиболее важных бизнес-процессах, а вспомогательные функции передать вовне.

Для российских ритейлеров важен вопрос прямых расходов на содержание персонала. Если компания, являющаяся провайдером услуг по аутстаффингу, работает по упрощенной системе налогообложения, она помогает сэкономить и торговому оператору.

Говоря о персонале розничных сетей, необходимо отметить, что мотивация здесь сильно отличается у двух групп специалистов. Первая – это управленческий персонал. Вторая – персонал начальной ступени магазинов (кассиры, продавцы, упаковщики). Бурное развитие розничного рынка, сопровождаемое открытием и выходом на рынок одновременно большого количества новых сетей, повлекло за собой серьезный дефицит профессиональных кадров. В силу «молодости» этой сферы для России опытных специалистов здесь крайне мало. Таким образом, одним из основных источников привлечения управленческого персонала для розницы становятся смежные сегменты, такие как производство и продажа и товаров, ресторанный или гостиничный бизнес. На первый план для управленческого персонала выходят профессиональное развитие и перспективы, и мотивировать их нужно в первую очередь интересными задачами.

Сложность стимулирования младшего персонала магазина заключается в том, что этой группе сотрудников приходится выполнять крайне рутинную работу, которую непросто сделать интересной. Однако мотивация продавцов, кассиров и других работников начальной ступени очень важна для поддержания высокого уровня обслуживания покупателей и предотвращения текучести кадров. И здесь ключевым стимулом для работников становятся хорошие условия работы, корпоративная культура, уважительное отношение к ним в компании, внимание к их достижениям и заслугам. Поэтому главной задачей в работе с этим персоналом становится формирование единых целей, подходов к обслуживанию клиентов и единых стандартов качества. Западные сети уделяют этому очень большое внимание. Придя в такой магазин, каждый сотрудник знакомится с историей компании, ее целями и задачами. Ключевую роль часто играет сильный руководитель группы, который направляет и обучает своих подчиненных. Чем более внимателен руководитель к нуждам своих подчиненных, тем комфортнее чувствует себя персонал.