Когда необходим ассессмент?

Прежде всего ассессмент используется при необходимости получить качествен­ные и надежные оценки по компетенциям в ходе отбора кандидатов на ключевые должности в компании, а также для формирования кадрового резерва. Очень эф­фективно применение ассессмента перед проведением организационных измене­ний, когда руководству компании важно знать не только кто и как работает сегодня, но и какими могут стать сотрудники после нововведений и реорганизации, а также необходимы понимание персонала, его приверженность компании и вовлеченность в новые стратегические планы развития компании.

Как утверждают специалисты, ассессмент обеспечивает переход от централи­зованного управления к демократичному, поскольку после оценки персонала де­легирование полномочий происходит с высокой гарантией успеха. В ходе процедур ассессмента сотрудники оценивают работу компании по отдельным направлениям и в целом и часто приходят к идеям, уже «вызревающим» у высшего руководства. Соответственно, когда позже руководством компании даются указания делать то, к чему сотрудники пришли во время ассессмента, у подчиненных уже выработана внутренняя готовность исполнять новые распоряжения.

Кроме того, ассессмент полезен при планировании обучения, когда необходи­мо понять, каких именно специалистов стоит отправить на учебу и по каким направ­лениям.

И наконец, ассессмент необходим при формировании и развитии системы карьерного менеджмента в компании. Данная глава посвящена характеристике, главным образом, карьерного аспекта применения ассессмента, о котором в спе­циализированной литературе по деловой оценке персонала пишут значительно реже, в отличие от раскрытия технологических особенностей и описания достоинств данной технологии.

2.2. Диагностика и развитие карьерной компетентности

Кто проводит ассессмент?

Ассессмент является комплексной многоступенчатой технологией оценки лич-ностно-делового потенциала сотрудников. Точность и объективность его результа­тов достигается за счет целого ряда методологических, технологических и органи­зационных факторов и приемов.

1. Сама технология разбита на несколько принципиально отличающихся по
структуре и содержанию этапов и предполагает достаточно длительный и серьезный
подготовительный период. Он посвящен тщательному анализу деятельности, выяв­
лению наиболее важных фрагментов деятельности, определению требуемых компе­
тенций для данной должности, составлению поведенческих индикаторов и подбору
адекватных измерительных инструментов. Реализовать весь спектр задач подгото­
вительного этапа на высоком уровне без группы специалистов достаточно сложно.

2. Непосредственно оценка каждого кандидата осуществляется несколькими
экспертами-наблюдателями (и это — принципиальное методическое требование).
Групповое обсуждение результатов каждого кандидата, выстроенное по опреде­
ленным правилам (четкая аргументация всех оценок, доказательный, а не согла­
шательский принцип выставления итоговой оценки, приоритет мнений экспертов о
наблюдаемых фактах поведения надданными тестов), существенно снижает субъ­
ективность, присущую любой оценке.

3. В подготовке и проведении ассессмента принимают участие специалисты
разного «профиля», «специализации», с различным уровнем ответственности и
выполняющие конкретные роли:

О психодиагност — им может быть психолог или ассистент психолога, владею­щий навыками проведения тестовых и анкетных процедур и качественной интерпретации полученных результатов;

О эксперт-наблюдатель — специалист, обладающий способностью эффективно вести структурированное наблюдение за несколькими кандидатами в ходе различных оценочных процедур (доклад, мозговой штурм, групповая дискус­сия, презентация и т. д.), удерживая при этом существенный объем персональ­ной информации; от качества предоставляемых им на итоговое обсуждение материалов во многом зависит качественный уровень всего ассессмента;

□ фасилитатор — ведущий групповых процедур (представление, доклад, дис­
куссия); важное его отличие от тренера заключается в том, что задача фа-
силитатора — создать условия для раскрытия каждого участника оценки,
оставаясь при этом «в тени», очень мягко и умело добиваясь работы группы
в деловом режиме; главный принцип работы фасилитатора — не стимулиро­
вать участников оценочных процедур (поскольку в этом случае в дальнейшем
при сведении данных невозможно будет понять, сам ли кандидат проявил
активность или это результат прямого влияния ведущего);

□ организатор-проектировщик всей технологии (руководитель группы оценщи-
ков-ассессоров) — центральная фигура, несущая персональную ответствен­
ность за точность соблюдения всех организационных и процедурных момен­
тов и качество полученных результатов, своего рода «главный диспетчер,
координатор и технолог».

Глава 2. Технологии карьерного менеджмента

Каков алгоритм создания и реализации проекта по оценке персонала методом Ассессмент-центра?

Несмотря на сложность подготовки и проведения ассессмента, знание основных элементов его создания и реализации может быть исключительно полезно менед­жеру по персоналу компании для работы по подбору кандидатов на вакантную должность, деловой оценки сотрудников, составления программ развития профес­сиональных навыков и личностных качеств, управления карьерой и формирования кадрового резерва компании.

Ниже представлены основные этапы разработки и проведения ассессмента на примере работы консалтинговой группы «ASES» (под руководством Е. А. Могилёв-кина), специализирующейся на деловой оценке персонала в одной из крупных дальневосточных компаний со многими филиалами по России (профиль — произ­водство и торговля продуктами питания).

1. Собеседование с заказчиком ассессмента — руководителем компании и топ-
менеджерами.

Первый этап — уточнение целей оценки, требований заказчика к кандидатам, хода всей программы оценки, описание результатов и области их применения. В данном случае сотрудник организации, являющийся внутренним тренером и выполняющий часть функций менеджера по персоналу, с помощью кадрового агентства провел предварительный отбор кандидатов на должность супервайзера с последующим быстрым карьерным ростом до директора филиала в другом горо­де и включением его в команду топ-менеджеров компании. Руководство фирмы, заказавшее ассессмент, интересовала, прежде всего, оценка карьерного потен­циала претендентов. При этом первичная оценка деловых качеств и карьерного потенциала кандидатов была проведена до ассессмента, и ее результаты учитыва­лись в дальнейшем.

2. Анализ деятельности требуемого специалиста и выбор фрагментов деятель­
ности для оценки.

По итогам ряда собеседований с руководителем компании, топ-менеджерами и внутренним тренером из всего многообразия были выявлены основные фрагмен­ты деятельности требуемого специалиста:

1) организация на новом месте филиала компании;

2) создание собственной команды торговых представителей;

3) сохранение стратегии и идеологии развития компании, особенностей ее
корпоративной культуры на новом месте.

3. Составление профиля корпоративных компетенций.

На этом этапе организаторы технологии ассессмента, на основании собеседо­ваний с представителями компании и пользуясь 10-летним опытом проведения ассессмента по оценке топ-менеджеров, составили профиль корпоративных ком­петенций. Руководство фирмы особый акцент делало на интеллектуальном и орга­низационно-управленческом блоке качеств.

В итоге в число оцениваемых компетенций вошли:

□ системность, динамичность и гибкость мышления,

"^

2.2. Диагностика и развитие карьерной компетентности

□ умение работать в проектном режиме,
О руководство группой,

О презентационные навыки,

О стрессоустойчивость,

О готовность к обучению,

П мотивация достижения,

□ лояльность компании.

4. Подбор поведенческих индикаторов.

Для каждой компетенции были разработаны свои поведенческие индикато­ры — такие характеристики, которые можно наблюдать в ходе различных процедур, оценивать и сравнивать. Поведенческие индикаторы с краткими пояснениями за­носятся в специальные оценочные формы (бланки наблюдения). В таблице 20 приведены оцениваемые корпоративные компетенции и соответствующие им пове­денческие индикаторы.

5. Формирование комплекса диагностических инструментов.

Принимается решение об использовании набора методов диагностики в соот­ветствии с выработанными поведенческими индикаторами. При этом важно учиты­вать ведущие принципы ассессмента — один и тот же метод применяется для оцен­ки различных компетенций, и одна и та же компетенция (для повышения надежности и точности) оценивается разными методами.

6. Подготовка экспертов-оценщиков.

Для проведения ассессмента были привлечены, помимо руководителя програм­мы, два специалиста с базовым психологическим образованием, прошедшие специализированную подготовку, а также топ-менеджер компании, непосредст­венно отвечающий за отбор требуемого кандидата. Включение представителя фирмы в оценочные процедуры — момент тонкий и требующий особого коммента­рия. Некоторые специалисты считают, что при оценке топ-менеджеров недопусти­мо присутствие представителей организации, чтобы их мнение не повлияло на результат. Другие эксперты, наоборот, утверждают, что претендент должен как можно быстрее «влиться» в команду, поэтому сотрудникам компании-заказчика необходимо участвовать в процессе оценки во время кадровых интервью, группо­вых дискуссиях и т. д.

В приведенном случае включение топ-менеджера компании в процедуру стрес­сового интервью позволило обогатить вопросы рабочими ситуациями, связанными со спецификой деятельности организации, нюансами, которые достаточно трудно выявить на предварительном этапе даже при самом тщательном анализе деятель­ности фирмы.

7. Составление итогового отчета.

По итогам проведения оценочных процедур был составлен отчет, включающий бланк с фиксированными оценками кандидатов по всем корпоративным компетен-

5 Зак. 4139

Глава 2. Технологии карьерного менеджмента

циям, выводы о целесообразности их работы в требуемой должности, рекоменда­ции по дальнейшему развитию делового и личностного потенциала оцениваемых. В рассматриваемой ситуации проведения ассессмента руководство проявило заинтересованность во всех кандидатах, только должности для каждого планиро­вались уже с учетом результатов оценки. При этом все претенденты прошли собе­седование с руководителем, в ходе которого проявили одно из ключевых качеств — лояльность руководству компании, умение быстро находить общий язык, способность точно понять, что от них требуется и в чем специфика работы в данной компании и при данном стиле управления.

8. Персональная обратная связь для участников оценки.

После доведения результатов ассессмента до руководства компании с каждым из кандидатов была проведена персональная обратная связь, в ходе которой были не только раскрыты деловые и личностные особенности кандидатов, проявленные в ходе оценки, но и даны рекомендации по дальнейшему развитию их карьеры.

Этот этап исключительно важен с точки зрения снятия психологического напря­жения, неизбежно возникающего при проведении любой оценки. Подобная обрат­ная связь превращает технологию из собственно оценочной в развивающую, по­скольку внимание кандидатов обращается на те качества, которые необходимо развивать. Также рекомендуются направления обучения, переподготовки или по­вышения квалификации. Тем самым выполняется своего рода профессиональное кредо отечественных ассессоров школы Т. Ю. Базарова (2003), одного из первых специалистов, внедривших ассессмент в практику деловой оценки персонала в России: оценка «для развития», а не «для фактического диагноза».