Принципы компетентности и предпочтения

Stempfle, Huebner и Badke-Schaub (2001) ввели два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде – принципы компетентности и предпочтения.

Принцип компетентности гласит: «действенным можно считать такое распределение целевых ролей (task roles), при котором спрос с каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась».

Члены команды будут предпочитать такие целевые роли, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Однако временно они могут эффективно исполнять и те роли, которых от них требует руководство.

Принцип предпочтения - действенным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

Член проектной команды, который идеально подходит для определенной целевой роли, может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, ведущим либо к снижению продуктивности члена команды, либо к нарушениям нормального взаимодействия между членами команды. На смену конструктивному взаимодействию может прийти внутренняя конкуренция и часть командной энергетики будет потеряна. Поэтому руководитель команды должен стремиться к достижению своего рода баланса между двумя принципами, принимая во внимание при распределении целевых ролей одновременно и умения и предпочтения своих коллег.

Процесс командообразования

С другой стороны, M. Бир выделял четыре подхода к формированию команды: целеполагающий, межличностный, ролевой и подход управленческой решетки. Первые три подхода он считал основными способами формирования команд.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный). Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход. Этот подход предполагает проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Данный подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей

Командообразование

Эффективное функционирование команд предполагает выведение на новый уровень межличностных отношений в команде. От того насколько развита степень сотрудничества в команде, во многом зависит эффективность последней. Вместе с тем команды, как правило, не создаются на пустом месте (если только речь не идет о вновь создаваемом предприятии или подразделении), поэтому немаловажный фактор играют уже сложившееся межличностные отношения, один из важнейших компонентов организационной культуры.

Поэтому в качестве первого шага в процессе командообразования предлагается процедура исследования межличностных отношений в подразделениях, в рамках которых планируется создать команды.

.

Предлагается следующая организация проведения исследования межличностных отношений и выявления личностных характеристик.

1) социометрия. На первом этапе предлагается провести исследование общего уровня взаимоотношений (благополучия) в коллективе с помощью социометрического метода Дж. Морено. Если уровень благополучия взаимоотношений (УБВ) соответствует равенству («звезды» + «предпочитаемые») = («пренебрегаемые» + «изолированные» + «отверженные») или правая часть больше, то переход на второй этап. В противном случае следует использовать один из методов управления изменениями организационной культуры:

· найм сотрудников, соответствующих требуемой организационной культуре, и увольнение, не соответствующих (при очень низком УБВ);

· изменение стиля управления кризисом или конфликтом (при низком УБВ);

· перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обу­чения (при низком УБВ);

· смена организационной символики и обрядности (при низком УБВ).

Применение социометрического метода также позволит выявить категорию людей малокоммуникативных и нежелательных в команде (категория «отвергаемые» по классификации Морено). Можно уточнить (или подтвердить) вхождение того или иного рабочего в указанную группу используя методику «Восприятие индивидом группы». Эта информация понадобится в первую очередь для подбора членов команды. Очевидно, что указанные сотрудники будут нежелательными элементами в команде. Поэтому их следует либо перевести на участок, где не планируется внедрение команд, либо принять меры по воздействию на их поведение в группе (обучение коммуникативным приемам, тренинг, собеседование и т.п.).

2) выявить потенциальных лидеров команд, вокруг которых в дальнейшем будет формироваться команда. Это могут быть как менеджеры, так и рядовые исполнители. Необходимость выявления последних связана с высокой вероятностью отсутствия среди менеджеров достаточного количества лидеров (типа RCL - реальные лидеры изменений по Дж. Каценбаху [104]).

3)Необходимо провести обучение отобранных лидеров. Дать информацию о теории командной работы, привести примеры положительного эффекта работы в командах, пояснить принципы командообразования и разъяснить новые подходы в материальном стимулировании.

4) комплектованию команд. Команда формируется вокруг лидера, поэтому в процессе отбора кандидатов в команду должен участвовать и выявленный лидер. При этом следует придерживаться следующих, предлагаемых нами на основе изученного опыта, рекомендаций:

· для снижения вероятности возникновения дисфункциональных конфликтов необходимо стараться, чтобы в команды входили люди с близкими нормами поведения (можно использовать для этого адаптированный вариант тестовой методики Q-сортировки Б. Стефансона или тест «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири);

· в команду желательно включать только одного сотрудника с явно выраженными лидерскими способностями. Наличие нескольких лидеров (или людей, привыкших лидировать в своих коллективах), особенно на начальных этапах развития команды, нарушает эффективную деятельность команд, способствует порождению межличностных, а иногда и межгрупповых конфликтов;

· для успешного результата коллективного принятия решений, одного из базисных положений командной работы, целесообразно в команду включать сотрудников с разноплановыми многофункциональными знаниями и умениями. Для строительно-монтажных команд это требование стыкуется и со спецификой деятельности, в строительстве при выполнении большинства заказов требуются люди различных профессий. Решение этой задачи находится в компетенции менеджмента;

· рекомендуется, чтобы команда состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов (можно использовать результаты адаптированного варианта тестовой методики Q-сортировки Б. Стефансона или теста «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири);

· состав команды варьируется от 10 до 15 человек. Этого достаточно для обеспечения при выполнении строительно-монтажных работ взаимозаменяемости и необходимой комплексности, с другой стороны, при таком количественном составе мала вероятность возникновения неформальных группировок внутри команды;

· необходимо обеспечить социально-психологическую совместимость. Команда должна состоять либо из различных типов личности – лидеры, индивидуалисты, приспособленцы, коллективисты, либо только коллективистов. Для этого также можно использовать уже указанные методы.

5) Обучение членов команд. Однако рекомендуется дополнить обучающий курс такими аспектами совместной деятельности, как методы коллективного принятия решений и методы управления качеством.

6) Распределение ролей в команде. Так как одним из базовых принципов рабочих команд является ротация ролей, на данном этапе производится первоначальное ранжирование членов команды. При этом не исключается проведение дискуссии по данному вопросу.

7) Уточнение места конкретной команды в производственном процессе. Определение полномочий и обязанностей команд на начальном этапе. Обозначение перспектив развития команд.

Вместе с тем не следует забывать, что самостоятельное решение вопросов, связанных с количественным и качественным составом команды в значительной мере определяет психологический климат в команде, и директивное вмешательство менеджеров на последующих этапах деятельности команды может существенно снизить эффективность работы команды. Как показали исследования американских ученых, большинство членов команд очень негативно относятся к вмешательству менеджмента в решение подобных вопросов.

Как подчеркивается в ряде работ, становление команды не происходит сиюминутно (по мнению известного специалиста в теории и практике команд М. Бейерлайна, становление команд занимает от двух до пяти лет).

Блок самопроверки

1. Назовите принципы командообразования
2. Назовите факторы эффективность команды
3. Назовите этапы развития команды.

4. В чём различия между командой и рабочей группой

Список литературы

1. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом.
2. учеб.пособие/ Г.Х. Бакирова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

3. Занковский А.Н. Организационная психология: учебное пособие / А. Н.

4. Занковский. - М.: ФОРУМ, 2009.

5. Карпов А.В. Психология менеджмента: учебное пособие /А. В. Карпов . - М.: Гардарики, 2007.

6. Организационная психология / Л. А. Верещагина [и др.] – СПб.: Изд-во С.-

Петербургского ун-та; Харьков: Гуманитарный Центр, 2008.

Психология малых групп.

Структуры организации

Социальную организацию предприятия, трактуют то, как совокупность социальных групп, образующих единую систему, то, как систему отношений, возникающих между людьми и социальными группами, то, как систему писаных и неписаных правил, регулирующих поведение лю­дей, или как систему власти на предприятии.

Любой подход имеет право на существование, поскольку фиксирует различные стороны одного и того же явления.

В социологии и теории управления выделяют две подсистемы регуля­ции в рамках социальной организации - формальную и неформальную. Они опираются на две разнородные совокупности средств и отношений с соответствующими им структурами.

Каждая подсистема отличается специ­фической природой и действует по собственным законам. Они постоянно взаимодействуют, дополняя друг друга и образуя единую систему.

Формальная организация - костяк административной структуры - пред­ставляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов по­ведения, формально заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний, иерархических отношений.

Система безличных требований фиксируется нормами и образцами по­ведения, которые представляют собой основные элементы культуры. Они фиксируются в ролевых предписаниях.

Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует сис­тему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) - отношение власти и субординации.

Формальная организа­ция может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест.

Рабочее местоотдельного работника и отдельного структурного подраз­деления в формальной организации легко определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В одном случае такая позиция называется функцией, в другой - статусом.

Формальную организацию с полным правом следует отнести к числу наиболее древних социальных изобретений человечества, направленных на рационализацию управления и эффективность кооперированной деятельности.

Поскольку её цель - сделать управление людьми эффективным, а поведение контролируемым и предсказуемым, в фундаменте такой организации лежит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предпи­саний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих деловое поведение в организации.

Формальная структура образует каркас отношений в организации, придаёт их необходимую устой­чивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс целедостижения. Вместе с тем она порождает ряд неустранимых дисфункций, поэтому служит для социологов самых разных направлений объектом кри­тики.

Формальная организация всегда вторична по отношению к не формальной. Всё новое прогрессивное, так же как и регрессивное зарождается в неформальной структуре.

И только достигнув определённого объёма и качества, новое закрепляется в формальной структуре.

Именно неформальная структура определяет устойчивость организации, она компенсирует все патологии формальной организации, но до определённого предела.

Если формальная структура перестаёт соответствовать уровню развития или деградации неформальной структуры то она разрушается, то есть переходит в состояние хаоса. И последующее возрождение или окончательное разрушение зависит от потенциала неформальной организации.

Неформальная организация - вторая подсистема,она функционирует в латентном, скрытом состоянии и базируется на других принципах и источниках социальной регуляции поведения.

В отличие от формальной неформальная организация строится на прин­ципах «саморегуляции» и «самоорганизации».

Неформальная организация не является жёстко структурирован­ной, вектор её направленности меняется. При этом её направленность может, как усиливать внешний органи­зационный импульс, так и противостоять ему.

Вся она строится на основе личностных особенностей работ­ников, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жёстко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, превалируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие придаёт гибкость организационному поведению.

Если формальная организация опирается на жёсткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии должностных функциональных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер.

Таким образом, формальная структура создаётся отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная - отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.

Обе формы организации сосуществуют на предприятии, взаимодополняют друг друга, а иногда и противоборствуют.

Но поскольку представителями формальной и не формальной структур являются одни и те же люди, это противоречие проявляется и во внутреннем, психическом плане каждого отдельного индивида.

Существуют много причин для образования в организациях неформальных групп наряду с официальными группами.

· Первая группа причин - стремление работников удовлетворять те из своих потребностей, которые не могут быть удовлетворены в формальной системе отношений.

Ведь организация создается на рациональных принципах и требует или стимулирует только такое поведение, которое наиболее эффективным способом содействуют достижению организационных целей.

Ограничения в поведении людей являются для организации необходимостью и неизбежностью вследствие потребности экономии ресурсов, контроля за поведением работника и его предсказуемости.

Нанимая человека на работу организация, по сути дела, нанимает только ту его часть, которая отвечает ее интересам, о чем до сведения работника доводит система управления.

Однако человек приходит на свое рабочее место во всей своей цельности, как личность с множеством потребностей, чувств, желаний и, наконец, своих личных целей. Человек как социальное существо нуждается в общении, которое дает ему и чувство безопасности и сопричастности, любви, уважения и т.п.

Организации, как правило, не поощряют и не создают условий для поведения работников, которое не требуется для непосредственно производственных функций.

· Вторая группа причин образования неформальных групп связана со стремлением людей использовать предоставляемые этими группами возможности межличностных отношений для повышения производственного потенциала в целях интенсификации рабочих усилий, в то время как в официальных группах это не удается.

Так как требуемое от работника в различных ситуациях поведение не может быть четко определено заранее, то нередко сами работники устанавливают несанкционированные отношения в целях более успешного выполнения своих производственных заданий.

Неформальные группы могут предоставить ряд возможностей своим членам. Среди этих возможностей и вещей есть следующие:

· общественное удовлетворение: возможности для дружеских и приятных отношений на работе;

· безопасность; возможность найти понимание своих поступков и чувств, особенно, если есть трения с официальной организацией; возможность найти помощь не только у руководителя;

· идентификация или принадлежность: возможность найти людей с подобными ценностями, взглядами и целями.

Неформальные группы вносят сложность в структуру организации. Создается большое количество неофициальных групп, в которые включаются работники различных структурных подразделений организации. Поэтому руководители должны обладать умениями и знаниями, работая как с официальными, так и с неофициальными группами.

Таким образом, необходимость в неформальной организации как элементе социальной организации обусловлена следующими факторами:

· невозможностью стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой деятельности;

· неизбежностью возникновения в организации непредвиденных ситуаций, требующих нестандартных решений;

· необходимостью отработки новых стандартов поведения, которые первоначально возникают именно в неформальной организации и лишь, затем переносятся в формальную;

· невозможностью сведения отношений между людьми только к деловым задачам, поэтому всё многообразие неделовых отношений.

Именно последнее условие дало специалистам возможность разделить неформальную организацию на два блока:

1. неформальную организацию как тип неформальной организации, возникающей по поводу трудовой деятельности,

2. и так называемую социально-психологическую организацию, регулирующую внепроизводственные связи людей.

Характеризуя роль неформальной организации вне производственной сферы, они отмечают её роль в поддержании социальной целостности, в снятии социальных напряжений в коллективе, в поддержании у работников высокой самооценки и самоуважения.

Неформальная организация проявляет себя главным образом на уровне контактных коллективов, малых групп и опирается на формирующиеся здесь межличностные нормы, ценности, механизмы сплочённости и лидерства, на выработанные группой санкции за отклоняющееся поведение.

Поскольку неформальная организация всегда представляет собой малую группу. В которой число членов, как правило, не превышает шести – семи человек.

Понятие малой группы.

.