Основные характеристики организационной культуры

Одним из важнейших аспектов управления организацией является формирование и (или) поддержание определенного типа организационной культуры. Этот аспект тесно связан с пониманием психологии малых групп и умением управлять групповым поведением, т. е. теми вопросами, которые были рассмотрены нами в предыдущем разделе.

По своей сути организационная культура представляет собой единый образ организации, совокупность ее целей, ценностей, правил поведения и нравственных принципов работников, подходов к делу и общих представлений.

Понимание важности организационной культуры и особый интерес к ней появился у западных исследователей в начале 80-х гг. ХХ в., после проведения в США крупного исследования, имевшего целью выявление решающих факторов успеха лучших компаний и фирм.

В ходе исследования было установлено, что «успех названных фирм определялся скорее ценностями компании, чем отношением к рыночным силам; скорее заповедями личного свойства, чем завоеванными позициями в конкурентной борьбе; скорее пониманием ситуации, чем располагаемыми ресурсами. По существу, трудно назвать хотя бы одну процветающую компанию, которая была бы лидером в своем деле и не обладала бы вполне различимой, без труда связываемой именно с ней, организационной культурой».

Откуда появилась у компании данная культура? Существует три основных пути формирования организационной культуры:

1. Культура заложена основателем фирмы. Примером такой фирмы является компания У. Диснея.

2. Культура сформировалась постепенно, в ходе конкурентной борьбы. Примером такой компании является «Coca-Cola».

3. Культура привнесена и сформирована менеджерами сознательно.

Ярким примером ситуации третьего типа, а заодно и важности организационной культуры, являются изменения, произошедшие с филиалом компании «Дженерал моторс» («General Motor») в г. Фримонте. В 1982 г. на заводе в г. Фримонте, занимающемся сборкой автомобилей для GM, сложилась критическая ситуация. Прогулы составляли около 20 % рабочего времени, затраты на производство более чем на 30 % превышали затраты аналогичных японских предприятий и имели постоянную тенденцию к росту, три-четыре раза в год возникали стихийные забастовки, производительность труда и качество

продукции были самыми низкими во всей системе заводов GM, а количество жалоб от рядовых работников фирмы превысило 5000 в год (21 жалоба подавалась каждый день). Сложившаяся ситуация потребовала от руководства компании принять беспрецедентное решение – предложить своему главному конкуренту, японской компании «Тойота» («Tоyota»), организовать в г. Фермонте совместное производство. При этом GM и профсоюзы поставили перед японской компанией сложную задачу: она не могла уволить рядовых работников фирмы или значительно изменить основные средства компании. Единственным рычагом, который могла использовать «Tоyota», было изменение менеджмента, в частности сознательное формирование нового типа организационной культуры.

Результаты действий, предпринятых японской компанией, оказались ошеломляющими: менее чем за пять лет прогулы сократились до 2 % от рабочего времени, забастовки полностью прекратились и число жалоб от работников не превышало двух в год, издержки снизились до уровня японских компаний, производительность труда

вдвое превысила среднюю по GM, а качество продукции стало самым высоким в американской компании.

Еще более разительные изменения произошли в психологии людей. Один из рабочих, проработавший на этом заводе более двадцати лет, в откровенной беседе сообщил, что до создания совместного предприятия он часто придумывал способы насолить своей компании: запихивал недоеденный сэндвич внутрь дверной панели собираемого автомобиля, представляя, как будущие покупатели будут страдать от гнилостного запаха, или не затягивал до конца монтажный крепеж швеллерной балки, которая затем заваривалась наглухо, что должно было привести к постоянному скрежету, установить причину которого было невозможно. Подобные выходки доставляли ему большое удовольствие. Изменение менеджмента и типа организационной культуры вызвали и серьезнейшие изменения в его отношении к своей работе и своему заводу. Как сообщил в своем интервью рабочий, теперь он специально разыскивает на стоянке производимые на его заводе автомобили и оставляет под щеткой стеклоочистителя свою визитную карточку со словами: «Этот автомобиль сделал вам я.

Звоните в случае любой проблемы». «Мне нравится заниматься этим, потому что я ощущаю личную ответственность за добротность этих легковых автомобилей», – заключает он.

Организационная культура, принципы ее формирования и изменения вызывают интерес и в современной России. Однако российские исследователи, в еще большей степени – российские менеджеры, пока что уделяют организационной культуре недостаточное внимание. Для этого существуют свои причины:

1. Организационная культура оперирует символами, часто не имеющими материального или денежного воплощения, такими, как моральные ценности, идеология, ожидания, коллективная память и т. д., поэтому многие менеджеры не воспринимают ее как нечто весомое, значительное, имеющее значение, сравнимое с издержками или технологией.

2. Организационная культура часто формируется стихийно и постепенно, что приводит менеджеров к убеждению в наличии культуры как некой данности, не требующей сознательного вмешательства.

Это убеждение подкрепляется тем, что культура часто незаметна на первый взгляд и начинает всерьез беспокоить руководство только в том случае, если становится серьезной помехой для деятельности организации. Очевидно, такой поход верен не более, чем убеждение, что человек, не обращающийся к врачу, абсолютно здоров или что все болезни проходят сами собой. Формирующаяся стихийно культура может, как в случае с заводом GM, исподволь подрывать позиции организации и наносить ей серьезный ущерб.

3. Культура в целом многослойна, поэтому каждый человек является носителем целого спектра культурных слоев и образований. Один вид культуры может вступать в противоречие с другим, поэтому организационная культура, особенно насаждаемая сверху, может не оказать большого влияния на деятельность отдельного человека. Такая ситуация порождает у менеджеров мысль о неэффективности самих действий, направленных на сознательное формирование культуры организации.

4. Наконец, внимание, уделяемое организационной культуре в российской учебной и научной литературе, также не слишком велико. Даже в хороших учебниках по теории организации (например, организационной культуре) посвящается лишь небольшой параграф, не включающий каких-либо практических рекомендаций по изменению или формированию организационной культуры. Практически невозможно найти монографию российских авторов, специально посвященную формированию организационной культуры. Естественно, что отсутствие практических рекомендаций и применимого на практике инструментария порождает скептическое отношение менеджеров к самой проблеме сознательного формирования организационной культуры.

Организационная культура представляет собой систему из следующих составляющих:

– системы целей;

– системы знаний;

– системы коммуникаций;

– системы моральных ценностей и норм;

– системы методов организации функционирования и развития культуры;

– системы защиты.

Организационная культура обеспечивает такие характеристики организации, как стабильность, предсказуемость и упоряченность действий, единство целей и низкая конфликтность. Она может быть зафиксирована в виде специального документа – кодекса фирмы, а может существовать без формального оформления. В обоих случаях она действует одинаково эффективно. Причем в любом случае организационная культура имеет ряд носителей, с помощью которых она классифицируется, проявляет себя и передается новичкам. Такими носителями являются:

1) мифы, постулаты и культурные нормы;

2) традиции;

3) символы (дизайн, одежда, стиль ведения совещаний и др.);

4) язык (термины, сленг, прозвища и т. д.);

5) принимаемые решения и система санкций (политика руководства).

Организационная культура является одним из факторов повышения эффективности деятельности организации