ТЕМА 6. Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях

План: 6.1. Система управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях.

6.2. Мотивація в міжнародних корпораціях.

6.3.Система відбору персоналу в міжнародних корпораціях

6.4.Розвиток персоналу та трудові відносини в міжнародних корпораціях.

6.1. Система управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях

Вивчаючи це питання, треба насамперед усвідомити суть управління людськими ресурсами міжнародних корпорацій, яка пов'язана з рухом їх персоналу по всіх відділеннях у світі та забезпеченням задоволення їхніх різноманітних потреб, включаючи розвиток і просування. З огляду на це визначення доцільно звернути увагу на три основних моделі управління людськими ресурсами, які використовуються міжнародними корпораціями: людський капітал, ринок праці та відданість організації. Характеристики цих моделей наведені в табл. 6.1.

Таблиця 6.1

Моделі управління людськими ресурсами

Підхід	Характеристики	Американські організації	Японські організації
Людський капітал	Витрати на навчання	Малі вкладення	Великі вкладення
Навички навчання	Навчання конкретним навичкам	Загальне навчання
Оцінка діяльності	Формалізована	Неформалізована
Ринок праці	Пріоритети	На першому місці — зовнішні фактори	На першому місці — внутрішні фактори
Характер найму	Короткостроковий	Довгостроковий
Методи просування	Спеціалізовані сходи просування	Неспеціалізовані сходи просування
Відданість організації	Трудові контракти	Прямі контракти по найму	Психологічні контракти
Стимули	Зовнішні	Внутрішні
Робочі завдання	Індивідуальні робочі завдання	Групова орієнтація у роботі

Важливо підкреслити, що в практиці управління міжнародними корпораціями одночасно використовуються всі три зазначені в таблиці моделі стосовно різних категорій персоналу.

Важливим є розуміння особливостей управління людськими ресурсами в ТНК:

· відмінність ринків праці у країнах-господарях;

· переміщення працівників між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах;

· відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях;

· національна орієнтація персоналу;« ускладнення контролю виконання.

У процесі самостійного опрацювання теми варто з’ясувати питання про джерела людських ресурсів:

1. Домашні країни — експатріанти

· Технічна компетенція.

· Висока кваліфікація.

· Контроль корпоративної стратегії.

2. Країни-господарі — місцевий персонал

· Пристосованість до місцевих умов.

· Високі стимули.

· Імідж компанії.

· Довгострокові цілі персоналу.

· Мобільність.

· Менші витрати.

3. Треті країни

· Надійна експертиза.

· Висока здатність до роботи.

Особливості використання інструментів управління людськими ресурсами стосовно деяких країн наведені у табл. 6.2.

Таблиця 6.2

Матриця особливостей управління людськими ресурсами в деяких країнах

Інструменти	Японія	Німеччина	Мексика	Китай
Набір і відбір	· Підготовка до тривалого процесу; · Забезпечення фірмою лозунгу „залишитись тут”; · Розвиток довірливих стосунків з новобранцями	· Залучення вмілих працівників, що пройшли підготовку за державними програмами навчання	· Дбайливе використання експатріантів; · Набір мексиканців – випускників коледжів США	· Новітня державна політика підтримки використання ретельних процедур відбору
Тренінг	· Здійснення серйозних інвести-цій у тренінг; · Використання загального тренінгу і крос культурного тренінгу; · Тренінг як відповідальність кожного	· Розпізнання і використання програм учнівства; · Здатність державного регулювання тренінгу	· Використання двомовних тренерів	· Уважне вивчення існуючих тренінгових програм; · Використання командного тренінгу
Винагорода	· Застосування визнання і премії як мотиватора; · Уникнення плати за виконання	· Врахування високих витрат праці у виробництві	· Розгляд усіх аспектів трудових затрат	· Використання технічного тренінгу як винагороди; · Розпізнавання рівноправних цінностей; · Застереження щодо використання принципу „більше роботи – більша платня”
Трудові стосунки	· Взаємовідносини з професійними спілками як з партнерами; · Давати час для переговорів	· Готовність до високих зарплат ы короткого робочого тижня; · Очікування високої продуктивності від об’єднаних профспілками робітників	· Розуміння змін мексиканського трудового законодавства; · Підготовка до зростання рівня об’єднаності працівників	· Формування міст з великими ринками праці; · Невизначене трудове законодавство поступово стає суворішим
Службовий дизайн	· Використання участі; · Корпоративні групи встановлення цілей; · Створення автономних робочих команд; · Використання уніформ, нормаль-них підходів; · Підтримання групових зусиль; · Посилення команд для прийняття рішень	· Використання робітничих рад для поліпшення якості залучення працівників до управління	· Застереження щодо підходу участі працівників в управлінні	· Визначення мотивації службовців до втілення участі працівників в управлінні