Переместите новаторов в середину

Итак, вы «вычислили» потенциальных новаторов, подготовили их, дали им наставников и создали усло­вия для того, чтобы они свободно взаимодействовали с себе подобными; но все же в головоломке недостает одного важного звена: к какой части организации их приписать? Где они принесут наибольшую пользу? Где те самые оживленные «перекрестки» неформальной жизни организации — все эти не отмеченные на офи­циальной карте компании горячие точки, пребывание в которых благотворно для творческой мысли?

Обычно организации, умеющие пестовать руково­дителей-новаторов, делают то, что иным покажется сущей ересью: они забирают этих людей из основ­ных подразделений, которые приносят компании доходы, с их должностей — давно существующих, с точно выверенными служебными обязанностями, и перемещают их в середину корпоративной струк­туры, туда, где нет формальной иерархии. В этом месте образуется эпицентр инноваций, и оттуда легко попасть к руководителю любого ранга, там больше автономии, более широкие, хотя и менее четкие пол­номочия; там им лучше видно, как можно выгодно, по-новому комбинировать продукты, идеи, людей и даже целые предприятия.

Прекрасный тому пример — история Тома Гроса из Reuters. Грос пришел в компанию в 2002 году и сразу же показал себя настоящим руководителем-новатором.

Он поштучно набирал команду и применял в своем отделе все способы сокращения издержек, о которых узнавал от коллег из других частей организации. Учитывая его репутацию и послужной список, Дэвин Вениг — теперь он директор по маркетингу Thompson Reuters — в 2006 году назначил Гроса начальником подразделения новых рынков — форпост для освое­ния целинных территорий. Гросу выделили скромный бюджет, но предоставили значительную автономию и свободу действий. Его сотрудники основывали новые направления, охватив в том числе сектор коммерчес­кой недвижимости, рынок экологических и природо­охранных работ и услуг. Они придумали «лагеря бун­тарей», в которых менеджеры Reuters могли учиться, общаться, обсуждать новые идеи и перспективы. Эти лагеря стали местом паломничества и в конечном счете — учебным полигоном для начинающих нова­торов Reuters. Для глобальных фирм вроде Reuters эта стратегия обладает еще тем дополнительным преимуществом, что компаниям меньшего масштаба трудно ее воспроизвести: чтобы создавать инновации по принципу рекомбинирования, им не хватает людей, идей и предприятий.

Все это, конечно, не означает, что компаниям надо непременно корежить и перетасовывать свои про­фильные подразделения, хотя за последние десять лет именно так делали многие. В специализированных структурах нет ничего плохого. Чтобы предлагать конкретным секторам ноу-хау мирового уровня, как раз и нужны такие самодостаточные, обособленные подразделения с их большим опытом работы, глубо­ким пониманием потребителя, знанием отраслей и т.п. Без опоры на профессионалов у новаторов ничего не получится. Поэтому важно внедрять их небольшие группы в такие подразделения: там они смогут нала­дить сотрудничество с лучшими специалистами.

Наконец, высшее руководство, в частности гене­ральный директор, должны стать гарантами того, что начинающие новаторы получат достойные назначения. Глава JPMorgan Chase Джеми Даймон и начальник от­дела лично курируют процесс планирования карьеры каждого новатора, в котором, конечно, участвует и он сам. «Глупо думать, будто существует какой-то один-единственный идеальный вариант карьерного роста для наших талантливых менеджеров, которым когда-нибудь предстоит внедрять широкомасштабные ин­новации», — считает Даймон. Если в JPMorgan Chase для таких людей не находят подходящей должности, ее создают. «Если бы мы безошибочно выявляли буду­щих новаторов, а потом оставляли бы их томиться на прежних местах, это было бы непростительно. Нельзя брать такой грех на душу», — сказал нам Даймон. По его словам, подготовка новаторов — одна из его ос­новных обязанностей, и совет директоров пристально следит за этой деятельностью.

***

Наполеон, как известно, заметил однажды, что самый главный талант генерала — везение. Но об одном он умолчал: что удача приходит к тому, кто готов к ней, кто ухитряется в нужное время оказаться в нужном месте. Гений Наполеона заключался в уме­нии выявлять будущих командиров в зеленых юнцах и предоставлять в их распоряжение людей, давать им власть и возможность проявить рвение. Он не уставал повторять своим протеже, что хорошие идеи и воен­ные тактики нужно черпать из любых источников. При всем своем самомнении он был достаточно умен, чтобы оценить оригинальную мысль, и хотел, чтобы так же поступали его командиры. Самые талантливые из них умели, вооружившись дельной идеей, победить сильного противника, даже располагая ограниченны­ми ресурсами.

Все это применимо и к инновациям в бизнесе. Не думайте только, что описанные в статье методики гарантируют вам, что никакая другая компания не выбьет у вас почву из-под ног, преподнеся вам сюр­приз в виде инновации. Но вы точно будете знать, что у вас холят и лелеют новаторов и делают все, чтобы этот источник ярких идей никогда не обмелел. И даже если таких идей окажется меньше, чем хочется, вы будете в более выгодном положении, чем конкуренты, ибо сможете лучше приспосабливаться к переменам, которые неизбежно наступают вслед за гениальными инновациями.

Джеффри Кон (Jeffrey Cohn; [email protected]) — консультант Spencer Stuart (Нью-Йорк), специ­алист в области оценки руководителей высшего звена и подготовки преемников глав компаний.

Йон Каценбах (John Katzenbach) и Гус Влак (Gus VI a k) — партнеры Katzenbach Partners (Нью-Йорк).