Двухфакторная теория Ф. Герцберга.

Составляющие модели: гигиенические факторы - связаны с окружающей работника средой: политика фирмы и ее руководства, условия работы, заработок, межличностные отношения с руководством, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой; мотивационные факторы - связаны с характером и сущностью работы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов труда, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста. Закономерности модели: отсутствие в некоторой степени гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой, в то же время они не имеют мотивирующего характера; мотивационные факторы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворенности. Методика применения модели: следует обеспечить наличие в организации двух групп факторов одновременно; составить перечень факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений; мотивировать их труд в соответствии с полученными данными.

Критические замечания: 1. Субъективные методы исследований 2. Отсутствие тесной корреляции между удовлетворением и производительностью труда. 3. Наличие двух групп факторов одновременно ("обогащение труда") не всегда возможно и не всегда подходит работникам 4. Отсутствие отражения в модели вероятностного характера мотиваций.

3. Процессуальные теории мотивации. Считается, что мотивация человека возникает в процессе труда. К процессуальным моделям относятся:

• модель Виктора Врума;

•теория справедливости Стейси Адамса;

• модель Л. Портера – Э. Лоулера;

• модель Элвина Локка;

• концепция партисипативного управления.

Рассмотрим кратко некоторые из них.

Модель Виктора Врума

Она построена на предположении того, что осознание потребностей и интенсивности мотивации через них вызывает поведение человека, которое определяется следующими моментами: оценкой человеком результатов поведения; степенью его уверенности в том, что это поведение приведет к желаемому результату; ожиданием - личностной оценкой наступления желаемого результата определенных действий.

Составляющие модели: связи затраты труда - результат (а), результат - вознаграждение (б) и валентность (в): степень относительной удовлетворенности результатом. Формула мотивации: М=(а)х(б)х(в). Законе мерности модели: наличие определенной активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации. Человек должен ожидать, что выбранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ожидание - это личностная оценка вероятности определенного события в указанных связях; если значение любой связи будет низким, то и мотивация так же будет слабой. Методика применена модели: сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие; установить твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу; сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, и внушить ему, что он может этого добиться, если приложит сипы; следить за высоким уровнем самооценки подчиненных, уровнем делегированных им полномочий, их профессиональных знаний и навыков.

Критические замечания: 1. Не полностью учтены индивидуальные особенности людей и организаций. 2. Недостаточно проработаны методологические и концептуальные основы и техническая сторона применения модели в практике управления.

Сложно осуществить дифференцированный подход к персоналу в силу высокой субъективности оценок и ожиданий. И, кроме того, не стабильность современной экономики в России, как внешней среды, психики человека, как внутренней системы, выявляют концептуальные и методологические недоработки концепции, что делает крайне затруднительным ее практическое применение.

Таким образом, Врум вывел оригинальную формулу:

Мотивация = ОРР х ОВР х 3, где

ОРР - ожидаемые результаты работы;

ОВР - ожидаемое вознаграждение за работу;

3 - значимость для человека результатов работы (валентность):

• валентность положительна, если результаты высоко ценятся работником;

• валентность отрицательна, если результаты отрицаются работником;

• валентность равна нулю, если работник безразличен к результатам.

Теория справедливости (равенства) Стейси Адамса

Суть ее в том, что люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так опла­чивать труд, чтобы появилась мотивация труда индивидов и были сглажены могу­щие возникнуть между ними негативные ощущения.

Адаме выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1. Сокращение собственных затрат энергии («За эти деньги я не намерен вы­кладываться»).

2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, криминаль­ные реакции и т. д.).

3. Переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе).

4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других.

5. Выбор для себя другого объекта сравнения («С этим мне не равняться»).

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Опытный менеджер должен чувствовать реакции подчиненных и по возможно­сти сглаживать возникающие противоречия.

Еще.Закономерности модели: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению других людей в сходной должности. Это приводит к психологическому дискомфорту для работника, разрешить который можно либо повышая вознаграждение, либо снижая затраченные усилия. До тех пор, пока люди не определят свое вознаграждение как справедливое, они будут снижать эффективность и качество своего труда. Методика использования модели: необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности и качества); кроме того, стоит разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.

Критические замечания: 1. Определение справедливости вознаграждения - субъективный процесс как со стороны работника, так и со стороны руководителя, который практически не поддается согласованию. 2. На оценки влияют и индивидуальные амбиции работника. 3. Малое и среднее предприятие в России ограничено в финансовых и иных ресурсах, а следовательно, и в диапазоне изменений вознаграждений для работников. 4. Модель опирается только на удовлетворение потребностей разных рангов с помощью денег, что не является оправданным для современной деятельности.

Комплексная модель Л. Портера – Э. Лоулера (синтез теории ожидания и теории справедливости)

В этой модели существует взаимосвязь усилия, вознаграждения, способностей че­ловека и его осознания своей роли в процессе труда (рис. 1.19).

Из схемы видно, какие факторы влияют на получаемые результаты. В модели Портера-Лоулера результаты работы — это и есть функция внешнего вознаграждеиия (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т. д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.

Если имеется связь между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника (и он эту связь ощущает), то система мотивации работает полностью, в противном случае работник мотивирован частично, полученными ре­зультатами работы (вторая внутренняя обратная связь), и получает за свой труд только внутреннее вознаграждение.

Еще. Составляющие модели: элементы - восприятие, затраченные усилия, вознаграждение, полученный результат, степень удовлетворения; взаимосвязи - а) результат зависит от затраченных усилий, способностей, характера человека и осознанной роли в процессе труда; б) уровень приложения усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения; в) человек удовлетворяет свои потребности посредством внутреннего и внешнего вознаграждения за достигнутые результаты. Закономерности модели: результативный труд ведет к удовлетворению; важно объединить все элементы модели для создания первой единой системы мотивации. Модель признана на западе лучшей основой для понимания процесса мотивации.

Критические замечания: 1. Точное определение ценности вознаграждения - основная проблема не только для руководителя, но и для самого работника. 2. Оценка способностей и черт характера является субъективной и может не соответствовать действительности, что сведет к минимуму эффективность модели мотивации. 3. Выбор адекватного вознаграждения сильно ограничен для российского малого и среднего бизнеса. 4. Недостаточная объективность оценок характерна и для других элементов модели.

При анализе данной модели можно сформулировать несколько основных выводов: она ясно показывает, что результативный труд ведет к удовлетворению работника; объединяет все сущностные понятия процесса мотивации и учитывает его вероятностный характер; демонстрирует полное несовпадение практики мотивирования с распространенным заблуждением, что довольные работники работают лучше недовольных;

выделяет еще 3 характеристики процесса мотивации.

Ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними, вытекающими из самого процесса выполнения задачи, так и внешними по отношению к задаче вознаграждениями.

Эффективность выполнения задачи зависит от оценки работником необходимых для выполнения задачи действий и его способности их осуществить, что подчеркивает необходимость четкой формулировки целей и предварительного определения соответствия работника поставленной перед ним задаче с целью наилучшего ее выполнения и обеспечения сотруднику удовлетворения от процесса решения.

Чувство справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него.

Однако при практическом применении автором данной модели как основной недостаток была выявлена невозможность для руководителя понять психологические основы мотивации и на основе этого правильно подобрать вознаграждение для работника.

Конечно, у каждого человека эти потребности будут проявляться в различных сочетаниях, с возрастанием мотивирующей роли то одного, то другого фактора. И так как в рамках одной организации (особенно такой небольшой, как организация в малом или среднем бизнесе) могут возникнуть определенные сложности с удовлетворением всех подобных потребностей нескольких человек, то задачей руководителя будет развитие у каждой личности одной потребности, необходимой организации, и ограничивать развитие других без ущерба для работника. Такое направленное воздействие со стороны руководителя должно восприниматься работниками как естественное и совпадать с их собственными интересами.

Теория постановки целей Элвина Локка

Суть этой теории в том, что мотивация человека определяется теми целями, кото­рые он ставит перед собой, и удовлетворенностью результатами работы. При этом предполагается, что постановка целей — это осознанный процесс, определяющий намерения человека.

Результаты работы зависят от сложности цели, ее специфичности, выгодности (приемлемости) ее для человека, готовности человека затрачивать усилия для ее достижения (последняя может возрастать по мере приближения к цели).

Качество исполнения работы зависит от организационных факторов и способ­ностей работника, которые, в свою очередь, также влияют на цели и, как следствие, на мотивацию работника.

Удовлетворенность или неудовлетворенность работника определяется «борь­бой» двух процессов:

• внутреннего (как человек оценивает сам себя);

• внешнего (как человека оценивают окружающие). Недостатки теории:

• слабая унифицированность (для необразованных людей, например, ясность цели играет большую роль, а для высокообразованных неопределенность и вызов цели открывает простор для творчества);

• неясна ситуация, когда подчиненному ставит цели руководитель;

• неясна ситуация, когда идет групповая работа и ставится цель группе;

• стимулирование труда часто направлено не на быстрое достижение цели, а на качество исполнения работы.

Концепция партисипативного управления

Суть концепции в том, что мотивировать работника можно заинтересованностью в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что есть связь между его инициа­тивой и вознаграждением, то отдача от такого работника будет больше.

Это поняли в ведущих корпорациях Японии и стали привлекать работников к управлению, в частности:

• привлекать к самостоятельному принятию решений по организации своего труда (руководитель не берет на себя эти функции);

• привлекать к самостоятельному принятию решений в процессе работы и по­становке целей вместе с руководителем;

• предоставлять работникам право контроля качества и количества произве­денной продукции;

• привлекать работников к рационализаторской деятельности (японские кружки качества продукции, целевые комитеты и т. д.);

• предоставлять работникам право формирования групп из тех членов органи­зации, с которыми им хотелось бы вместе работать.

При разработке системы мотивации работников очень важно знать их отноше­ние к ценностям организации и к принятым в ней нормам поведения (рис. 1.20).

Область 1 («преданный и дисциплинированный»): работник хорошо относится к организации труда, разделяет взгляды руководства, приемлет нормы поведения в организации.

Область 2 («оригинал»): работник разделяет взгляды руководства и ценности организации, но не приемлет норм поведения в ней из-за особенностей своего ха­рактера, осознавая при этом свои проблемы.

Область 3 («приспособленец»): работник не разделяет взглядов руководства, ценностей организации, но выполняет все нормы поведения, установленные в ней.

Область 4 («бунтарь»): работник не разделяет взглядов руководства ,ценностей организации и не приемлет норм поведения, установленных в ней.

В исследованиях отечественных ученых (А. Г. Ядова, А. Г. Здравомыслова, В. П. Рожина, Л. С. Бляхмана и др.) рассматривают­ся не только потребности, но и процесс формирования и функцио­нирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности, дается типология индивидов.

В последнее время формулируются новые подходы к пони­манию природы потребностей, известные как общая теория по­требностей (Б. М. Генкин).

Основные принципы теории:

— в природе человека — потребности существования и до­стижения;

— потребности существования имеют два уровня: минималь­ный (единый для всех) и базовый (индивидуальный);

— потребности достижения формируются после реализации базовых уровней потребностей существования;

— переход от потребностей существования к потребностям достижения осуществляется под влиянием аттракторов (интере­сов, вдохновения);

— законы предельной полезности справедливы только для потребностей существования.

Тип мотивации — это преимущественная направленность дея­тельности индивида на удовлетворение определенных групп по­требностей (ценностей). Выделяют следующие типы мотивации:

— первый тип — ориентация преимущественно на содержа­тельность и общественную значимость труда;

— второй тип — ориентация преимущественно на оплату тру­да и другие нетрудовые ценности;

— третий тип — сбалансированная значимость разных цен­ностей.

2. Сущность стимулирования

Стимулирование — поощрение работника по результатам тру­да или в ходе трудового процесса. Цель стимулирования — обес­печить заданную мотивацию работника к труду. В основе стиму­лирования — административные, экономические, социально-пси­хологические методы (рис. 14).

Административные методы построены на основе использо­вания нормативно установленных методов наказания и поощре­ния. Ориентированы только на формальные организации и фор­мальные отношения. Административные методы наказания вы­зывают естественную реакцию «убегания» от наказания, эффек­тивны только для работников, имеющих низкую трудовую квали­фикацию и деградированное трудовое сознание.

Административные методы поощрения эффективны, но не­достаточно гибки. Ожидаемое поощрение воспринимается как должное. Недостаток административных методов — ограничен­ный набор приемов воздействия на работника, высокая инерт­ность и субъективизм.

Разновидностью административных методов являются орга­низационные методы стимулирования, направленные на созда­ние условий работы, максимально удовлетворяющих запросы пер­сонала: гибкие графики работы, повышение статуса без повыше­ния в должности, изменение роли работника за счет расширения «набора» функций.

Экономические методы используют приемы, создающие по­ложительную и отрицательную мотивацию. Базируются на ре­зультатах экономической деятельности работника, организации в целом. Нейтральны к природе социальных отношений в группе. Эффективны для всех категорий работников. Диапазон приемов воздействия на работника широк. Отличительные черты — опе­ративность, возможность установления прямой связи «труд— оплата» (ассоциация справедливость—несправедливость).

Социально-психологические методы имеют в основе систе­му ценностей, закрепленных в нормах корпоративной культуры организации и моральных нормах общества в целом. Использу­ются для формирования избирательной трудовой мотивации для отдельных категорий работников. Неэффективны для лиц с выра­женным экономическим и девиантным поведением. Ориентирова­ны на неформальные отношения в организации. Диапазон методов необычайно широк. Очень оперативны. Восприятие зависит от личности руководителя и социального статуса работника.

Цели стимулирования: привлечение персонала в организацию, сохранение сотрудников в организации, поощрение избиратель­ного экономического поведения работника, контроль издержек на рабочую силу, формирование и поддержание отношений в группе (организации).

3. Экономическое поведение

Экономическое поведение — это поведение, связанное с рас­смотрением вариантов экономических решений с целью рацио­нального выбора, то есть выбора, в котором минимизируются издержки и максимизируется чистая выгода. Организационное поведение есть составная часть экономического поведения.

В основе экономического поведения лежат ценностные ори­ентации людей (деньги, статус, роль, идеалы).

На экономическое поведение оказывают влияние факторы:

технический уровень производства, организация труда, нормиро­вание и оплата труда, условия труда, удовлетворенность трудом, морально-психологический климат в коллективе, образователь­ный и культурный уровень работника, характер общественно-политической активности в обществе и рабочей группе.

Различают четыре стратегии экономического поведения:

— минимум труда — минимум дохода;

— минимум труда — максимум дохода;

— максимум труда — гарантированный доход;

— максимум труда — максимум дохода.

Поведение человека в рамках одной стратегии регулируется исключительно его мотивами. Переход от одной стратегии к дру­гой регулируется системой стимулов. Исключение — стратегия «максимум труда — максимум дохода», где поведение челове­ка определяется стимулами. Стратегия «минимум труда — ми­нимум дохода», возникая как вынужденная реакция человека на ситуацию, формирует у работника чувства «внутреннего уволь­нения», подавленности, способствует становлению «терминаторного» поведения.

4. Характеристика систем и методов стимулирования

Модели компенсации трудовых усилий работников:

— по прецеденту — стороны договариваются, используя в качестве аргумента факты оплаты такой же должности в других фирмах;

— по объему работ — высокая оплата предполагает повы­шенные требования к квалификации и трудовым усилиям ра­ботника;

— по коэффициенту полезности — работник оплачивается тем выше, чем большую пользу фирме он принес;

— по закрытости информации — оплата определяется сте­пенью вовлеченности работника в «секреты» фирмы и уровнем риска;

— по особому интересу — оплата труда работника, пере­шедшего из конкурирующей фирмы вместе с клиентурой;

— по двойной квалификации — оплата работника с учетом его знаний, расширяющих его компетенцию.

Система оплаты труда базируется на тарифной системе, нор­мах затрат труда, формах оплаты труда. Тарифная система оп­ределяет размер оплаты труда в зависимости от вида и качества работ и включает: тарифно-квалификационные справочники, та­рифные сетки и тарифные ставки, нормы выработки (времени, обслуживания), схемы должностных окладов.

В качестве основных форм оплаты установлены повремен­ная и сдельная(рис. 15).

Виды повременной оплаты труда:

— простая повременная или поденная (тариф х отработан­ное время);

— повременно-премиальная (месячная зарплата + премия).

Виды сдельной оплаты труда:

— простая сдельная (расценка х число единиц продукции);

— сдельно-прогрессивная (расценка на сверхплановую про­дукцию выше, чем на плановую);

— сдельно-премиальная (прямая сдельная + премия);

— косвенная сдельная (оплата труда зависит от отработан­ного времени и результатов труда обслуживаемых работников);

— аккордная (оплата за весь объем работ).

Прочие формы оплаты труда:

— окладная: определенная сумма оплаты (оклад) назнача­ется приказом по предприятию, премирование в соответствии с коллективным договором или условиями контракта;

— бестарифная: работнику периодически (раз в год или чаще) устанавливается определенный квалификационный уровень (ранг), принимаемый за основу при оплате его труда;

— «плавающий оклад»: оклад работника на следующий ме­сяц формируется по результатам его работы за предыдущий месяц;

— комиссионная: оплата устанавливается в виде фиксиро­ванной доли дохода, получаемого предприятием от реализации продукции предприятия данным работником; разновидность — ставка трудового вознаграждения.

В качестве дополнительных мер используются:

— компенсационные выплаты (доплаты) за условия труда, работу в ночное время, за сверхурочные часы и работу в празд­ничные дни;

— стимулирующие выплаты (надбавки), условия которых ого­вариваются коллективным договором или контрактом.

«Целевые» формы оплаты труда:

— «социальное меню» — работник получаст небольшую за­работную плату, но фирма оплачивает его стажировки за рубе­жом, лечение в хороших клиниках, туристические поездки, пен­сионную и медицинскую страховку, обеды, бензин для личного автомобиля, предоставляет кредит для покупки дачи, квартиры, дарит ценные подарки в день рождения и др.;

— «обучение» — развивающаяся фирма набирает работни­ков, но не повышает в дальнейшем окладов, оплачивает учебу в вузах, магистратуре, аспирантуре, предоставляет благоприятный режим работы; сотрудники должны отработать в фирме опреде­ленный срок;

— «имидж» — на период становления фирмы деньги вкла­дываются в ее имидж, оплата труда небольшая, сотрудники го­товы терпеть временные трудности во имя будущего благополу­чия и стабильной работы в престижной фирме;

— «доля» — невысокая базовая заработная плата, значитель­ные выплаты в виде процента от реализации (сделок); разновид­ность — вариант «высокие премии»;

— «участие в прибыли» — устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд премирования ра­ботников, способных реально воздействовать на прибыль;

— «участие в акционерном капитале» — поощрение работ­ников путем покупки акций организации на льготной или безвоз­мездной основе и получения дивидендов;

— «бонус» — разовые выплаты из прибыли: годовой, полу­годовой, рождественский бонус; бонусы, связанные со стажем работы, размером получаемой зарплаты; бонусы за отсутствие прогулов, за выслугу лет; целевые бонусы.

5. Социально-психологические аспекты стимулирования персонала

1. Повременная заработная плата

Достоинства — простота, учет индивидуальных особенностей работника, возможность сравнения (по аналогии). Недостатки — бюрократичность, отсутствие прямой связи с результатами рабо­ты предприятия в целом. Последствия применения: конформизм и обезличенность в коллективе, появление «болота» или воинствую­щего меньшинства, развитие у ряда работников синдрома «внут­реннего увольнения», нарастание фрустрации (раздражения), слу­чаев лести, интриг, «вымогательства» окладов и премий. Психоло­гически «справедливый» размер премии — 30% оклада (тарифа).

2. Сдельная заработная плата

Достоинства — учет личных результатов, возможность ис­пользования нормативов по труду. Недостатки — ограниченность применения, ориентация на количественные результаты, отрицатель­ное воздействие на уровень профессионализма и командный дух в группе. Последствия применения: снижение профессионально-ква­лификационного уровня, затруднение формирования командного духа в группе, регулярные конфликты при распределении работ и начислении заработка. Премия воспринимается как «подачка».

3. Системы «переменной» заработной платы Достоинства — гибкость, учет экономических результатов, возможность сравнения (факт/база). Недостатки — субъекти­визм, сложность восприятия, отсутствие нормативной базы. По­следствия применения: формирование авторитаризма под мас­кой демократии, возможность эмоциональных всплесков и жест­кого лоббирования размеров (условий) оплаты, нарастание не­стабильности в группе. Премирование эффективно по типу бону­сов (подарков).

4. Системы оплаты за компетенцию

Достоинства — учет индивидуальных возможностей и амби­ций. Недостатки — сложность оценки и восприятия, отсутствие нормативной базы. Последствия применения: появление «интел­лектуального балласта», расслоение в группе, протекционизм, создание конфликтной ситуации. Психологически оправданный уровень различий по оплате — до 20%.

5. Системы оплаты с использованием «социальных пакетов» Достоинства — простота, высокий социальный эффект, возмож­ность сравнения (по аналогии). Недостатки — развитие неформаль­ных отношений по типу «дедовщины», при слабости профсоюза спол­зание к авторитаризму. Психологически воспринимаемая стоимость «социального пакета» — от 10% реальной заработной платы.

6. Режим работы как мера стимулирования

Гибкий график работы — расписание, при котором ра­ботник может выбирать время прихода и ухода в пределах, устанавливаемых руководством. Типовые варианты: ежеднев­ный выбор времени начала и конца работы, переменная продол­жительность рабочего дня (возможность «занимать» часы), обя­зательное «общее» время нахождения на работе.

Типы рабочего расписания:

— гибкий цикл: требует выбора определенного времени на­чала и окончания работы в течение минимум одного месяца, про­должительность рабочего дня — 8 часов;

— скользящий график: ежедневно можно менять время начала и окончания работы, продолжительность рабочего дня — 8 часов;

— переменный день: разрешен «дебет» и «кредит» рабочих часов, продолжительность рабочего дня — величина перемен­ная, рабочая неделя 40 часов, или количество рабочих часов в месяце соответствует нормативной величине;

— очень гибкий график: разрешен «дебет» и «кредит» рабо­чих часов, требуется ежедневное присутствие в «общее» время;

— гибкое размещение: работник может менять не только часы, но и место выполнения работы (дома, в филиале и др.).