Стимулирование персонала. Опыт хлебопекарного предприятия

Андрей Удалов,
коммерческий директор ОАО «Хлебный Дом» (Санкт-Петербург)

Оглавление журнала

Прежняя «уравниловка» в оплате труда работника на современном российском предприятии уступает место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от пола, возраста, профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности и даже с учетом морально-психологических характеристик работников.

При разработке системы материального стимулирования персонала российского ОАО — бывшего госпредприятия — приходится учитывать социально-психологические особенности и всю систему ценностей работников. Оказалось, что персонал предприятия можно условно подразделить на две противоположные группы: работники с «капиталистической», индивидуалистической, рыночной ориентацией (как правило, это в основном молодые люди) и работники «советского» типа, для которых характерен коллективизм и приверженность патерналистским ценностям (имеют солидный стаж, люди среднего и предпенсионного возраста, которые пока не смогли приспособиться к новым условиям). В зависимости от вклада конкретного работника в результат деятельности предприятия решается вопрос о его материальном вознаграждении.

Задача персонала нашего предприятия — расширение рынка и рост объема продаж. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы продаж сверх плана. Так, в случае выполнения плана оно состоит из оклада и 40% премиальных, в случае перевыполнения плана устанавливается дополнительный процент от оклада за каждую единицу проданного продукта сверх нормы.

Заметим, что усилия некоторых менеджеров по увеличению объемов продаж стимулирует то, что максимальные размеры премии не ограничены.

Однако другая группа специалистов не заинтересована в получении дополнительного вознаграждения за такие усилия, так как это требует с их стороны значительных затрат труда и времени. В этом случае не срабатывает и мотивация к труду через влияние одних членов группы на других. Например, для женщин-работниц старше 40 лет, имеющих детей, сорокалетний возраст — это рубеж, за которым падает восприимчивость к инновациям и динамичным требованиям окружающей среды. В этой группе люди чаще заявляют, что им не нужно «прибавление и вычитание премии» в зависимости от результатов работы. Они требуют стабильного (читай — одинакового) дохода из месяца в месяц и не заинтересованы в нестабильной и неопределенной премии. К этой же группе (в плане мотивации) можно отнести разгильдяев, имитаторов деятельности, временных сотрудников и т.п.

В случае, когда цель по увеличению объема продаж и расширению рынка достигнута или заметно снижается прирост выручки, необходимо пересмотреть систему вознаграждения работников и ввести большее количество показателей для оценки результатов их труда.

Например, в случае недовыполнения или перевыполнения плана по продажам размер премиальных выплат умножается на коэффициент дистрибуции (представленности товара в торговых точках города). Соответственно, если коэффициент дистрибуции меньше единицы, размер премии значительно уменьшается. Таким образом стимулируется более тщательная работа по размещению наиболее полного ассортимента товаров производителя в наибольшем количестве торговых точек. Величина премии зависит и от представленности товара на полках магазина в соответствии с выработанным фирмой единым стандартом. Это коэффициент мерчендайзинга, отражающий процент торговых точек, в которых были соблюдены стандарты выкладки товара.

Премиальные выплаты также могут варьироваться в зависимости от товарного ассортимента, района размещения товаров. Так, у нас рассчитываются следующие коэффициенты:

• территориальный коэффициент, отражающий удаленность обслуживаемого района от производства, степень его освоенности, характер отношений поставщика и покупателя;
• коэффициент сравнения показателей объема продаж на текущий момент времени с аналогичными показателями за предыдущий период (среднесуточные и среднемесячные показатели);
• число активных клиентов (покупающих продукцию с интервалом, характерным для продукта данной отрасли) по сравнению с прошлым периодом. Устанавливаются допустимые отклонения (обычно 3—5%) числа активных клиентов. Рассчитывается количество посещений магазина клиентами в день, сальдо (платежный баланс клиента) на конец рассматриваемого периода, число новых клиентов за месяц.

Приведем некоторые замечания по использованию «усложненных» коэффициентов в расчетах предприятия:

1. Большая часть коэффициентов влияет как на увеличение, так и на уменьшение размера премиальных.
2. Территориальный коэффициент часто оценивается субъективно, поэтому необходимо тщательно подходить к его расчету.
3. Коэффициент сравнения показателей объема продаж на текущий момент времени с аналогичными показателями за предыдущий период неизбежен и существенен, если фирма имеет агрессивную стратегию на рынке.
4. В случае сокращения числа активных клиентов свыше нормы (а норма рассчитывается с учетом объективных процессов закрытия торговых точек, их переименования, появления новых) необходимо лишать виновных соответствующей доли премии, так как стабильная клиентская база является основным условием эффективной работы предприятия. Не случайно в момент августовского кризиса 1998 года успешные предприятия работали на минимуме рентабельности, чтобы не потерять «основного клиента». Такие предприятия смогли опереться на своих лояльных клиентов как во время кризиса, так и сразу после его завершения.
5. В случае, когда объем продаж превышает плановый показатель, положительное сальдо рассматривается как источник премирования в последнюю очередь. Иногда текущим увеличением премиальных выплат жертвуют ради будущей более благоприятной ситуации на рынке в расчете на более весомую премию в долговременной перспективе. При этом требование «предоплаты всегда» от клиента резко сокращает объем продаж.

Помимо премиальных выплат, к методам материального стимулирования мы бы отнесли различные системы штрафных баллов, набираемых по числу нарушений правил и норм распорядка работы, трудовой дисциплины и т.д. Количество баллов, набранных за определенный период, является весомой оценкой работы специалиста.

Возвращаясь к вопросу о социальных особенностях работников постсоветского предприятия, необходимо подчеркнуть болезненное внимание людей к проблеме социальной справедливости. Чтобы избежать конфликтов, связанных с порядком оплаты труда, мы успешно используем зарубежный опыт: доступ к информации о зарплате сотрудников ограничивается, а заработную плату работники предприятия получают через банковскую систему по дебиторской карте, что в итоге снижает конфликтность и социально-психологическую напряженность в коллективе.

На благополучном, экономически стабильном предприятии, каким является ОАО «Хлебный Дом», применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно ведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений. Оно позволяет повысить эффективность работы за счет:

• создания условий для межличностных контактов в процессе труда;
• создания «единой команды»;
• периодических совещаний с участием работников;
• высокой оценки и поощрения достигнутых результатов;
• открытых и доверительных отношений руководителя и работников;
• систематического, точного информирования коллектива о производственно-экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах.

Повышают статус работника в его собственных глазах и в коллективе выполнение содержательных, творческих, сложных, важных заданий, требующих полной отдачи, а также привлечение подчиненных к процессу управления предприятием, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.

На наш взгляд, в системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала должны учитываться социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг. Почетные грамоты, призы, информирование общественности о лучших работниках предприятия в СМИ и на Доске почета предприятия — традиционные, хорошо зарекомендовавшие себя формы нематериального поощрения, которые используются на ОАО «Хлебный Дом» и в настоящее время. Например, Доска почета в центральной части территории предприятия периодически обновляется, причем на ней представлены и молодые сотрудники разных отделов.

В хлебопекарной промышленности перспективно применять формы привлечения персонала к процессу управления предприятием посредством делегирования полномочий в процессе работы группы по развитию (по управлению качеством продукта) или проектной группы представителей функциональных служб, организованной по принципу матричной системы управления для выполнения конкретных задач. Эти формы позволяют принимать оперативные и взвешенные решения по модернизации технологического цикла, повышению качества товара, улучшению ассортимента и приемов продвижения продукции. Благодаря таким методам наиболее полно раскрывается потенциал работника; изменения ассортиментного ряда продукции предприятия происходят значительно быстрее и с меньшим количеством неправильных и дорогостоящих решений. Более того, часто только таким методом удается разрешить клубок текущих проблем на нашем динамичном предприятии с круглосуточным режимом работы и доставки.

На заводе практикуется поручение самостоятельных проектов по развитию бизнеса отдельным сотрудникам или торговым представителям. Так, многие торговые представители выполняют индивидуальные задания по продвижению и реализации продукции на определенном сегменте рынка. При этом, будучи «менеджерами района», они уполномочены самостоятельно принимать решения и несут полную ответственность за объемы продаж в конкретном районе города.

Поручение специфического и сложного задания группе сотрудников решает проблему создания команды.

Групповая работа может быть организована в форме деловой игры, тренинга, выездного семинара или мониторинга рынка. Например, от нашего предприятия в Москву на два дня с целью изучения рынка были направлены двадцать три сотрудника отдела продаж. Они проявили энтузиазм, успешно справились с заданием, очень устали, но не потребовали вознаграждения за выполненную работу (предварительно данное мероприятие называлось «поездкой в Москву с целью поощрения»). Секрет, возможно, заключается в том, что задача по анализу рынка была поставлена творчески и каждый старался не ударить в грязь лицом и найти сведения поинтереснее. После поездки заметно улучшились отношения, взаимовыручка и взаимозаменяемость персонала.

Подводя итог, отметим, что применение разных способов мотивации работников в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволяет значительно повысить успех работы предприятия и сделать более определенными перспективы его развития.

Ф. Дж. Роджерс (Бак)
Путь успеха: Как работает корпорация IBM
Санкт-Петербург, «Азбука» — «Терра», 1997

Создать систему вознаграждений, которая устраивала бы каждого, — непростая задача. Конечно, в целом система вознаграждений должна быть справедливой и для работника, и для корпорации, но то, каким образом выплачиваются деньги, дает самые разные результаты с точки зрения удовлетворенности работника и его отношения к делу.

Политика вознаграждений IBM нацелена на выполнение следующих задач:

1. Она должна обеспечить работникам чувство безопасности. IBM хочет, чтобы их внимание было сконцентрировано на тех целях, которые они преследуют как представители корпорации. Они не должны заботиться о средствах первой необходимости — том минимуме денег, который необходим на питание, одежду, поддержание дома и семьи. Все эти заботы снимаются зарплатой при условии, что они успешно справляются со своим делом. Я вовсе не утверждаю, что каждому работнику говорят: «Назови нам свой бюджет, и мы гарантируем тебе соответствующую зарплату». Однако он знает, какой доход ему гарантируется, и может привязать к нему свой бюджет. Некоторые компании держат своих торговых работников на самом минимуме оплаты. IBM такой подход чужд.

Политика вознаграждений IBM приобретает дополнительное значение благодаря возмещению проездных и командировочных расходов, а также благодаря щедрой системе побочных выплат, которую другие компании предложить не могут. Если работник получает значительную часть дохода в виде гарантированного заработка, страховки, оплаченного отпуска, начислений в пенсионный фонд и других выплат, компания имеет право «руководить» этим работником так, как было бы невозможно, получай он только комиссионные или действуя на свой страх и риск. Итак, когда дело доходит до гарантий, возникают свои плюсы и минусы — как для работодателя, так и для работника.

2. Кроме обеспечения безопасности работника, система оплаты должна иметь в себе мощные стимулы и являться средством мотивации поведения. Некоторых людей вполне удовлетворяют основная зарплата, дополнительные льготы и оплата расходов. IBM старается не принимать их к себе на работу и находит таких работников торговли и маркетинга, которые хотят чего-то большего, чем постоянный заработок и погашение текущих трат, и готовы положительно отреагировать на возникающие возможности. Для этого необходимы стимулы, которые не только поощряют проявление деловых качеств и высокую продуктивность, но и позволяют в случае успеха иметь более высокий доход. Иными словами, IBM готова премировать за отличную работу и высокие достижения. Система стимулирования и является тем инструментом, который определяет успех всей программы поощрений корпорации.

3. Кроме заработной платы и комиссионных, IBM с удовольствием подслащивает жизнь самых достойных работников корпорации наградами и вознаграждениями. Об этом не всегда объявляют заранее; награда оказывается для получателя сюрпризом. Это могут быть премии, подарки или бесплатные путешествия в знак признания высоких показателей работника или каких-то особых его достижений.

Процедура награждения происходит в непринужденной обстановке, но это жест объективный и целенаправленный.

с. 215—216

Логистика: Как усовершенствовать работу службы доставки 21 Ноября 2007 г. в 10:52 | Елена Китаева

Полная версия статьи "Водители, равняйсь!" от 21 ноября 2007 года в рубрике "Логистика" газеты "Деловой Петербург":

Эффективно мотивировать водителя невозможно - так думают руководители многих компаний. И обишаются. В ОАО "Хлебный Дом", где в доставке работают 500 человек, разработана своя система моитвации. Один из ее авторов, Евгений Потапенко, заместитель начальника отдела управления заказами, делится опытом - и положительным, и отрицательным.

"Водители есть практически в любой компании, начиная от самых маленьких фирм, заканчивая крупными производственными холдингами. И не важно в штате водители или нет, от их эффективной работы зависит очень многое. Прежде всего, водитель – это лицо, которое в большинстве случаев чаще всего общается с клиентом. И это большая ответственность. Во-вторых, своевременная, качественная доставка – это один из ключевых бизнес-процессов, от которого напрямую зависит объем заказа и прибыль. Как же сделать так, чтобы ключевой элемент этого бизнес процесса, водитель-экспедитор, работал с охотой и полной отдачей?

Хорошим примером для изучения этой проблемы может послужить компания ОАО «Хлебный дом», часть транснационального холдинга FAZER. В Санкт-Петербурге, это крупнейший грузоотправитель, если измерять по количеству работающих автомобилей. На доставке продукции ОАО в Санкт-Петербурге и Ленинградской области работает около 250 грузовиков ежедневно. Используется как свой парк, так и наемный транспорт. Если к этому добавить региональные доставки и учесть сменный режим работы, то количество работающих на ОАО «Хлебный Дом» водителей составит около пятисот человек.

Какие же управленческие технологии используются для организации труда этих людей? В первую очередь, это подробная инструкция работы водителя. Не формальная трудовая инструкция, пылящаяся на полке, а реальные, подробные требования по каждому элементу доставки, которые лежат в кабине каждой машины. Когда служба доставки задалась целью написать такую инструкцию, все были удивлены результатом. Оказалось, что инструкция для обычного водителя с трудом помещается на 25 листах мелким текстом. Вот как много требований может быть к простому сотруднику рабочей сетки. Такого сотрудника уже никак не назовешь прослойкой между рулем и сидением. Это уже почти ИТРовский работник. Многие говорили, что даже читать, а тем более следовать такой инструкции водители не будут. Так оно и бывает, но до первого штрафа. Дело в том, что по договору ОАО «Хлебный Дом» имеет право штрафовать наемных водителей за неисполнение любого пункта инструкции. И в случае возникновения любых проблем система штрафов четко работает, тем более что сам текст инструкции всегда идет как приложение к договору для водителей ИП на своих машинах. Таким образом, решается информационно-дисциплинарная проблема. Все водители знают, что в каких ситуациях делать, а если не знают, то они обязаны позвонить по таким то телефонам и переложить ответственность за принятие решения на диспетчера ОАО «Хлебный дом».

У ОАО «Хлебный дом» есть ещё один краеугольный элемент в системе управления водителями – это совершенная система материальной мотивации. Что это значит? На простом языке это означает справедливая, открытая, понятная система расчета заработной платы. С открытостью и понятностью все ясно, а что значит справедливая зарплата? Возможно ли сделать расчет зарплаты одинаково справедливым для всех 500 водителей? Опыт ОАО «Хлебный дом» говорит о том, что такая цель достижима. Для этого необходимо платить за каждый элемент работы водителя, пропорционально вложенному труду и затратам (например, затратам наемного водителя со своей машиной на топливо). Так, компания платит своим водителям-экспедиторам за каждый пройденный километр, за каждую обслуженную точку, за каждый факт погрузки на складе, за каждую отвезенную коробку или лоток, за факт разгрузки на точке, и т.д. По итогам месяца, каждый водитель получает на руки подробную распечатку-расчет, где указано, что он делал каждый день и сколько за это получил. И если ещё несколько лет назад, в диспетчерской были слышны фразы: «Я туда не поеду», или: «Я это делать не буду, мне за это не платят», или: «Я это не сделал, потому что не знал», то теперь работа идет как по маслу. Все всё знают и делают то, что им говорит диспетчер, потому что знают: за любой труд будет справедливая оплата.

Профессионал транспортного рынка, прочитав эти строчки, может возразить: «В теории звучит красиво, но как это реализовать на практике? Ведь с этим есть масса проблем. Например, как быстро и точно считать по каждому водителю километраж, как учитывать стояние в очередях у клиентов, как определить, сколько платить за коробку, за точку или за километр? К тому же одно дело проехать километр по пробкам в центре Санкт-Петербурга, и совсем другое дело проехать километр по трассе за городом. Неужели за них нужно платить одинаково». Есть ещё много чисто технических вопросов, однако, все они решены в ОАО «Хлебный дом» с достаточной степенью качества, но своими ноу-хау компания готова делиться не со всеми.

Что ещё помогает поддерживать доставку на высоком качественном уровне? Это конечно система отбора, адаптации, новых водителей, а также система «селекции» тех, кто работает в компании уже давно. Отдел доставки берет на работу не всякого желающего. Кандидаты обязательно проходят тестирование на знание города, на адекватность восприятия окружающего мира и на знание специфики работы с Хлебным домом. После общения с интервьюерами, новички смотрят специальный фильм, снятый специально для новых водителей. Потом проходят стажировку с более опытными коллегами по маршрутам. И только после этого допускаются к работе. Через 2 недели при необходимости проводится контрольная встреча водителя и специалиста по обучению. Таким образом, достигается постоянство в качестве транспортного обслуживания клиентов. Если же кто-то из опытных водителей по каким-то причинам перестает удовлетворять стандартам качества, например, начинает грубить клиентам или опаздывать на работу, его без промедления отстраняют от доставки, заменяя на резервных исполнителей, которые всегда есть в наличии, на случай непредвиденных поломок, болезней, роста заказа и т.п.

Однако, нельзя сказать, что любые проекты повышения качества работы водителей-экспедиторов были удачными. Например, не очень хорошо пошли тренинги. Они были направлены на повышение лояльности и понимания сути выражения «клиент всегда прав». Но водители люди простые и конкретные, и цепочки умозаключений на тему лояльности к клиентам и приверженности компании им были плохо понятны. К тому же сидение за партой для большинства водителей оказалось занятием непривычным и поэтому мало приятным. Да и сам тренинг они восприняли скорее как «разводку» и вредное «зомбирование». Поэтому от такой формы приобщения водителей к ценностям компании руководство решило отказаться.

Не дал также желаемого результата проект оборудования автомобилей системой GPS. Сама по себе система не плохая. И положительный эффект конечно был, но так оказалось, что жесткий контроль за работой водителей не вписался в корпоративный стиль работы ОАО. Потому что по настоящему хорошего качества невозможно достичь методом «из под палки», каким является средство GPS. Только добрая воля и желание водителя поработать от души, являются основной причиной того, что доставка продукции ОАО «Хлебный Дом» является одной из наиболее качественной и эффективной в Санкт-Петербурге. И это не просто лозунг. Так, последний опрос клиентов компании показал, что 95% из них довольны водителями и работой службы доставки в целом. Учитывая пробки и высокие требования магазинов к срокам доставки хлеба, такая высокая оценка клиентов рассматривается руководством ОАО «Хлебный Дом» как хороший результат работы службы доставки".