Примеры влияния групп на эффективность организации.
Можно привести большое количество примеров удачного использования рабочих команд на практике:
· На 18 предприятиях Procter&Gamble, применяющих рабочие команды, производительность выше почти на 40 %, чем на предприятиях этой фирмы, не использующих рабочих команд.
· В компании Sherwin-Williams внедрение самонаправляемых рабочих команд позволило сократить потребность в персонале на 20 %;
· В корпорации GM 20 из 40 % повышения производительности труда приходится на предприятия, использующие рабочие команды.
· Предприятия корпорации Xerox, использующие рабочие команды, на 30 % более производительны, чем традиционно организованные предприятия этой же корпорации.
· В компании Textronix на производство многих изделий рабочие команды затрачивают около 3 дней, тогда как обычно для этого требуется в среднем 14 дней.
· Корпорация AT&T Credit Corporation использовала высокоэффективные межфункциональные команды для повышения производительности и улучшения обслуживания клиентов. Эти команды удвоили количество обработанных за сутки кредитных заявок и сократили сроки утверждения кредитов вдвое.
· В компании Federal Express команды высокой эффективности за год снизили издержки на 2,1 млн дол., сократив количество потерянных почтовых отправлений и неправильно оформленных счетов на 13 %.
· В компании GE Appliance производственные команды за первые восемь месяцев сократили циклы выполнения работ более чем на 50 %, повысили удовлетворение запросов на продукты на 6 % и снизили расходы на инвентаризацию более чем на 20 %.
· На одном из заводов компании Kodak команды высокой эффективности повысили производительность настолько, что объем работы, который ранее выполняли за три смены, стали завершать за одну смену.
· Компания Hewlett-Packard создала подразделение, основанное на принципах высокоэффективной организации, которое стало чемпионом по прибыльности среди всех ее подразделений.
· Корпорация Knight-Ridder применила принципы высокоэффективной организации в одной из своих газет, которая стала лучшей из газет корпорации и удерживала первенство три года подряд.
· Компания Motorola использовала высокоэффективные команды для развития системы управления снабжением. Эти команды добились повышения качества на 50 % и сократили задержки поставок на 70 %.
Компания Weyerhauser использовала высокоэффективные команды для улучшения обслуживания клиентов. В результате эффективность поставок повысилась с 85 до 95 % при одновременном существенном увеличении качества и производительности
2. История развития теории групп в организациях.
Влияние некоторых школ и направлений менеджмента на развитие теории и практики рабочих команд
| Школа, направление (представители) | Основные положения, согласующиеся с теорией рабочих команд | Основные положения, противоречащие теории рабочих команд |
| Классический менеджмент - научный менеджмент (Ф.Тейлор) | Необходимость обучения и развития рабочих Необходимость стимулирования рабочих | Строгое разделение функций между рабочими и менеджерами Узкая специализация труда Акцент на экономическом стимулировании рабочих Жесткое регулирование и регламентация деятельности Индивидуализация труда в противовес групповому труду |
| Школа человеческих отношений (М.П. Фоллет, Э. Мэйо, А. Маслоу, Ч. Барнард) | Влияние демократических начал на эффективность организации Необходимость стимулирования самовыражения личности, учет этических норм и психологии работников | Снижение внимания к конфликтным ситуациям. Идеализация отношений в группе Недостаточное внимание вопросам участия в управлении |
| Кружки качества (Деминг) | Обучение методам коллективного принятия решений Обучение методам контроля качества Периодические встречи и обсуждение проблем | Кружки работали на уровне рабочих Отсутствие практики постановки перспективных направлений развития Отсутствие целенаправленных контактов с внешней средой Сохранение многоуровневой иерархии управления |
| Теория “X” и теория “Y” (Д. МакГрегор) | 1. Одна из задач управления - создание условий для согласования целей личности и организации 2. Соучастие рабочих в управлении 3. Участие в управлении - основной механизм для согласования целей рабочих групп и организации | 1. Отсутствие признания необходимости самоорганизации и самоуправления работников 2. Индивидуальное построение концепции (рассматриваются менеджеры, а не организация) |
Рисунок 3.
3. Типология групп в организации.
Также различными авторами выделяются интра- и кросс-функциональные команды, команды для решения актуальных проблем, автономные, проектные, оперативные, предпринимательские, производственные команды, команды улучшения качества, менеджерские команды, самостоятельные творческие группы и т.п. Соответственно, это ведет к различной интерпретации характеристик и особенностей рабочих команд. При этом иногда различные наименования команд соответствуют идентичным командам, например crossfunctional и task forc.
В качестве основных критериев классификации рабочих команд предлагается использовать следующие:
1. способ возникновения (спонтанно – специально)
2. членство: какие категории сотрудников организации входят в состав рабочей команды;
3. цели и функции: какие цели и задачи ставятся перед рабочей командой; какие функции выполняет команда;
4. жизненный цикл: какова продолжительность периода времени существования рабочей команды;
5. степень самоуправляемости: каким образом осуществляется руководство рабочей командой;
6. взаимодействие: какие формы отношений используются в процессе функционирования рабочей команды;
В соответствии с приведенными критериями можно выделить некоторые ключевые типы групп:
· Интрафункциональные группы: информация и функции разделены между членами команды; структура и состав варьируются при изменении области приложения.
· Кроссфункциональные группы: фокусируются на совершенствовании некоторого процесса; обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации;
· Реальные группы – взамодействуют в реальной обстановке
· Виртуальные группы: интеллектуальные группы, контактирующие посредством компьютерных сетей.
· Формальные группы - это такие группы в организации, которые сознательно создаются для достижения коллективной организационной цели. Формальные группы выполняют формальные функции, такие как выполнение работ по производству товаров или услуг, генерированию идей и т.п.
Независимо от типа формальной группы ей присущ ряд общих характеристик:
- наличие формальной структуры;
- ориентация на задания;
- тенденция к постоянству;
- непосредственное внесение вклада в достижение общеорганизационной цели.
Существует ряд отличий между формальными группами (созданными каким-либо полномочным лицом для выполнения организационных задач) и неформальными группами, которые появляются без формальной санкции как части организации.
Ключевым отличием является то, что формальные группы документально оформлены в структуре организации, неофициальные группы начинают свое существование спонтанно, без формальной регистрации. Для формальной группы, таким образом, характерна внешняя регламентация при которой отношения между членами группы определяются решениями других лиц (руководства) и созданными ими документами. Такие группы создаются для выполнения производственных задач, диктуются технологическими и другими обстоятельствами, определяющими состав группы.
Существуют достаточно много причин для образования в организациях неформальных групп наряду с официальными группами.
· Первая группа причин - стремление работников удовлетворять те из своих потребностей, которые не входят в сферу формальных групп. Ведь организация создается на рациональных принципах и требует или стимулирует только такое поведение, которое наиболее эффективным способом содействуют достижению организационных целей. Ограничения в поведении людей являются для организации необходимостью и неизбежностью вследствие потребности экономии ресурсов, контроля за поведением работника и его предсказуемости. Нанимая человека на работу организация, по сути дела, нанимает только ту его часть, которая отвечает ее интересам, о чем до сведения работника доводит система менеджмента. Однако человек приходит на свое рабочее место во всей своей цельности, как личность с множеством потребностей, чувств, желаний и, наконец, своих личных целей. Человек как социальное существо нуждается в общении, которое дает ему и чувство безопасности и сопричастности, любви, уважения и т.п. Организации, как правило, не поощряют и не создают условий для поведения работников, которое не требуется для непосредственно производственных функций.
· Вторая группа причин образования неформальных групп связана со стремлением людей использовать предоставляемые этими группами возможности межличностных отношений для повышения производственного потенциала в целях интенсификации рабочих усилий, в то время как в официальных группах это не удается. Так как требуемое от работника в различных ситуациях поведение не может быть четко определено заранее, то нередко сами работники устанавливают несанкционированные отношения в целях более успешного выполнения своих производственных заданий. Неформальные группы могут предоставить ряд возможностей своим членам. Среди этих возможностей и вещей есть следующие:
o общественное удовлетворение: возможности для дружеских и приятных отношений на работе;
o безопасность; возможность найти понимание своих поступков и чувств, особенно, если есть трения с официальной организацией; возможность найти помощь не только у руководителя;
o идентификация или принадлежность: возможность найти людей с подобными ценностями, взглядами и целями.
Неформальные группы вносят сложность в структуру организации. Создается большое количество неофициальных групп, в которые включаются работники различных структурных подразделений организации. Поэтому менеджеры должны обладать умениями и знаниями, работая как с официальными, так и с неофициальными группами.
Постоянная группа появляется в организации как отдел (например, департамент по изучению рынка), отдел (отдел кадров), или команда (как команда сборки узла или изделия) и так далее. Группы существуют, как правило, до принятия решения по реорганизации.
Временные рабочие группы, создаваемые для выполнения определенной задачи, в противовес постоянной, распускается по выполнении задания. Хороший пример тому - временные комитеты, являющиеся важным компонентом любой организации. Среди всех перемен, происходящих сегодня в организациях, можно наблюдать тенденцию к созданию временных рабочих групп для решения определенных проблем. Обычно такие временные группы создаются руководителем, который несет большую ответственность за конечный результат.
4. Характеристики группы. Ролевая структура группы.