Я»-позиции: «Не очень хочу, не 9 страница

Управленческая ситуация______________________________

Отдел продаж. Сейлз-менеджеры стали заранее информировать кли­ентов о том, как будут меняться ассортимент и цены на новые товары. Ввели систему скидок и по объемам, и по частоте закупок. Изменили цены, которые стали конкурентоспособны. За три месяца после опросов объем

продаж вырос на 7,5%. В штат был введен новый опытный сотрудник по анализу рекламаций и предложений, который стал ключевой фигурой в компании, отслеживая обратные связи от клиентов. Это дало возможность поставить на контроль реализацию кольцевой модели мотивации поведения персонала методом «горячей линии».

Отдел по продуктам. Эти менеджеры получили доступ к информации мировых производителей бытовой техники. Знакомство с этой информаци­ей помогло им быстро реагировать на рыночные изменения. Было принято решение продвигать только известные качественные продукты, не размени­ваясь на «серый» рынок. Уровень технической грамотности менеджеров стал быстро расти.

Сервис-центр. Специалисты этого подразделения сократили продолжи­тельность ремонта технических изделий, добившись замены комплектующих деталей за счет производителя. Они добились также статуса авторизиро-ванного сервис-центра и теперь стали быстро устранять брак и заменять запасные детали.

Отдел маркетинга. Директор по маркетингу организовал проведение исследований отдельных групп потребителей с целью формирования ад­ресных продуктовых стратегий. Особое внимание было уделено совершен­ствованию службы сбыта методом директ-мейл. Это стало возвращаться звонками клиентов и конкретными предложениями по сотрудничеству. В отделе была создана учебная группа, занимавшаяся организацией семи­наров для московских и региональных клиентов. Это увеличило объем про­даж в регионы на 14%. Учеба укрепила| профессиональный статус менед­жеров по продуктам, ведущих занятия на семинарах и оказывающих тех­ническую поддержку дилерам. Одновременно они научились достойно представлять компанию «вовне» на презентациях и пресс-конференциях.

Отдел PR. Основное внимание работники отдела совместно с отделом маркетинга сосредоточили на разработке программы корректировки имиджа, чтобы предсказывать возможные «потери» от снижения репутации компании. Главной задачей этого подразделения стало осуществлять кон­троль по формированию и развитию имиджевой регуляции поведения пер­сонала компании. На основе этой программы был разработан этический кодекс поведения. Его сущность выражена в формулировке: «Наша главная ответственность перед нашими клиентами и всеми, кто пользуется продук­том и услугами нашей компании». Работники отдела установили личные контакты с журналистами. Это было необходимо для того, чтобы компания воспринималась не безлично, а персонализированно, т.е. как организация, где работают доброжелательные люди, готовые оказать информационную поддержку и предоставить продукт на тестирование, что увеличило количе­ство позитивных упоминаний о компании в российской специализирован­ной прессе.

Рекламная группа. Работники этой группы разработали стратегию рек­ламной кампании в специализированной прессе на основе изучения осо­бенностей покупательского поведения постоянных клиентов. Они выявили список наиболее читаемых клиентами газет и журналов и подготовились к развертыванию продаж в осенний пик.

Менеджер по управлению персоналом стал разрабатывать такие нормы поведения, которые могли бы сплотить работников компании на основе имиджевых регуляторов поведения «от чего уйти — к чему прийти».

В компании стала создаваться команда быстрого реагирования и одно­временно начал формироваться благоприятный морально-психологический климат. Имиджевая стратегия фронтальной реорганизации поведения ра­ботников проявлялась в их позитивном чувствовании: «Мы — одна большая семья». Так в компании возник процесс зарождения новой корпоративной культуры.

Глава компании сформулировал общее стратегическое видение ее будущего: «Быть надежным партнером». По существу это оказа­лось формулировкой ее миссии, которая идеологически и органи­зационно выросла из стратегии фронтального задействованиявсех имиджевых регуляторов поведения работников. Эта стратегия обес­печила достижение конкурентных преимуществ в результате быст­рого реагирования на обратные связи, что позволяет выигрывать время в конкурентной борьбе. Она ориентирована на формирова­ние основ корпоративной культуры в связке «компания — дилеры». Эта культура «выращивается», во-первых, из взаимного развития внешних и внутренних коммуникаций и, во-вторых, в профессио­нальном самоопределении и сотрудников компании, и дилеров. Ценностным «ядром» корпоративной культуры являются единые представления о ключевых факторах успеха, которые можно заме­рять и контролировать по показателям имиджа в оценках со сторо­ны клиентов. Эта культура оказывается инноваторской по своей мо-тивационной направленности и конструктивной по реализуемости в поведенческих актах сотрудников.

Резюме

Кольцевые модели мотивации поведения формируются на высшем уровне управления как включение работников в определенные сцена­рии изменений. Ведущим сценарием на этом уровне является марке­тинговое «большое кольцо». Инструментом реализации этого сценария может быть имиджевая стратегия фронтальной реорганизации поведе­ния работников, где обратные связи оказываются определяющими в принятии управленческих решений.

Их изучение может быть организовано в экспериментальных иссле­дованиях, которые дают возможность сравнивать различные результа­ты опросов в разных рыночных сегментах. На основе этих результатов организуется процесс инновационной мобилизации персонала. Глав­ным в этом процессе является разработка программ удовлетворения текущих, перспективных (нарастающих) и латентных потребностей за­казчиков (клиентов).

Психологическим «рычагом» инновационной мобилизации персона­ла является модель имиджевой регуляции поведения работников в каж­дой профессиональной группе. Актуализация этой модели дает воз-

можность формировать основы корпоративной культуры инновацион­но-конструктивного типа.

Контрольные вопросы

1. Каковы принципы конструирования кольцевых моделей мотивации поведения персонала?

2. Как и почему изменяется маркетинговая модель «большого кольца» в высшем звене управления?

3. Как можно отрабатывать обратные связи «от клиента» в экспери­ментальных исследованиях?

4. Каковы условия успешной инновационной мобилизации персона­ла?

5. Как психологически «срабатывает» имиджевая регуляция поведения персонала?

6. Какие ценности корпоративной культуры формируются в холдинге в результате маркетинговой перестройки поведения персонала?

7. Какие имиджевые показатели можно сформулировать для любой другой фирмы? Определите сами.

8. В чем «плюсы» и «минусы» использования имиджевой стратегии реорганизации управления поведением персонала?

Основные понятия

Кольцевая модель мотивации поведения Ключевые факторы успеха Маркетинговая модель «большого кольца» Ключевые факторы угроз Экспериментальные исследования Имиджевая регуляция поведения Инновационная мобилизация персонала Имиджевая стратегия управления Инновационные потребности заказчика Текущие потребности заказчика Латентные потребности заказчика

Тема 1 1. Рыночные ориентации персонала

В консалтинговой практике постоянно приходится сталкиваться с оценкой рыночных ориентации персонала, которые сложились в ком­мерческой фирме. Именно эти ориентации помогают понять, насколько сотрудники осознают необходимость имиджевой регуляции своего пове­дения «изнутри» под давлением требований «извне». Эти ориентации становятся своеобразной идеологией фирмы, которая проявляется в оп­ределенных, значимых для всех социальных нормах поведения. Чем бо­лее они развиты под требования клиентов, тем эффективнее «срабаты­вают» имиджевые регуляторы поведения работников, и наоборот. Чем менее они адаптивны к требованиям клиентов, тем сложнее осуществ­лять регуляцию поведения работников на основе имиджевых показате­лей. Процесс нарастания эффектов такой регуляции поведения развива­ется по спирали, если им корректно управлять.

11.1. Регулятивные модели поведения

Формирование имиджа фирмы ассоциируется в обыденном со­знании с позитивными представлениями, которые, так или иначе, регулируют отношение человека к ней. На самом деле имидж фир­мы отражает не столько тот или иной ее образ, сколько те или иные образцы поведения тех сотрудников, с которыми приходится вступать в контакт клиентам (заказчикам, потребителям, поставщи­кам, партнерам, журналистам и др.). Эти сотрудники фирмы объек­тивно выполняют представительскую функцию, так как своим пове­дением формируют определенное оценочное отношение и к самой фирме, и к ее товару (услуге). Согласно отечественным исследова­ниям феномен «имидж фирмы» формируется в сознании клиентов (покупателей, потребителей, заказчиков) как триединство впечатле­ний, оценок и деклараций, где главным оказывается именно оце­ночный компонент.

Результаты этого исследования (В.В. Меньшикова, 1998) пред­ставлены на рис. 11.1.

Ее опросы работников службы связей с общественностью (более 40 человек) различных фирм по особой методике выявили, что лю­ди склонны относиться к организации как достойной или недос­тойной доверия на основе рациональных оценок, особенно мужчи­ны: подавляющее большинство ответов (90%) именно таковы. Имидж фирмы оказывается рациональной категорией, поскольку предполагает четкие критерии оценок: впечатления и декларации не влияют на формирование имиджа так, как это принято думать. Впечатления — образы без четких критериев, а декларации — про­возглашение каких-то критериев без доказательств. Следовательно,

по мнению В.В. Меньщиковой, наиболее адекватным методом в регуляции взаимоотношений «фирма — общественность» является убеждение, основанное на реальных фактах. Поэтому можно пред­полагать, что «пиаровские» технологии, использующие механизм внушения, заражения и подражания, не могут быть столь эффек­тивными, как это кажется.

Рис. 11.1. Модель восприятия имиджа фирмы:

1 — впечатления; 2 — оценки; 3 — декларации

Если исходить из этих исследований, то оказывается, что «имидж фирмы» — это обобщенные оценки «доверия — недоверия» клиентов к ней и к ее товарам (услугам). А отсюда имиджевые ре­гуляторы поведения «срабатывают» либо на возрастание этого дове­рия, либо на формирование недоверчивого к ней отношения. В этой связи имидж фирмы может быть привлекательным с точки зре­ния высоких оценок, малопривлекательным и непривлекательным, если эти оценки невысокие или низкие. В структуре оценок имид­жа фирмы главным объектом оценки является товар или услуга.

В отечественной практике возникают ситуации, когда имидже­вые регуляторы поведения сотрудников фирмы формируются бо­лезненно, особенно в период зарождения, становления и расшире­ния фирмы. В головном офисе может быть один уровень имидже­вой регуляции поведения сотрудников, в дочерних фирмах — дру­гой. Есть фирмы, работающие по западным социокультурным об­разцам, но есть и такие, которые находятся на разных фазах пере­хода к клиентоориентированным отношениям. Эти фазы являются закономерным способом развития социокультурных образцов пове­дения: производственная («Главное — это качество!»); сбытовая («Главное — уметь продать!»); конъюнктурная («Главное — отсле­живать рынок!»); маркетинговая («Главное — удовлетворить клиен-

та!»). Все фазы социокультурного развития бизнес-организации взаимосвязанны, ибо вырастают одна из другой.

1. Фаза производственной ориентации — характеризуется такими
нормами поведения работников, которые могут быть далеки от
имиджевых регуляторов и очень опосредованно с ними связаны.
Конструкторы, инженеры, производственники работают в такой
социокультурной среде, когда требование качественного изготовле­
ния продукции кажется ключевым фактором успеха: «Мы произво­
дим качественную товарную продукцию, а ее раскрутка — не наше
дело!». Или: «Чем качественнее будет наша товарная продукция,
тем легче ее продать!». Эта позиция не позволяет включать имидже­
вые регуляторы поведения полностью, поскольку образ клиента
часто является для изготовителей обезличенным.

Парадоксальным проявлением оказывается такое совершенствова­ние качества товарной продукции, которое становится самоцелью и приводит к рыночной самоизоляции целиком всю бизнес-организацию. В истории существования бизнес-организаций есть примеры, когда ос­новное конкурентное преимущество «задается» только инженерно-конструкторскими разработками, которые становятся самоцелью, на­долго опережая реальный спрос на изготавливаемый товар. При этом игнорируется мнение потенциальных клиентов, а бизнес-организация оказывается заложницей футурологических проектов (Д. Миллер, 1999). В этих случаях нарушаются обратные связи «от клиента», а значит, раз­мыкается кольцевая модель управления мотивацией работников. Здесь проявляется претенциозная имиджевая настройка персонала: «Наш имидж — это товар будущего!».

2. Фаза сбытовой ориентациихарактеризуется зарождением та­
ких норм поведения, которые возникают на основе примитивных
представлений, что имидж фирмы обеспечивается прежде всего
рекламой. Главная установка: «Производим то, что должны сбыть.
Любыми средствами!». Персонал фирмы производит продукцию, не
очень-то заботясь об имидже, который понимается только как сти­
мулирующее условие удачного сбыта. Сбытовая ориентация персо­
нала может проявляться двояко: экстремально и завуалированно. В
экстремальном проявлении имиджевые регуляторы поведения могут
блокироваться самой организацией дела, где срабатывают другие
регулятивные «рычаги», разрушающие представления о формирова­
нии позитивного имиджа фирмы. Они, как правило, таковы:

• краткосрочные цели: «Раскрутиться!»; «Выжить!»; «Заработать!»;

• кратковременные интересы: «Продать! Неважно, как и кому, но выгодно!»; «Живем, пока есть, что продать!»;

• собственные потребности: «Не обидеть себя!»;

• ценовая политика: «Все издержки заложим в цену!»;

• ценовой выбор: «По какой цене дороже продать?»;

• рекламная кампания: «Главное — зазвать!»;

• отношение к клиентам: «Всем не угодишь!»;

• тактика поведения: «Пообещать — приманить — навязать — бросить»;

« стратегия поведения: «Пробуем везде! Где-нибудь да получится!»;

• сервис: «Как-нибудь обойдемся».

В этой ситуации сбыт может быть успешен, но порождает та­кой парадокс регуляции поведения работников: любой потенци­альный клиент оценивается, с одной стороны, как средство извле­чения выгоды (получить с него деньги), а с другой — как раздра­житель, если высказывает какое-либо недовольство («Ну, так иди­те в другую фирму!»). Когда фирма нуждается в деньгах, работни­ки могут заискивать перед клиентами, а когда ее финансовое по­ложение улучшается, то могут позволить себе пренебрежительное отношение к ним.

Такая фирма начинает вращаться в замкнутом круге: ей необхо­димо сбывать продукцию (товары, услуги), расширяя возможности сбыта, однако она сама же эти возможности сужает в результате неуважительного отношения к клиентам. Этому может способство­вать руководство фирмы, блокируя имиджевые регуляторы поведе­ния работников и провоцируя недоверие клиентов к ней.

Имидж фирмы может формироваться рывками, стихийно, когда у работников фирмы начинает что-тб получаться. Если высшее ру­ководство определит нужный момент, то тогда возможна пере­стройка поведения работников на имиджевые регуляторы. Однако с «испорченным» персоналом это сделать трудно, так как работники привыкли к «антиимиджевым» регуляторам поведения: у них нет заинтересованности в делах клиента.

В завуалированном варианте сбытовой ориентации руководство фирмы нацелено на то, чтобы.заполучить клиентов любыми средст­вами. При организации рекламной кампании оно нередко приук­рашивает положение дел и обещает больше, чем может выполнить. И хотя в данном случае имидж формируется искусственно, это мо­жет привлечь клиентов. Возникает ситуация, когда имидж фирмы поддерживается рекламой «извне», потому что руководство не мо­жет организовать поведение своих работников так, чтобы поддер­живать позитивный имидж фирмы «изнутри». Происходит раздвое­ние имиджевых регуляторов поведения. А это приводит к тому, что Работники пытаются повысить имидж своей фирмы в глазах клиен­та тогда, когда он низок в их собственных оценках по многим по­казателям. Работники вынуждены манипулировать сознанием кли­ентов, подстраиваясь под требования руководства. Это — псевдо-имиджевая регуляция их поведения: декларируется одно, а делается Прямо противоположное.

3. Фаза конъюнктурной ориентации персонала характеризуется та
кими вариациями поведения, где имиджевые регуляторы «доверие -
недоверие"» начинают постепенно воздействовать на сознание ра­
ботников, формируя важные социальные нормы поведения, но ещ_е
неустойчивые. Имидж фирмы осознается через такие стержневые
установки сознания: «Производим только то, что хорошо покупают,
и продаем только то, что пользуется высоким спросом». Персонал,
как правило, ясно осознает, что имидж фирмы зависит от скорости
и точности реагирования на спрос. В этом случае спрос формирует­
ся в «точках» продаж, но может формироваться и в слаженных дей­
ствиях «группы быстрого реагирования» на те или иные рыночные
ситуации. Регулятивные «рычага» поведения в этой ситуации, как
правило, такие:

• среднесрочные цели: «Найти свою рыночную нишу»;

• среднесрочные интересы: «Поймать спрос на нужном товаре. И вовремя!»;

• потребности фирмы: «Позаботиться об имидже»;

• ценовая политика: «Колеблется спрос — колеблется цена»;

• ценовой выбор: «Дороже — то, что хорошо идет, дешевле — то, что залеживается»;

• рекламная кампания: «Главное — заинтересовать!»;

• отношение к клиентам: «Уважь клиента!»;

• тактика поведения: «Разыскать — предложить — поторго­ваться — продать!»;

• стратегия поведения: «Товар ищет покупателя, а покупатель ищет товар»; «Найти друг друга!»;

• сервис: «В выигрыше тот, кто лучше обслужит!».

Имидж фирмы формируется самим поведением ее работников в той мере, в какой они принимают исходные постулаты этой ры­ночной философии. А соблазн создать псевдоимидж корректируется возможной отрицательной реакцией клиентов, поэтому работники вынуждены корректировать и свое собственное поведение в соот­ветствии со своими представлениями о клиенте. Возникают такие нормы поведения, которые носят сначала запретительный характер («Не обидеть клиента!»), а потом созидательный («Привлечь клиен­та!»), а затем уже и закрепительный («Понять клиента!»). Если это происходит, то можно полагать, что тем самым формируется такая имиджевая регуляция поведения работников, которая основывается на росте их профессионализма.

4. Фаза маркетинговой ориентации характеризуется формиро­
ванием и развитием имиджевых регуляторов поведения в целом, ^а
также дифференцированно: по товарам; по организации сбыта; по
персоналу; по торговым зонам и др. Это становится возможным
тогда, когда руководство фирмы располагает достаточными фи-

нансовыми ресурсами, чтобы отрабатывать долгосрочные про­граммы и проекты. Персонал фирмы осмысливает имиджевые ре­гуляторы поведения как социально-необходимые нормы. Стерж­невая установка сознания оказывается уже иной: «Производим для того, чтобы удовлетворять запросы покупателей, и продаем то, что им нравится». Имиджевые регуляторы становятся для работников нормами-стимулами, побуждая постоянно изучать покупательское поведение «своих» целевых групп. В этом случае имидж фирмы уже зависит от того, насколько в сознании определенной катего­рии покупателей формируется доверие к ней и ее товарам. Эту зависимость сотрудники фирмы связывают с собственным поведе­нием в ней, и чем сильнее эта «связка», тем более интенсивно срабатывают имиджевые регуляторы всех поступков работников. Регулятивные «рычаги» поведения в этой ситуации, как правило, такие:

• долгосрочные цели: «Изучать своего покупателя»;

• долгосрочные интересы: «Наращивать услуги для клиентов»;

• потребности фирмы: «Наш имидж — наш клиент»;

• ценовая политика: «По какой цене покупают у конкурентов?»;

• ценовой выбор: «По какой цене могут покупать у нас?»;

• рекламная кампания: «Помочь клиенту выбрать то, что он хочет»;

• отношение к клиентам: «Удовлетворять все запросы»;

• тактика поведения: «Найти — изучить — понять — удовле­творить»;

• стратегия поведения: «Работать так, чтобы покупатель при­шел к нам надолго\»\

• сервис: «Максимум услуг до, во время и после продаж».

Эти регуляторы поведения работников обеспечивают целевую имиджевую настройку персонала, которая становится психологиче­ской основой саморегуляции их собственных поведенческих актов.

В российских условиях маркетинговая переориентация персона­ла становится траекториейсоциокультурного, развития фирмы. Оп­росы слушателей бизнес-школ начиная с 1994 г. показывают, что происходит постепенный «сдвиг» управленческого сознания в на­правлении «клиентоориентированность — качество».

Это значит, что рыночные ориентации персонала все более под­чиняются формированию маркетинговой социокультурной среды.

Однако так происходит не во всех фирмах. Есть фирмы, где со­существуют все три типа рыночных ориентации персонала в разных пропорциях (см. рис. 11.2). Так, например, в разных подразделениях °Дной и той же фирмы могут доминировать прямо противоположные Установки. И получается, что единой идеологии в фирме нет. А товар Может быть высокого качества.

Рис. 11.2. Модель различных социокультурных ориентацииперсонала подразделений:

— сбытовая; - конъюнктурная; - маркетинговая

11.2. Маркетинговая социокультурная среда

Главная проблема управления поведением работников в бизнес-организациях заключается в том, чтобы «продвинуть» их из сбыто­вой среды в конъюнктурную, откуда легче перейти к формирова­нию маркетинговой социокультурной среды.

В практике консалтинга можно применять такой способ пер­вичной экспресс-диагностики, который основывается на фиксации интуитивного видения ситуации в динамике. Это можно продемон­стрировать на примере одной торгово-закупочной фирмы, продаю­щей запчасти к иномаркам. Экспресс-диагностика, где использова­лась модель видения управленческой ситуации в холдинге, оказа­лась такой.

Консалтинговая ситуация____________________________ _

Президенту холдинга были предъявлены три типа суждений, характери­зующих рыночные ориентации персонала (сбытовые, конъюнктурные, марке^-тинговые). А потом на основе этих суждений ему было предложено выбра^ть ту, которая, по его мнению, наиболее характерна для подразделений хол­динга. Он выбрал сбытовую: «А теперь постарайтесь изобразить на этих трех шкалах ваше видение этой ситуации. В какой мере проявляются все три

рыночные ориентации в холдинге? Поставьте «точки» на шкалах и соедините их линиями так, чтобы определить вектор развития холдинга».

Полученный результат президент прокомментировал так: «Теперь мне понятно, почему мы не развиваемся!» — «А как бы Вы хотели развивать­ся?» — «А вот так!» — и президент изобразил пунктиром маркетинговое видение будущего своей фирмы. На графике возникли широко раздвину­тые «ножницы» (рис. 11.3). Это и обозначило тот социокультурный разрыв, который важно было преодолеть, что помогло наметить:

• поэтапные «шаги» преодоления «ножниц»;

• использование необходимых ресурсов;

• временной диапазон перехода от сбытовой ориентации поведения персонала к маркетинговой.

Сбытовая ориентация

Рис. 11.3. Модель видения рыночных ориентации президентом холдинга:

-------- — изображение ситуации «как есть»

------- — изображение ситуации «как хотелось бы»

В этом же холдинге, где было восемь «дочерних» фирм, оказа­лось, что только одна из них работает в режиме маркетинговой ориентации. Руководителю этой фирмы (женщине), также было предложено использовать экспресс-диагностику интуитивного ^видения, чтобы зафиксировать ее представления на квадрограмме,

где была и четвертая позиция: ориентация на качество производи мой продукции. Она изобразила это на рис. 11.4.

Для того чтобы проверить, насколько интуитивное видение управ­ленческой ситуации относительно верно, руководителю этой фирмы была предложена модель оценочных показателей, специально разрабо­танная на выявление трех рыночных ориентации персонала (см. табл. 11.1). Ей были предъявлены три блока суждений в горизонталь­ном сопоставлении, которые она должна была либо отбросить как не­значимые, проставив «—», либо выбрать как значимые, проставив «+».

На рис. 11.4 видно, что модель маркетингового видения руково­дителя студии идеально совпала с моделью оценочных показателей.

Рис. 11.4. Модель маркетингового видения управленческой ситуации руководителя подразделения {студии)

Это подразделение было единственным производством услуг в холдинге и воспринималось менеджерами торгово-закупочной компании как инородное тело. Но коллектив этой фирмы работал на новейшем полиграфическом оборудовании, закупленном за ру­бежом. Они и начали производить свою полиграфическую про­дукцию в прекрасном цветовом изображении (буклеты для презен­таций, открытки, календари, плакаты для рекламных щитов, до­кументы для конференций, технические инструкции в цветовом оформлении на разных языках, престижные годовые отчеты, ин-

дивидуальные сертификаты и др.). На приобретение полиграфиче­ской базы были затрачены большие средства, поэтому руководи­тель подразделения вместе со своим коллективом энергично иска­ла клиентов, чтобы в течение года окупить затраты. И их проект «заработал». Самым парадоксальным оказалось то, что мнение топ-менеджеров по отношению к подразделению было осуждаю­щим, потому что на его работу требовалось привлечение значи­тельных финансовых ресурсов.

Таблица 11.1