Некоторые принципы и приемы руководства, особенности отношений

Кроме типологического и индивидуального стилей руководства, на практике существуют принципы и приемы управления, о которых не принято говорить вслух. Не все перечисленные ниже принципы (приемы) являются принципами высшей морали, но их использование руководителями обеспечивает содержание, иногда на некоторое время, руля управления. Эти принципы, хотя и является в определенной степени порождением нашей прежней системы с поправкой на менталитет, все же имеют под собой психологическую подоплеку.

1. «Эффект опутала».Руководитель выбирает из работников, причем с высоким статусом и высококвалифицированных, «чучело», то есть того, кем он пугает остальных работников. А именно: на различных совещаниях, «летучках» и т.д., где присутствует большинство работников, он стремится преуменьшить значение работы своей «жертвы», показать «некомпетентность» этого человека, критиковать дельные рекомендации, делать «язвительные» замечания. Этим начальник «убиваю двух зайцев»:

А. Показывает подчиненным, менее квалифицированным и с более низкой должностью, что «я могу сделать с вами то же самое или еще больше», и тем самым нагоняет на них страх.

Б. Подрывает авторитет и нервную систему своему потенциальному конкуренту, чтобы тот срывался и показывал себя как скандалист.

Подобная тактика руководителя приводит к затяжным, открытым и скрытым конфликтам, которые, в принципе, не заканчиваются ни чьей-то победой, ни положительным эффектом.

2. «Бей своих, чтобы чужие боялись». Некоторые руководители показывают, что они различают понятия «дружба» и «работа». С кем-то из своих подчиненных во внерабочее время дружат и имеют общие интересы или хобби – и об этом все знают. На работе же демонстративно подчеркивают свою требовательность к людям. Часто публично критикуют, «перегибая при этом палку». И эту несправедливость также замечают все члены коллектива.

Таким образом, руководитель хочет показать всем, что он принципиальный и справедливый.

В конце концов «бытовой» приятель руководителя не выдерживает этой двойной игры i или идет в другой коллектив от своего «покровителя», или между ними начинается конфликт.

И поэтому официальные ровные деловые отношения, где не пересекаются личные интересы, – это лучшая дружба между руководителем и подчиненным.

3. «Разделяй и властвуй». Этот принцип часто используют руководители, которые не чувствуют себя уверенно на своем месте или же наделены манией подозрительности.

Для таких руководителей важно, чтобы в их подразделении или на их участке работники, особенно на смежных и важных участках работы, конфликтовали между собой. Тогда, по их мнению, внутреннее, пусть нездоровое, соперничество, приведет к внешней стабильности. Каждая из «враждующих сторон» будет жаловаться начальнику друг на друга. Руководитель успокаивать каждого такого работника и будет то на его стороне. Хотя на самом деле руководителю это выгодно, он сам тонко инициирует конфликты и «подсыпает жару в огонь».

В этой не очень «чистой» тактике руководитель исходит из следующих соображений:

а) конфликтуя между собой, работники не объединятся против него;

б) он будет всегда информирован, если против него в коллективе будут что-то затевать;

в) конфликтное соперничество между работниками автоматически будет способствовать и лучшему выполнению каждым членом группы своих функциональных обязанностей.

Исходя из этого принципа управления можно некоторое время продержаться «на плаву», но если работники поймут тактику руководителя, то могут все объединиться – и тогда конец карьере, по крайней мере в этой организации. Возможен также другой вариант, что подчиненные переймут тактику «тихой сапы» от своего руководителя и направят против него же.

4. «Тихий теленок двух маток сосет».Сразу отметим, что этот принцип касается поведения руководителя высшего над собой начальства. Он означает, что руководитель определенной низшей структуры никогда не отрицает высшим руководителям, даже если, по его мнению, те неправы в своих решениях, проявляет подчеркнутую вежливость, исполнительность, безоговорочность. Причем не только своего прямого начальника, с которым он наиболее связан функционально, но и к другим. Конечно, с определенной целью.

Такой руководитель становится удобным для всех, его приближают к себе и чины, которые хотят иметь таких заместителей.

Относительно членов подчиненного коллектива, то тот, что «тихое теленок...», может быть разным: как авторитарным, так и требовательным и справедливым, демократичным. От его тактики отношений с высшим начальством коллектив не страдает – наоборот, может иметь некоторые «неписаные» льготы.

5. «Каждой сестре по серьге», или «давайте жить дружно».

Этот принцип касается, прежде всего, стимулирования, как одного из рычагов руководства. При распределении премий, путевок, отпусков и др., а также конкретной работы между членами коллектива руководитель, который исповедует этот принцип, стремится никого не обидеть, сделать так, чтобы все оставались максимально довольными. Для него основное, чтобы была стабильность и не было жалоб в вышестоящие инстанции.

Известно, что всех удовлетворить невозможно, а те, кто работает добросовестно, чувствуют себя оскорбленными и униженными. Ведь их стимулируют так же, как и тех, которые работают спустя рукава.

Этот принцип управления вряд ли может иметь место в частных производственных структурах. Он может существовать скорее в государственных организациях с бюджетным финансированием или государственным заказом, где этот принцип в свое время и родился.

6. «Эффект клетки». Это особенность пост отношений между бывшим руководителем и подчиненным. Отметим сразу: это не означает, что отношения тогда были между ними враждебными или неприязненными. Они могли быть, и скрыто, и явно доброжелательными.

Эта особенность отношений означает, что бывший подчиненный испытывает к своему тогдашнего руководителя определенные «претензии» за то, что приходилось повиноваться чужой воле. По аналогии с тигром, которого выпустили из клетки, он готов растерзать своего «опекуна», хотя тот и кормил его мясом.

И если директор встречает своего приветливого когда-то подчиненного, а профессор – заискивающего аспиранта через короткий, после расхождения их путей, время, и замечает, что поведение его какая-то настороженная, – это срабатывает «эффект клетки».

Пройдет время – и «эффект клетки» ослабнет. Но это психическое явление следует учитывать в деловых отношениях.