В пределах этих двух групп существует несколько видов коммуникационных сетей
К централизованной группе относят такие коммуникационные сети:
· колесо - все информационные потоки проходят через одну центральную человека (лидера);
· В-сеть - менее централизованная; к лидеру приближенные два человека, которые могут выполнять роль советников
В децентрализованной группе относятся:
·круг - равномерный поток информации между всеми членами команды, лидер отсутствует, сеть неорганизованная, неустойчивая, но активная;
·равноправная - прямой доступ к информации всех участников команды; все берут равное участие в обсуждении; групповой лидер не чрезмерной власти, используется при демократическом стиле управления ния
·цепь - односторонний поток, информация поступает только от лиц, находящихся рядом; отсутствует обратная связь; наименее эффективная из сетей
Коммуникационный стиль - это способ с помощью которого индивид строит коммуникационные взаимодействия с другими
В различных литературных источниках можно встретить немало разновидностей коммуникационных стилей Но, как правило, большинство стилей концентрируются вокруг четырех основных: обвинения, директивный убеждения и решения проблемы
Стиль обвинения Человек, который применяет этот стиль, пытается найти и ошибку и того, кого можно за нее обвинить.
Директивный стиль Руководитель указывает другим, в частности подчиненным, как им выполнять свою работу или решать определенные задачи.
Стиль убеждения использует технику рассмотрения и одобрения информации.
Стиль решения проблемы основан на поиске взаимного согласия сторон общение по поводу результативного действия, при этом часто достигается компромисс.
16.Типы лидерских отношений (мастер-раб, лидерство, управление, участник-участник)
«Лидер-последователь» характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе. Лидерство основано на осознанном участии последователей в группе.
«Мастер-раб» - когда власть лидера практически абсолютна и может распространяться на решение вопросов о жизни смерти членов его группы. Данному типу свойственно самое низкое участие работников в управлении и низкая возможность достижения поставленных целей.
«Начальник-подчиненный» -когда власть лидера поддерживается всеми нормативными документами и административной системой, однако подчиненный работающий по найму свободен в обыденной жизни от начальника. Данный тип не допускает отклонений от заданий начальника и имеет низкую степень участия в управлении производством.
«Участник-участник» или самоуправление – когда в коллективе высокий уровень самоуправления и группа сама выбирает себе лидера, а следовательно члены группы являются не просто подчиненными я. Соучастниками процесса по достижению цели. При этом у лидера существует определенная зависимость от коллектива, которая отражается в низком уровне участия в управлении лидера на фоне высокого участия коллектива.
17.Стили управления
"Одномерные" стили управления
К ним относятся: авторитарный (директивный), демократический (разрешительный) и либеральный (попустительский).
| Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными | Авторитарный стильуправления | Демократический стиль управления | Либеральный стильуправления |
| Приемы принятия решений | Единолично решает все вопросы | Принимая решения, советуется с коллективом | Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных |
| Способ доведения решений до исполнителей | Приказывает, распоряжается, командует | Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных | Просит, упрашивает |
| Распределение ответственности | Полностью в руках руководителя | В соответствии с полномочиями | Полностью в руках исполнителей |
| Отношение к инициативе | Подавляет полностью | Поощряет, использует в интересах дела | Отдает инициативу в руки подчиненных |
| Принципыподбора кадров | Боится квалифицированных работников, старается от них избавится | Подбирает деловых, грамотных работников | Подбором кадров не занимается |
| Отношение к знаниям | Считает, что все сам знает | Постоянно учится и требует того же от подчиненных | Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных |
| Стиль общения | Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию | Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты | Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение |
| Характер отношений с подчиненными | По настроению, неровное | Ровное, доброжелательное, требовательное | Мягкое, нетребовательное |
| Отношение к дисциплине | Жесткое, формальное | Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям | Мягкое, формальное |
| Отношение к моральному воздействию на подчиненных | Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам | Постоянно использует разные стимулы | Использует поощрение чаще, чем наказание |
"Многомерные" стили управления. "Теория X" и "Теория Y"
Теория Х
1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
2. Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.
Теория У
1. Работа так же естественна, как игра для ребенка.
2. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели.
3. Средний человек стремится к ответственности.
18. Характеристики лидера и менеджера
Менеджер — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.
Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.
Менеджер – это уровень формальных отношений, он нужен для того, чтоб контролировать работу, вносить в процесс определенные изменения, отслеживает ошибки. Менеджер несет ответственность за своих подчиненных. Его должность закрепляется официально, его знают сотрудники и формально они не имеют права перечить ему, лишь через официальные каналы (жалобы вышестоящему менеджеру).
Лидеры – это представители неформальной системы взаимоотношений, они рождаются внутри коллектива и признаются таковыми до тех пор, пока это нужно коллективу. Лидер может оказаться «королём на один день», а может вести своих последователей годами, всё зависит от его способностей и того, насколько коллектив в лидере нуждается. Его задача – направлять людей в более эмоциональном смысле, воодушевлять их, поддерживать, предлагать картинку возможного будущего. При этом лидера его последователи видят как «одного из нас», но с пониманием того, что лидер пошел чуть далее.
19. Понятие плана, целей
План– это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.
Цель — это желаемое будущее состояние, которого пытается достичь организация.
План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, различные графики, промежуточные задачи. Цели - это «маяк», конечные результаты; планы - имеющиеся в распоряжении на текущий момент средства
20. Определение стратегического планирования
Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
21. Составляющие внутренней среды организации, внешнего окружения
Соответственно, внутренняя среда организации - это ни что иное, как совокупность взаимосвязанных переменных, характеризующих ситуацию внутри организации и влияющих на уровень ее управляемости.
Составляющие внутренней среды организации:
Цели - это конечные состояния или желаемый результат, к которому стремится организация в данный отрезок времени. Все цели разрабатываются руководителем по ходу процесса планирования.
Кроме целей, также немаловажное значение имеют задачи. Сам по себе термин "задача" означает предписанную работу (ее часть, либо серию работ), которая должна быть выполнена в определенные сроки с требуемым уровнем качества.
Следующая составляющая- Ресурсы - та нить, которая очень тесно связывает внутреннюю среду с внешней. К ресурсам относят материальную базу, информацию, финансы, кадры, интеллектуальные ресурсы, можно назвать ресурсы энергией, поступающей извне.
Технология - обычно под этим термином, в среде организаций, подразумевают способ преобразования ресурсов.
Структура, в контексте внутренней среды, подразумевает логически продуманную систему отношений различных уровней между собой, направленных на достижение всех поставленных целей.
Культура - моральные, идеологические, этические нормы, имеющие ценность в данной организации.
Внешняя среда организации - совокупность внешних факторов, которые влияют на организацию и изменяют ее свойства.
Среди этих двух групп факторов в первую очередь внимание стоит обращать навнешнюю среду прямого воздействия, так как это источники силы, напрямую оказывающие воздействие на организацию, под их требования необходимо подстраивать всю деятельность.
На схеме изображены составляющие элементы среды прямого воздействия:
В свою очередь, среду косвенного воздействия - источники силы, которые оказывают воздействие на организацию опосредованно, через другие факторы, либо только в определенных условиях, также стоит учитывать.
К элементам среды косвенного воздействия относится:
1. Экономика;
2. Международная обстановка;
3. Политические факторы;
4. Уровень научно-технического прогресса;
5. Социально-культурные факторы
22. Понятие принятия решения
В психологии принятие решения рассматривается как когнитивный процесс, результатом которого является выбор мнения или курса действий среди нескольких альтернативных возможностей. Каждый процесс принятия решения производит окончательный выбор, который может побуждать или не побуждать действие. Принятие решений — это процесс идентификации альтернатив и выбора среди них, основанный на ценностях и предпочтениях принимающего решение.
23. Модели принятия управленческих решений
А) Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей:
1. Физическая модель - исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоить она много меньше настоящей.
2. Аналоговая модель - представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой.
3. Математическая модель - в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.
Существует множество различных моделей разработки и принятия управленческих решений. Наиболее традиционной является рациональная модель, представленная на рис.2.
|
Рис. 2. Рациональная модель
На основе этих базовых моделей разрабатываются различные типы моделей и методов принятия управленческих решений Рассмотрим самые распространенные из них
Теория игр - используется для оценки влияния принятого решения на конкурентов В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, сбыта, новую продукцию Эта модель исп ристовуеться достаточно редкийко.
Теория очередей, или оптимального обслуживания - используется для определения оптимального количества каналов обслуживания потребителей относительно их потребностям Принципиальной проблемой считается уравновешивания расходов на дополнительные каналы обслуживания ния и потерь от обслуживания на уровне ниже, чем оптимальнаяй.
Модель управления запасами - используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах Цель модели - сведение к минимуму потерь от недостачи или чрезмерного с обеспечения запасами.
Модель линейного программирования - используют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей (планирование дифференциации услуг, распределение работников и т.д.)
Имитационное моделирование - имитация конкретного процесса или модели, ее экспериментальное использование для определения изменений реальной ситуации
Экономический анализ - оценка издержек, прибыли и рентабельности предприятия часто используют метод безубыточности, т.е. определение момента с которого предприятие становится безубыточным
Б) Методы принятия решений обычно можно отнести к одному из трех типов: к классической, административной или политической модели. Выбор модели зависит от личных предпочтений менеджеров, от того, запрограммированным или не-запрограммированным является принимаемое решение, а также от степени риска, недостоверности или неопределенности.
Классическая модель основывается на экономических представлениях. Эта модель сформировалась под влиянием литературы по менеджменту. Главный постулат здесь заключался в том, что менеджеры должны стремиться найти логически обоснованные решения, которые будут служить высшим экономическим интересам их организаций.
Административная модель описывает, как в действительности менеджеры принимают незапрограммированные решения в сложных ситуациях недостоверности и неопределенности. Административная модель рассматривается как дескриптивная (описательная).
Политическая модель. Третья модель используется для принятия незапрограммированных решений в условиях недостатка информации, недостоверности, разногласий между менеджерами относительно целей и направления деятельности.
24. Классификация управленческих решений
Управленческие решения можно классифицировать по ряду признаков.
1. По степени уникальности. Запрограммированные решения, результат заранее определенной последовательности шагов или действий. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной периодичностью. Незапрограммированные решения, возникающие в ситуациях, которые в определенной степени новы, неструктурированы и сопряжены с неизвестными факторами.
2. По степени воздействия на будущее. Оперативные — решения по обеспечению максимизации прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций. Основная сфера решений — распределение имеющихся ресурсов предприятия между функциональными подразделениями, оперативное планирование, регулирование и контроль производственно-хозяйственных процессов на предприятии. Тактические (административные) — решения о структуризации ресурсов предприятия, обеспечивающие максимальную результативность. Принятие решений в области структуры организации (структурное построение организации и делегирование полномочий), организация производственных и информационных потоков, каналы товародвижения и т. п. Стратегические — решения о целях и задачах предприятия, сферах деятельности, целевых рынках, обеспечивающих стабильный рост и потенциальную результативность предприятия.
3. По числу лиц принимающих решения. Индивидуальные, принимаемые единолично. Коллективные, принимаемые на основе заранее оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т. п.)
4. По степени определенности ситуации. Решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские решения). Лицо принимающее решение знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив. Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения). Последствия развития ситуации не известны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий. Решения, принимаемые в условиях неопределенности, то есть в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий). В этой ситуации требуется: получение дополнительной информации для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции.
5. По сроку действий последствий решений: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.
6. По способам принятия решений. Интуитивные решения. Выбор основан на ощущении, что выбор правилен (озарение или шестое чувство). Интуитивные решения могут приниматься с учетом знаний и накопленного опыта. Например, принятие рутинных решений при неизменности внутренней и внешней ситуации. Рациональные решения. Выбор основан на результатах аналитического процесса, имеющего определенную последовательность взаимосвязанных шагов.
7. По масштабам. Глобальные — такие решения являются обязательными для исполнения всей организации. Локальные затрагивают конкретные структурные подразделения предприятия, определенные сферы его деятельности.
25. Виды полномочий
Полномочия проявляются в виде двух общих типов:
§ линейные;
§ аппаратные (штабные).
Линейные полномочия. Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.
Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.
Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.
Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.
Штабные полномочия. Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.
Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.
Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.
Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.
Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.
26. Понятие координации работ в организации, виды координации
Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.
По своему характеру координационная деятельность бывает:
• превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;
• устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;
• регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;
• стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем
27. Понятие эффективности управления
Эффективность управления – специфическая категория, отражающая уровень и динамику развития управления, качественную и количественную сторону этого процесса.
Эффективность управления – это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающейся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Причем эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики. Эффективность деятельности управляющей системы должна быть выражена через показатели эффективности управляемой системы, хотя может иметь и свои частные характеристики.