Другий напрямок наукової організації управлінської праці - розподіл і кооперація праці (див. тему 3). 7 страница

- роз'яснювальні (керівник намагається переконати учасників наради у необхідності, вірності та своєчасності його стратегії і дій);

- проблемні (мета наради – розробка шляхів і методів рішення проблем);

- координаційні (мета наради – координація роботи підрозділів);

- інформаційні (мета наради – здійснення збору, обміну і узагальнення даних з будь-якої проблеми і визначення поглядів учасників наради).

2. За способом проведення:

- диктаторські

Диктаторська нарада характеризується такими озна­ками: право голосу має тільки керівник; він сам викла­дає свої погляди, видає наказ або вказівку; кількість учасників не регламентують. Особливості таких нарад - збереження ієрархії працівників, однозначність у поста­новці завдань, швидке здійснення рішень;

- автократичні

Автократична нарада є різновидом диктаторської. Її хід передбачає запитання керівника і відповіді учас­ників наради. На вимогу або за дозволом керівника допускаються виступи. Кількість учасників подібної наради обмежена. Такі наради, як правило, являють собою своєрідний звіт учасників перед керівником, під час якого кожний має можливість більшою або мен­шою мірою викласти свій погляд;

- сегрегативні

Сегрегативна нарада передбачає порядок, при якому керівник сам визначає тих, хто має виступити, тобто тих, кого він бажає вислухати.

- диску­сійні

Дискусійні наради являють собою найбільш демо­кратичний спосіб вирішення проблем, що виносять на нараду. Такі наради організовують у разі потреби коор­динації дій співробітників або підрозділів, їх може про­водити як керівник, так і обраний учасниками голова. Кількість учасників обмежена, звичайно не більш як 15 чол. Кожний учасник дискусійної наради має можли­вість вільно викласти свою думку, що сприяє підвищен­ню відповідальності за виконання прийнятих рішень, дає змогу відкрито обговорювати будь-які погляди, у тому числі керівника, сприяє згуртованості членів колек­тиву;

- довільні

Довільна нарада, як правило, має місце тоді, коли обмінюються думками працівники, професійні обов'язки яких тісно взаємопов'язані. Вона відбувається без по­рядку денного, без голови, на ній не приймають ніяких рішень. Прикладом такої наради є обговорення керів­ником, його заступниками, помічниками, провідними спеціалістами загального стану справ або досить великої і важливої проблеми.

3. За ступенем підготовленості:

а) заплановані

До запланованих нарад належать:

- наради, які регулярно проводять керівники, - щотижневі наради, наприклад, з якості, та ін. Їх прово­дять звичайно з встановленою періодичністю, у той самий час, з відносно стабільним складом учасників, часто з практично постійним порядком денним, напри­клад, підведення підсумків тижня (місяця), визначення завдання на наступний тиждень, розподіл робіт і ресур­сів (робочої сили, часу), узгодження взаємодії та ін.;

- наради з найважливіших проблем діяльності орга­нізації, що потребують, як правило, спеціальної під­готовки, присутності представників інших установ тощо;

б) позапланові: проводять у разі виникнення непередбачених, надзвичайних ситуацій (наприклад, при надходженні нормативного документа, що змінює поря­док роботи та ін.)

4. За періодичністю:

- разові;

- регулярні;

- періодичні.

5. За кількістю учасників:

- наради з вузьким складом учасників (до 5 чоловік);

- розширені наради (до 20 чоловік);

- представницькі наради (понад 20 чоловік).

6. За складом учасників:

- наради з постійним складом учасників;

- наради з непостійним складом учасників;

- наради зі змішаним складом учасників;

- наради зі складом, регламентованим нормативним актом.

При виченні другого питання “Технологія проведення ділової наради” студенту необхідно засвоїти, що у роботі керівника, пов'язаній з організацією нарад, можна виділити три етапи:

1) підготовка наради;

2) про­ведення наради;

3) підведення підсумків наради.

Етап: Підготовка наради

Підготовка наради включає:

- планування наради;

- під­готовку доповіді і проекту рішення;

- підготовку документів і при­міщення.

Планування наради

Заплановані наради проводять звичайно згідно із гра­фіком, який складають на місяць (квартал).

Графікпогоджують із загальним розпорядком дня підприєм­ства. Він складається з таких пунктів:

1. Хто проводить нараду (директор, заступник директора, головний бухгалтер та ін.).

2. Час проведення (день тижня і години дня), на­приклад: другий і четвертий вівторок о 16 год. 30 хв.

3. Місце проведення.

4. Склад присутніх.

У разі потреби графік доповнюють порядком денним.

Проте регулярні наради типу щоденних, а також опера­тивок, як правило, наперед обумовленого порядку ден­ного не мають. На них вирішують поточні, оперативні питання діяльності підприємства, підрозділу.

Рішення про проведення наради приймає керівник. При цьому слід враховувати, що для участі у нараді від виконання своїх основних обов'язків відволікаються, як правило, керівні працівники, що мають високу заробітну платню. Очевидно, що прийняття рішення самим керівни­ком без залучення широкого кола працівників потребує менших витрат, ніж проведення наради. Отже, необхід­ність і доцільність скликання наради слід ретельно обміркувати.

Мету наради необхідно формулювати чітко та одно­значно. Правильне формулювання мети і завдань наради сприятиме її організованому проведенню, надасть змоги зосередити увагу колективу на найважливіших момен­тах, відокремити другорядні питання, правильно визна­чити склад учасників, підвищити ефективність і цілеспря­мованість рішень, організувати контроль за їх вико­нанням.

Мета проведення наради може бути різною: одержан­ня і роз'яснення інформації (заслуховують і обговорю­ють звіти підлеглих і керівників, з'ясовують подробиці та ін.); обмін інформацією, інструктування підлеглих, консультації, обговорення, необхідні при підготовці важ­ливих рішень, визначення завдань і шляхів виконання їх; стимулювання нових ідей і пропозицій; вироблення і прийняття колективного рішення, розбирання конфлікт­них ситуацій; погоджування спільних дій, координація строків, розподіл ресурсів, визначення методів роботи різних структур управління; обговорення запланованих заходів, програм і проектів рішень та ін.

Визначаючи мету наради, слід чітко уявляти очіку­ваний результат (розробка рекомендацій, переконання опонентів, повідомлення нової інформації, погодження дій у ситуації, що склалася, тощо).

Порядок денний наради має містити оптимальну кількість питань (звичайно він складається з одного-двох пунктів), їх формулювання має бути чітким і зро­зумілим для усіх учасників наради.

Розробляючи порядок денний, необхідно додержувати логічно і психологічно виправданої послідовності розгляду питань.

Першими у порядок денний включають питання, з яких не передбачається гостра полеміка. Потім обгово­рюють найбільш спірні проблеми, дискусія з яких може бути гострою і тривалою.

Зазначений порядок дає змогу розпочати обговорен­ня дискусійних проблем у спокійній обстановці, уник­нути упередженості, послабити увагу емоційних факто­рів. Може бути рекомендований і інший підхід. Якщо у порядку денному кілька питань, першими доцільно обговорювати ті, які стосуються усіх присутніх, а потім у більш вузькому колі ті, що залишилися.

Склад учасників наради встановлюють згідно з її метою і порядком денним. Він визначається ступенем ділової зацікавленості потенційних учасників, їхньою компетентністю, бажанням і здатністю брати активну участь в обговоренні, вносити свої пропозиції, перед­бачуваною участю в реалізації рішень наради та іншими факторами.

Кількість учасників наради має бути мінімальною, бажано не більше ніж 20 чол. Невиправдане збільшення чисельності ускладнює управління ходом наради, подовжує дебати, викликає у присутніх почуття незадоволення, втраченого часу. З певним ступенем умовності можна стверджувати, що ефект від наради обернено пропорцій­ний кількості її учасників.

У тому випадку, коли йдеться про регулярне прове­дення нарад із затвердженою тематикою, може бути визначений постійний контингент учасників.

Дату і час проведення наради встановлюють згідно з планом або за вказівкою керівника. У разі потреби їх погоджують із зацікавленими підрозділами і працівни­ками. Тривалість наради не повинна перевищувати 1,5 год., а оперативної – 30-35 хв.

Нараду доцільно проводити у другій половині дня, оскільки перша більш продуктивна для самостійної роботи. Не рекомендується проводити більш як одну нараду на день, тим більше з постійним складом учас­ників.

У графіку, об'яві або повідомленні про проведення наради зазначають години її початку і закінчення. Це необхідно не тільки з погляду порядку, поваги до учас­ників, а й для того, щоб кожен з них міг планувати свій робочий час. Якщо нараду призначено, наприклад на 14 год., і працівник не знає, коли вона закінчиться, це не дає йому змоги призначити ділові зустрічі, домо­витися про спільну роботу та ін.

Визначаючи можливу тривалість наради, можна орі­єнтуватися на такі, досить умовні розрахунки: доповідь – 15-20 хв., відповіді доповідача на запитан­ня – 5-7, виступи – 2-5, викладення проекту рішен­ня – 3-5, обговорення і прийняття рішення – 8-10 хв. Отже, тривалість обговорення одного питання не повинна перевищувати 45-50 хв. Слід враховувати, що через 20 - 30 хв. дебатів з одного питання люди втрачають до нього зацікавленість.

Спосіб оповіщення учасників залежить від умов роботи і розташування організації, кола учасників, тех­нічних засобів. При цьому використовують графік, який доводять до відома усіх учасників, об'яви, запрошення, повідомлення по телефону або радіомережі та ін. Не рекомендується використовувати фра­зу «Присутність обов'язкова». Запрошення слід розси­лати якомога раніше. Його текст має бути чітким і не викликати запитань у адресата.