И самообучающейся организации

Самообучающаяся организация – это модель организации будущего, которая будет быстро приспосабливаться к изменениям за счет непрерывного обучения персонала, основанного на постоянном приращении знаний, востребованных практикой.

Такая модель организации принципиально отличается от традиционной по множеству параметров, т. к. она основана на комплексе передовых управленческих приемов и инструментов, сведенных воедино. Сравнительная характеристика традиционной и самообучающейся организации представлена в таблице 24.3.

Таблица 24.3. – Сравнительная характеристика традиционной

и самообучающейся организаций

	Параметр сравнения	Традиционная организация	Самообучающаяся организация
1. Общие параметры для сравнения	1. Внешняя и внутренняя среда организации	Относительно стабильная	Динамичная, постоянно меняющаяся
2. Организационная структура	Иерархическая (с четким выделение уровней управления, подразделением на функциональные подразделения)	Адаптивная («утончение» среднего управленческого звена и развитие горизонтальных связей, создание сетевых коммуникаций; ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах)
3. Корпоративная культура	Характеризуется следующими чертами: - фрагментарное формирование видения будущего компании, в рамках субкультур; - распространение среди членов организации специфических, свойственных различным структурным подразделениям целей, ценностей, традиций; - взаимодействие с микросредой носит закрытый характер и направлено на сохранение своей организационной культуры, влияние на микросреду минимальное	Характеризуется следующими чертами: - формирование общего видения будущего компании; - распространение среди всех членов коллектива общих целей, ценностей, верований, единых интересов и стремлений, совместных намерений и взаимных обязательств, связанных с дальнейшей судьбой предприятия; - трансляция своей организационной культуры на микроокружение (партнеров, поставщиков, подрядчиков, клиентов))
4. Тип лидера и его роль в организации	Харизматический лидер, принимающий решения	Лидер, сочетающий в себе выдающиеся личностные качества и твердую профессиональную волю. Ответственен за создание организации, где люди постоянно совершенствуют свои способности для достижения исключительных и долгосрочных результатов
5. Организационное мышление	Каждый сотрудник ответственен только за свой участок работы, развивает компетенции в рамках своей профессиональной деятельности	Персонал знает круг своих обязанностей, понимает как его деятельность связана с работой других и осознает необходимость взаимодействия всех структур
6. Принятие решений	Преимущественно на высшем уровне руководства	На всех уровнях организации
7. Разрешение конфликтов	Путем власти и иерархических процедур	Путем обучения, общения и интеграции различных точек зрения, имеющихся у персонала в организации
8. Кадровая политика	Обеспечение организации квалифицированными сотрудниками, эффективное использование их возможностей и потенциала.	Приоритетное использование стратегий развития человеческих ресурсов, стимулирование познавательной мотивации, творческой активности, новаторской деятельности и создание климата, благоприятствующего самообучению
2. Параметры для сравнения в области обучения персонала	7. Инициатива обучения	Исходит от руководства	Исходит как от руководства, так и от самих сотрудников
8. Содержание обучения	Профессиональные знания, умения, навыки	Профессиональные знания, умения, навыки, навыки межличностного общения, обучение иностранному языку, новым информационным технологиям
9. Формы и методы обучения	Подготовка, переподготовка, повышение квалификации, обучение вторым профессиям. Лекционная подача материала, инструктажи, наставничество.	Активные методы обучения, дистанционное обучение, коучинг, workshop, обучение на рабочем месте, наставничество, работа в команде, сравнение с образцом
10. Обучающиеся	Отдельные сотрудники, занимающие ключевые должности	Все сотрудники
11. Преподаватели	Внутренние, но в основном внешние, т.е. нанятые со стороны	Внутренние (сами сотрудники организации)
12. Периодичность обучения	Несистематичность, по мере необходимости (training just-in-time)	Непрерывно
13. Затраты на обучение	Большая стоимость обучения, стремление ее оптимизировать	Затраты относительно небольшие, они рассматриваются как инвестиции в повышение качества человеческих ресурсов

В самообучающихся организациях творческая активность или как сейчас принято говорить, креативность, становится наиболее востребованным качеством успешного сотрудника. Под креативностью понимают способность вырабатывать нестандартные идеи, находить уникальные подходы к разрешению проблем и принятию решений. В настоящее время многие самообучающиеся организации учат своих работников критически пересматривать привычные схемы работы и изменять поведение, ограничивающее мышление.

Креативность включает в себя:

· вариативность – поиск разрешения проблемной ситуации различными способами и выбор из них самого оптимального;

· гибкость – умение приспосабливаться к различным людям, ситуациям, условиям, проблемам, идеям.

· рискованность – готовность к неожиданным поступках, благоприятный исход которых достоверно неизвестен;

· умение справляться с неудачами – восприятие ошибок как вида обратной связи, способствующего будущей более успешной работе. Менеджеры в самообучающихся организациях поощряют анализ неудач, создавая атмосферу поддержки.

Поиск новых передовых решений составляет ключевую проблему современного менеджмента. Развитие креативности и внедрение новшеств – наиболее сложная задача, стоящая перед организацией, стремящейся стать самообучающейся.

Особое внимание при построении или переходе к самообучающейся организации следует уделить и так называемым формам и методам обучения. Для самообучающейся организации, в отличие от традиционной, не характерна событийная организация обучения (отдельные мероприятия - курсы, лекции, семинары); она предпочитает процессную организацию обучения.

Процессная организация обучения – это обучение, осуществляемое в ходе непосредственного выполнения профессиональной деятельности (обучение на рабочем месте, наставничество, работа в командах над реализацией различных проектов, рабочие встречи).

Можно воспользоваться другим способом интенсификации обучения сотрудников – превратить практически каждое мероприятие, которое проводится в компании, в обучающее. Люди могут учиться на выездных совещаниях, посвященных вопросам стратегического развития организации, при регулярном подведении итогов работы подразделений или функционирования компании в целом за год, при проведении корпоративных праздников или процедур награждения лучших работников.

Процесс обучения в самообучающейся организации – непрерывный, в этом и заключается одна из главных особенностей такого типа организаций.

Переход от традиционной модели организации к самообучающейся является целью многих руководителей, однако на практике осуществить это не так просто, как кажется. Поэтому даже опытные T&D–специалисты обращаются за консультацией и экспертной помощью к профессионалам.

Арт Клейнер, автор работы «Век еретиков», в течение долгого времени работавший совместно с Питером Сенге, проанализировал, почему претворение идеи обучающейся организации в практику оказалось очень трудным. Этому мешают семь наиболее крупных препятствий:

1. Менеджеры не любят передавать властные полномочия.

В традиционной организации менеджеры контролируют средства, выделяемые на подготовку, а посещение курсов часто рассматривается сотрудниками как неожиданный отрыв от работы, причем решение по этому поводу принимают менеджеры исходя из своих представлений о необходимости такой подготовки. В обучающейся организации менеджеры передают значительную часть полномочий, связанных с этим направлением, самим сотрудникам.

2. Обучение требует гибкости и готовности рисковать, а также достаточно полномочий, чтобы экспериментировать в этой области.

Как правило, менеджеры с трудом воспринимают идею учиться на собственных ошибках. Как указывает Крис Аргирис, «…они скорее попытаются скрыть ошибку, чем извлечь из нее опыт»[36].

3. Действия в условиях неопределенности.

Обучающаяся организация порождает неопределенность и расплывчатость в областях, которые раньше были вполне понятными. Из-за этого менеджерам приходится учиться управлять в более туманной и менее понимаемой среде.

4. Принятие на себя ответственности. Отдельные люди должны принять на себя ответственность за обучение. Они не могут винить других за отсутствие возможности для совершенствования, а должны создавать свои собственные и стремиться их реализовать.

5. Обучающейся организации требуются новые навыки и умения.

В частности, менеджеры должны развивать навыки слушания и уметь действовать как лица, помогающие другим. Простой диктат не добавляет обучающей ценности.

6. Доверие. Воспитанные на концепции «разделяй и властвуй», многие менеджеры с трудом доверяют своим сотрудникам.

7. Неспособность учиться на опыте. Еще одним препятствием, которое исследовал Крис Аргирис, является то, что компания, как это ни удивительно, не умеют по-настоящему учиться на собственном опыте. Действительно, опыт является одной из величайших загадок организационной жизни. Предполагается, что менеджеры получают определенные выгоды от опыта. Больший опыт позволяет принимать более продуманные решения (хотя это происходит только тогда, когда вы на нем учитесь). Но хотя личный опыт считается важным, коллективный корпоративный опыт, как правило, вообще не учитывается[37].

В качестве одного из инструментов диагностики способностей организации к самообучению можно использовать анкету, приведенную ниже.

Вопросы и задания для повторения и обсуждения

1. Что такое самообучающаяся организация?

2. В чем заключается потребность создания самообучающейся организации в конкурентных условиях рынка?

3. Назовите основные теории самообучающейся организации.

4. Дайте сравнительную характеристику моделей традиционной и самообучающейся организации.

5. Перечислите основные препятствия, мешающие традиционной организации стать самообучающейся.