Вхождение человека в организацию

Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому процессу. Во-первых, это адаптация человека к новому окружению, которая не всегда проходит успешно и успех которой зависит от пра­вильного взаимодействия обеих сторон: человека и организационного окружения. Во-вторых, это коррекция или изменение поведения человека, без которых во многих случаях невозможно войти в организацию. В-третьих, это изменения и модификации в организации, которые происходят даже тогда, когда организация уже имеет свободное «место» для человека и сама принимает человека на это место в соответствии с ее потребностями и критериями отбора.

Данные проблемы определяют не только, сможет ли человек войти в организацию. От их решения во многом зависит и то, как человек будет функционировать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организацион­ным окружением.

Страх.

Страх новичка в организации выражается в неуверенности: он не знает, что его ожидает. Кроме того, он опасается, что он не соответствует (или не будет соответствовать) вполне ожиданиям организации или ее предста­вителей. Поэтому у него возникает вопрос, как можно управлять этим страхом или опасениями. В этой связи Портер ссылается на исследование, в котором изменения процедуры введения в должность использова­ли как средство для преодоления страха:

Контрольную группу информировали об организацион­ных правилах и нормах (время работы и т.д.)традиционным способом. Сотрудники отдела кадров проводили общий инструктаж в течение двухчасового со­брания, после чего непосредственный начальник, дав новым со­трудникам некоторые краткие указания, знакомил их с новым местом работы. Экспериментальной группе, после аналогичного двухчасового собрания, предоставили возможность провести остаток дня в кон­ференц-зале. Здесь они общались с их будущими коллегами и по­лучали у них более подробную информацию о рабочем процессе. При этом эта группа могла получить информацию о социальном контексте своей работы (например, об особенностях начальника). Результатыэтого исследования показали, что экспериментальная группа достигла стандарта продуктивности (установленного организацией) приблизительно на четырех недели раньше, чем контроль­ная группа (этот результат подтвердили также последующие ис­следования). Портер интерпретировали это таким образом: члены экспериментальной группы в результате специфической процеду­ры введения в должность получали дополнительную возможность приобрести необходимые компетенции в действиях не испытывая при этом страх. В то время как члены контрольной группы из-за не­обходимости преодолевать страх попусту тратили много энергии.

Разочарование.

Однако наряду с проблемой преодоления страха новичок в организации в первые дни и недели своей работы испытывает разочарования, так как рабочие будни не всегда оправдывают ожида­ния, которые он связывал с новой ситуацией.

Дуннетте исследовал структуру и следствия этого начального разочарования. Он опросил около 1000 выпускников колледжей, которые впервые устроились на работу, и установил, что реаль­ные рабочие условия в большинстве случаев не соответствовали ожиданиямновичков. Наиболее часто различия проявлялись в тех аспектах, которые новички оценивали как наиболее важные (например, возможность использовать свои способности и про­двигаться по карьерной лестнице). Естественным следствием это­го была текучесть кадров в организациях.

Согласно наблюдениям многих исследователей, уровень флуктуации и текучести новых кадров наиболее высок именно в первые недели/месяцы после их вступления в организацию и значительно ниже в последующее время работы.

Грэн провел лонгитюдное исследование, в котором он в течение четырех месяцев наблюдал за непосредственной деятельностью и удовлетворенность работой административных служащих в большом университете (начиная с момента их вступления в ор­ганизацию). При этом он обнаружил, что уже через две недели ра­боты в организации готовность новых сотрудников прикладывать усилия и их удовлетворенность работой значительно снизились. Эта тенденция сохраняется (в более слабой форме) и в последу­ющие три месяца.

Что касается динамики этого процесса, то следует заметить, что не только новички при определенных обстоятельствах имеют не реалистичные ожида­ния по отношению к организации, но и представители организа­ции имеют столь же не соответствующие действительности ожи­дания по отношению к новичкам. Непосредственные начальники и коллеги предъявляют новичкам слишком высокие требования.

3) Ролевые ожидания.

Однако наряду с проблемой преодоления страха и управления разочарованиями новичок при определенных обстоятельствах может столкнуться с еще одной (третьей) трудностью, которая связана с необходимостью разрешить недоразумения обоюдных ролевых ожиданиймежду ним и его начальником (возможно, так­же и коллегами).

Грэн провел лонгитюдное исследование, в котором проанализировал, как согласуются между собой действительные (ориенти­рованные на продуктивность) ролевые ожидания начальника по отношению к новому сотруднику и предположения этого новичка относительно того, что от него ждет начальник. Результаты анализа частной выборки показали, что рассогласование между ролевыми ожиданиями (действительными и предполагаемыми) непрерывно возрастало в первые четыре месяца.На основании этого он пришел к выводу, что основная причина - это недостаток информации, как со стороны начальника, так и со стороны подчиненного. Причины многообразных конфликтов как раз и заключаются в неполноте обмена информацией. Также очевидно, что подобные разногласия в точке зрения (восприятии, понимании) затрудняют процесс социализации новичков.