Организации сотрудничества

Выше, в первой главе книги мы определили делегирование как метод организации сотрудни­чества, суть которого заключается в передаче руководителем отдельным своим подчиненным части собственных прав, обязанностей и ответ­ственности, касающихся выполнения тех или иных задач.

Отметим здесь несколько наиболее важных с нашей точки зрения моментов:

О Делегирование — это всегда двусторонний процесс: он предполагает как передачу, так и принятие прав, обязанностей и ответствен-

Глава 3 Управление персоналом

ности, касающихся выполнения тех или иных задач. Это требует учитывать не толь­ко волю и желание руководителя, но и воз­можности и согласие подчиненного, посколь­ку, если подчиненный не принимает полно­мочий от руководителя, то делегирования не происходит.

□ Право предполагает возможность распоря­жаться ресурсами и, если это необходимо, определять действия других работников. Права должны быть достаточными для вы­полнения задачи. Это простое правило, на­зываемое в менеджменте принципом соот­ветствия, на практике, к сожалению, часто нарушается: права либо не передаются, либо передаются в размере, недостаточном для вы­полнения задачи.

□ Делегируя выполнение задачи, Вы не сни­жаете собственной ответственности. Ваши начальники ожидают выполнения этой за­дачи не от Вашего подчиненного, а от Вас лично как руководителя данного подразде­ления фирмы. Поэтому, если задача не бу­дет выполнена или будет выполнена плохо, наказание понесете именно Вы.

Некоторые менеджеры не используют делеги­рование в силу следующих причин:

1. Опасение, что подчиненные недостаточно хо­рошо выполнят поручение (делают ошибки). Сомне­ние в возможностях и способностях сотрудников.

2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных. Руководитель отказывается от де­легирования, поскольку считает, что может сам выполнить работу быстрее, чем его сотрудники, и таким образом пытается сэкономить время.

3. Опасение того, что подчиненные слишком бы­стро приобретают высокую компетенцию. Руково­дитель опасается того, что подчиненные могут ре­шить задачу лучше, чем он сам (конкуренция).

4. Опасение потери своего значения и сопут­ствующих ему благ.

5. Опасение потери собственного авторитета или статуса. Одна из разновидностей данной при­чины — руководитель сам не настолько осведом­лен о задачах и проблемах, чтобы знать, что имен­но нужно делегировать своим сотрудникам.

6. Опасение того, что руководитель сам поте­ряет контроль над данным вопросом. Наличие воз­можности потерять контроль над ходом выпол­нения дела, как только вы выпустите его из сво­их рук.

7. Страх перед риском.

8. Нежелание отдавать работу, которой руко­водитель сам хорошо владеет.

9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.

10. Недостаток времени для консультирования подчиненных. Руководитель занят работой на­столько, что нет времени на объяснение делеги­руемых задач и контроль над ними.

Глава 3 Управление персоналом

11. Руководитель не знает, как следует реа­гировать, если подчиненный отклонит делеги­рование.

Но раз уж руководитель решился использовать делегирование, то он должен придерживаться сле­дующей схемы: организовать — передать — кон­тролировать.

Организовать означает:

□ выбрать сотрудника, который видится ис­полнителем задачи;

О провести инструктаж относительно смысла и условий выполнения задачи: ясно и не­двусмысленно изложить задачу, рассказать подчиненному, что он от него ждут;

□ поставить его в известность о системе сти­мулирования работы.

Передача задачи или деятельности может:

□ либо осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирование); руководитель поручает сотруднику самосто­ятельное выполнение задачи;

а либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование); сама задача остает­ся в функциональной сфере начальника. Передача предполагает предоставление испол­нителю необходимых прав (средств, ресурсов) и определение его ответственности по срокам и ка­честву полученного результата. Чрезвычайно дис­циплинируют и руководителя, и подчиненного временная определенность совместной работы и

заранее заданные границы делового контакта. Пе­редать — не значит самоустраниться. Руководи­тель должен осуществлять консультации, оказы­вать помощь в случае необходимости.

От того, как подчиненный усвоил поручение, во многом .зависит успех его выполнения. Успех определяется также тем, учитывает ли руково­дитель психологический аспект передачи полно­мочий. Например, психологи считают, что луч­ше спросить: «Достаточно ли ясно я вам объяс­нил?», чем: «Все ли вы поняли?»

Лучше всего будет, если руководитель сам лично убедится в хорошем исполнении поруче­ния. Такая форма обратной связи наиболее эф­фективна.

Эффективен прием «поручение с совместной работой». Руководитель поручает подчиненно­му какое-то дело, но при этом выделяет в своем распорядке работы время для обсуждения хода работы подчиненного и ее итогов. Встречи про­ходят постоянно, регулярно, с интервалом, ко­торый зависит от сложности и трудоемкости за­дачи.

Передача состоит в том, что руководитель со­здает для исполнителя условия, позволяющие ему самостоятельно выполнять задачу. Дайте испол­нителю возможность самостоятельно принимать решения и получать запланированный результат.

Что же касается контроля — контролируйте лишь поэтапно и притом крайне тактично.

Глава 3 Управление персоналом

Менеджер, обнаружив неправильное исполне­ние подчиненным порученной ему работы, не дол­жен вмешаться в дело сразу же, он должен сде­лать это обдуманно, чтобы не дискредитировать подчиненного и одновременно — сам метод деле­гирования.

Контроль предполагает:

□ наблюдение и предупреждение очевидных ошибок;

□ информирование исполнителя о том, как идут его дела: подчиненный должен знать, приближается ли он к цели или нет, на пра­вильном ли пути;

□ совместную оценку хода реализации задачи и полученного результата;

п получение информации для постоянного со­вершенствования рабочего процесса.

□ вознаграждение исполнителя.

Сводя воедино все сказанное о схеме делеги­рования, можно составить следующую последо­вательность действий руководителя при делеги­ровании (табл. 6).

Условия, необходимые для эффективного де­легирования полномочий, следующие:

1. Четкое представление о результатах, кото­рые вы ожидаете от своих подчиненных.

2. Определение сроков и формы, в которых эти результаты должны быть предоставлены вам.

3. Четкий контроль над результатами работы и строгая исполнительная дисциплина.

Таблица 6 Действия руководителя при делегировании

До делегирования	1.	Просмотрите свои основные позиции достижения цели и другие задания.
2.	Руководствуясь следующими вопросами, выберите несколько заданий, которые вы могли бы поручить:
	— Стоит ли выполнять это задание мне?
	- Почему это делаю я?
	— Стоит ли мне продолжать это делать и почему?
	— Кто еще может выполнить эту работу?
	- Кого я должен проинструктировать о том, как вы­полнять эту работу? Каковы будут последствия?
3.	Оцените желание человека выполнять порученное ему задание.
4.	Индивидуально побеседуйте с исполнителем.
5.	Оцените его способности.
6.	Помните о том, что далеко не всякую работу можно поручить другому человеку (в большинстве случаев необходим предварительный инструктаж).
Во время делегирования	1.	Обсудите объем и суть работы с человеком, которому Вы ее поручаете.
2.	Проинструктируйте его по всем аспектам.
3.	Обозначьте границы его полномочий.
4.	Дайте человеку понять, что Вы ему доверяете, счита­етесь с его мнением.
5.	Согласуйте временные рамки.
6.	Предупредите всех заинтересованных лиц о том, что Вы поручили выполнение данного задания другому лицу.
7.	Контролируйте процесс выполнения задания и оказы­вайте ему поддержку.
8.	Регулярно поощряйте прогресс.
9.	Хвалите человека при каждом удобном случае. ■
После делегирования	1.	Оцените успех поручения.
2.	Определите, нужен ли дальнейший инструктаж.
3.	Обеспечьте обратную связь.
4.	Постоянно поручайте такие задания в дальнейшем.

Глава 3 Управление персоналом

Отметим, что эффективность делегирования сни­жается из-за достаточно типичных ошибок руково­дителей. Наиболее характерными из них являются:

П плохое объяснение поручения;

□ неумение проверить выполнение работы; О недоверие к исполнению поручения;

П умаление роли подчиненного. Кроме того, эффективному делегированию пол­номочий мешает:

□ консерватизм мышления менеджеров;

□ неразбериха в вопросе права подписи доку­ментов;

□ неоперативность контроля исполнения решений. К основным преимуществам делегирования

можно отнести следующее:

1. Делегирование помогает руководителю раз­грузиться и высвободить время для важных управ­ленческих функций.

2. Делегирование способствует использованию профессиональных знаний и опыта ваших сотруд­ников.

3. Делегирование стимулирует раскрытие спо­собностей, инициативы, самостоятельности и ком­петенции подчиненных.

4. Делегирование часто позитивно воздейству­ет на мотивацию труда сотрудников, на удовлет­воренность работой.

5. Большая часть работы любого менеджера Должна быть направлена на планирование буду­щего, а не на организацию настоящего.

6. Для организации гораздо рентабельнее и де­шевле, если менеджер будет поручать работу че­ловеку с более низкой заработной платой.

Недостатки практики делегирования можно свести к следующим:

1. Существует возможность, что ваш подчи­ненный, обладая меньшим опытом или знания­ми, может пойти по пути, в бесперспективности которого вы уже убедились ранее. Это может при­вести к излишней трате временных и материаль­ных ресурсов.

2. Выигрыш во времени, полученный руково­дителем при делегировании, может быть перечеркнут проигрышем из-за неправильно при­нятого решения.

3. Сильна ориентация на задачи, а не на со­трудников.

4. Неправильное поведение сотрудников, дей­ствующих по поручению руководителя, может не только ухудшить моральный климат в коллекти­ве, но и нанести серьезный ущерб авторитету ру­ководителя.