Используйте внутренние резервы управления командой

На рис. 18 визуально представлена совокупность задач, последовательное решение которых способ­ствует развитию команды. Дадим каждой задаче смысловую и методологическую характеристику.

Глава 3 Управление персоналом

Выявите командные проблемы

Задача 1.1 (рис. 18) — это основная задача ана­литического этапа работы.

Для ее выполнения необходимо:

1. Определить конечные задачи, с которыми управленческая команда не справилась (не вы­полненные командой задачи).

2. Установить причины, относящиеся к орга­низации труда команды, которые привели к воз­никновению совокупности не выполненных задач.

Чтобы определить невыполненные командой задачи каждому ее члену предлагается:

a. Перечислить задачи, решением которых ко­манда занималась в течение последнего года (или в течение другого анализируемого периода).

b. Классифицировать названные задачи по критериям «разрешенность и исполнение», представленным в табл. 7.

Таблица 7

Группа 1.	Группа 2.	Группа 3.
Управленче­ские задачи, по которым не было най­дено реше­ние	Управленческие задачи, по кото­рым решение найдено, но не выполнено соот­ветствующим образом	Управленческие задачи, по кото­рым решение найдено и вы­полнено соот­ветствующим образом

Глава 3 Управление персоналом

с. Классифицировать задачи, относящиеся к группе 2, по основаниям нереализованное™, как показано в табл. 8.

Таблица 8

Группа 2.1.	Группа 2.2.	Группа 2.3.
По причине ошибок и недостатков со­вместной работы членов управленче­ской команды	По причине низ­кой исполнитель­ской дисциплины (вине исполните­лей)	По причине непредви­денных об­стоятельств

Таким образом, совокупность конечных задач, с которыми команда не справилась, характери­зуется массивами «группа 1» и «группа 2.1».

Работая с одной из управленческих команд, посредством интервьюирования, мы получили пе­речень задач, которые не были решены ее участ­никами за последний год (рис. 19).

Для того чтобы установить причины, относя­щиеся к организации труда команды, которые привели к возникновению совокупности невыпол­ненных задач, предлагается следующая последо­вательность действий:

а. Составим список командных проблем. Для этого используется вопросник, позволяющий оце­нить состояние дел в команде (табл. 9). Он по­строен так, что опрашиваемым дается подсказка относительно того, на что обратить внимание,

Таблица 9 Вопросник для определения и анализа командных проблем

	Суждения, характеризующие совместный труд членов команды	Оценки
1.	Пересечение границ индивидуального труда (один член команды решает дела в сфере труда, за которую главную ответственность несет другой) допускается только в крайних случаях.
2.	Стиль, применяемый менеджером команды для организации труда, практически в каждой конкретной ситуации способствует эффективному совместному труду членов команды.
3.	Способы принятия решений меняются в зависимости от значимости и сущности проблемы. Например, в некоторых случаях менеджер команды принимает решение самостоятельно, в некоторых — согласовывает решение с «заинтересованными» («ответственными») членами команды, в некоторых - собирает всю команду.
4.	Процесс обмена информацией между членами команды можно назвать эффективным, так как его цели достигаются с минимальными затратами времени и энергии.
5.	Членам команды удается предотвращать ситуации, когда конфликт становится настолько сильным, что приобретает деструктивные свойства.
6.	Размер команды достаточен для того, чтобы ее члены без чрезмерной нагрузки выполняли соответствующие задачи.
7.	Круг осуществляемых каждым членом команды обязанностей не допускает возникновения области невыполненных функций (разрыва обязанностей^ в соотаетсташ с задачами коман­ды управления.
8.	Члены команды в целом достаточно хорошо мотивированы.
9.	Управленческая команда решает только стратегические, межфункциональные, редкие и уникальные проблемы.

Продолжение табл. 9

Суждения, характеризующие совместный труд членов команды	Оценки
10.Информации предоставляется ни больше и ни меньше, чем требуется для решения задачи. Поэтому предназначенные для выполнения основных трудовых задач ресурсы не использу­ются на обработку-поиск информации.
11. Члены команды открыто обсуждают проблемы и выясняют свои разногласия, а также честно высказывают свое понимание происходящего, обмениваются суждениями и опасениями, не стесняясь и не сдерживаясь, но при этом не проявляя хамства.
12. В настоящей момент члены команды обладают квалификацией, соответствующей сложно­сти решаемых ею задач.
13. Ответственность каждого пропорциональна набору данных ему прав, полномочий, ресурсов.
14. Члены команды достаточно хорошо мотивированы на эффективный совместный труд в частности (например, весомую часть их зарплаты составляет % от прибыли и т. д.).
15. Проблемные совещания команды проводятся по определенной системе, а не стихийно (на­пример, руководитель или другой член команды определяет проблему, представляются идеи, альтернативы ранжируются, уточняются позиции, принимается окончательное решение).
16. Между членами команды имеет место полное взаимопонимание.
17. Деловые разногласия не переносятся в сферу личных отношений и наоборот.
18. Члены команды не только не препятствуют нововведениям (переменам, инновациям), но и лично генерируют их, проявляя соответствующие творческие способности.
19. Задачи между членами команды распределены равномерно.
20. Команда является сплоченной и работает организованно.
21. Решения, принимаемые командой, действенны и прагматичны (четко определяют, что, когда и кем должно быть сделано по проблеме) ипоэтому обычно успешно реализуются.

Окончание табл. 9

Суждения, характеризующие совместный труд членов команды	Оценки
22.Члены команды активно осуществляют двусторонний обмен информацией: получают и предоставляют друг другу реакцию на послание или сообщение, полезные идеи, информа­цию об отклонениях и предложения по их устранению и т. д.
23. В ходе обсуждения спорных проблем не затрагивается психологический контекст, мотивы и установки: оцениваются только идеи, а не участники как личности с определенной системой мотивации.
24. Члены команды способны эффективно совместно трудиться вообще и в составе данной команды в частности. ...
25. Описания задач, полномочий, ответственности членов команды (должностная инструкция) регулярно пересматриваются и уточняются (например, по мере их профессионального роста и развития предприятия).
26. Сформировавшаяся культура (ценности и убеждения, правила поведения и процедуры и т. д.) способствует эффективному осуществлению совместного труда членов команды.
27. Члены команды зачастую берут на себя обязательство поддерживать совместно принятое решение, даже если не во всем с ним согласны, а также осуществлять действия, требуемые для его реализации.
28. Менеджер команды играет активную роль в коммуникационном процессе, информируя ее членов о положении дел, поддерживая между ними общение, особенно неформальное, и т.д.
29. Менеджер команды не втягивается во всевозможные внутренние конфликты, но в то же время не является лишь сторонним наблюдателем. Он, выступая в роли посредника, норма­лизует возникшие межличностные осложнения.
30. Члены команды не ставят свои собственные права и привилегии выше интересов команды.

чтобы выявить всю совокупность проблем, име­ющих место в команде:

D состав команды;

О распределение ролей в команде;

0 стиль руководства командой;

□ процесс разработки и принятия совместных решений;

П процесс обмена информацией (коммуника­ции) в команде;

П управление конфликтами.

Каждому опрашиваемому предлагается запол­нить анкету, оценив степень соответствия содер­жащихся в ней утверждений реальному состоя­нию дел в команде, членом которой он является, по пяти балльной шкале:

1 — утверждение не соответствует реальному состоянию дел в команде, членом которой явля­ется опрашиваемый;

2 — соответствует в минимальной степени;

3 — соответствует в немалой степени;

4 — соответствует в значительной степени;

5 — соответствует полностью.

На основе сделанных опрошенными оценок: 1. Подсчитывается размах вариации оценок членов команды по каждому вопросу:

R = x_max-x_rain, (3)

где X и X . — соответственно максимальная

max min

и минимальная оценка, которую дали члены ко­манды при ответе на вопрос.

Глава 3 Управление персоналом

2. Подсчитывается средняя оценка по каждо­му фактору:

где Xi — номинальные значения оценок по каж­дому вопросу, относящемуся к одному фактору (1 - 5),

Pi— количество раз (частота), которое встре­чается данная оценка в ответах на вопрос.

Следует обратить внимание на те пункты ан­кеты, которые:

□ либо имеют сильный разброс в оценках (вы­сокий показатель размаха вариации);

□ либо характеризуются низкой средней оцен­кой опрошенных членов команды.

Ь. Проранжируем проблемы по степени важ­ности, чтобы уменьшить их общее количество за счет исключения второстепенных, как показано в табл. 10.

Таблица 10

		Возмож-
	Сила	ность уст-	Тенден-	Степень
Про-	влияния	ранения	ция обо-	важно-
блема	на ко-	собствен-	стрения в	сти
	манду	ными сила-	будущем	(2*3*4)
		ми

При определении оценок в графах 2-4 табл. 10 следует использовать следующую шкалу изме­рений:

с. Выявим причинно-следственные связи меж­ду проблемами, относящимися к различным фак­торам.

Например, наличие одной проблемы вызыва­ет появление другой проблемы. Таким образом, если устранить одну проблему, то острота другой снизится. Устанавливается определяющая груп­па проблем, от которой идет больше зависимо­стей. Определяющая группа рассматривается как самостоятельная. Выявляются связи такого же типа, но уже внутри нее.

В результате формируется «дерево проблем», которое является средством анализа и разреше­ния проблем. Оно представляет собой не только список реальных проблем, имеющих место в про­цессе совместной работы членов команды, но и их иерархию по степени важности.

Хотя, как было сказано выше, выявление ко­мандных проблем — это основная задача, на дан-

Глава 3 Управление персоналом

ном этапе работы по развитию команды она не единственная.

Задача 1.2. Идентифицировать установлен­ные проблемы. Идентифицировать означает про­вести анализ проблем на достоверность их фор­мулировок. Такой проверке подвергаются не все проблемы, а только ключевые и недостоверные с точки зрения исследователя. Важно, чтобы в даль­нейшем все участники работы одинаково пони­мали смысл используемых формулировок.

Задача 1.3. Выявить ситуации возникновения (зафиксировать контекст) установленных про­блем. Составить описание ситуации, в которой каждая из установленных проблем обычно воз­никает, с нашей точки зрения, необходимо для того, чтобы впоследствии на этапе внесения из­менений сделать осуществление соответствующих мероприятий максимально приближенным к практике работы команды. Для этого на этапе анализа следует предложить членам команды описать характерные ситуации возникновения каждой из важных проблем: какой вопрос при этом решался, как вели себя участники этой си­туации и т. д.

Выполнение задач 1.2 и 1.3 аналитического этапа может осуществляться при помощи так называемой «карточки проблем», которая пред­ставлена в табл. 11.

Таблица 11

Выберите пути решения проблем и разработайте план командных действий

В соответствии с представленной на рис. 14 технологией на данном этапе работы по разви­тию команды решаются четыре задачи.

1. Определить тип изменений.

2. Обсудить варианты изменений.

3. Выбрать соответствующий вариант изменений.

4. Принять план действий по осуществлению выбранного варианта изменений.

Первая задача. Определить тип необходимых изменений.

Обычно выделяются два основных типа изме­нений:

1. Революционные (радикальные) изменения.

Глава 3 Управление персоналом

2. Эволюционные изменения. Сравнительный анализ двух типов изменений представлен в табл. 12.

Таблица 12

Сопоставление основных типов изменений [49, с. 71-72]

Революционные изменения	Эволюционные изменения
/. Основная идея
Радикальное переосмысление и перепроектирование команды и процессов ее деятельности	Долгосрочное и постепенное из­менение и развитие команды и ее членов
2. Характер изменений
Глубокие и всеохватыва­ющие перемены Прерывность процесса - Изменения крупными скач­ками	- Длительный процесс обуче­ния и развития — Непрерывность процесса - Изменения мелкими шагами
3. Методические аспекты
Реорганизация ключевых процессов в соответствии со стратегией Адаптация оргструктуры и должностных инструкций - Изменение ценностных ори­ентации Коренное улучшение со­трудничества (например за счет введения новых средств коммуникации) ~ Новые методы стимулирова­ния, ориентированные на фактические способности членов, а не на их прежние __ заслуги	Новые организационные структуры Изменение взглядов, ценно­стных представлений и мо­дели поведения членов - Квалификационные меро­приятия для отдельных чле­нов и команды в целом — Стимулирование готовности к принятию и осуществле­нию изменений

Окончание табл. 12}

4. Сильные стороны
— Возможность радикального обновления	- Социальная приемлемость в связи с естественным ходом
— Быстрота изменений	изменений
— Концептуальное единство мероприятий	- Учет способности членов к развитию
	- Стимулирование самоорга­низации
	- Отсутствие (снижение) со­противления изменениям
5. Слабые стороны
Нестабильность в фазе изме­нений	- Недостаточная скорость реакции
— Ограничения во времени и действиях из-за желания бы-	- Необходимость поиска компромиссов
стро улучшить результаты	- Недостаточная возможность ;
— Низкая социальная приемле­мость	реализации непопулярных, но необходимых решений

Критерием выбора соответствующего типа из-менений является характер кризисной ситуации. Обычно выделяют:

1. Кризис работоспособности. Означает ре-альную потерю командой способности peшать стоящие перед ней задачи: большинство из по-| ставленных перед командой задач остается без решения или решается не должным образом.

2. Кризис успеха. Характеризуется явным негативным отклонением фактического состо-яния от запланированного: достигаемые коман-дой показатели деятельности отличаются от ожидаемых.

Глава 3 Управление персоналом

3. Стратегический кризис. Менее заметный и не столь непосредственный. Означает намеча­ющийся разрыв между вероятными и желаемы­ми результатами.

Революционные (радикальные) изменения при­меняются в условиях кризиса работоспособности. То есть революционные изменения применимы тогда, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы почти пол­ностью перестроить команду и процессы ее дея­тельности. Этот тип изменений сравнивают с постановкой диагноза тяжело больному и его эк­стренным лечением, включая самые радикальные методы.

В свою очередь, принципы и техника эволю­ционных изменений предоставляют больше воз­можностей для решения проблем при стратеги­ческом кризисе. Эволюционные изменения при­менимы тогда, когда дела идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития.

В условиях кризиса успеха, как правило, при­меняется смешанный тип изменений: в одних фак­торах работы команды производятся революцион­ные, а в других — эволюционные изменения.

Вторая задача. Обсудить варианты изменений.

Выполнение этой задачи предполагает, что члены команды рассматривают, одобряют или корректируют мероприятия и изменения, кото­рые необходимо осуществить для ее развития.

Здесь представляется целесообразным выяс­нить, проводились ли когда-нибудь в данной ко­манде изменения, аналогичные предлагаемым. Если такие попытки уже предпринимались, но безрезультатно, то в чем причины этого.

Практика показывает, что реализация даже самых совершенных мероприятий становится искусственной и затруднительной, если не учи­тывать тенденций развития и особенностей кон­кретной команды.

Чтобы избежать подобного, следует как мож­но в большей степени опираться на специфиче­ский опыт конкретной команды и наиболее пол­но использовать ее внутренние уникальные ка­чества.

Для этого членам команды дается возможность предложить собственные варианты решений, то есть сформулировать то, что, как они считают, может быть сделано для устранения проблем, имеющих место в процессе их совместного труда и ограничивающих эффективность работы коман­ды. Это можно организовать посредством исполь­зования уже известного нам метода «мозгового штурма» («брейнсторминг»):

1. Членами команды предлагается как мож­но больше вариантов решения обсуждаемой про­блемы. Они могут быть абсолютно неаргументи­рованными, даже фантастическими, но обяза­тельное условие, что пока их никто не подвергла ет критике. Таким образом создается как мож-

Глава 3 Управление персоналом

но больший массив самых разнообразных пред­ложений.

2. Осуществляется критика и сортировка по­ступивших предложений: отсеиваются совершен­но непригодные, откладываются спорные, бе­зусловно принимаются очевидно удачные. При повторном анализе спорные предложения обсуж­даются, и из них удерживается также максимум возможного. В итоге получается набор различ­ных вариантов решения каждой из проблем.

Третья задача. Выбрать соответствующий вариант изменений.

Лучше всего эта задача выполняется посред­ством дискуссии, участие в которой принимают все члены команды.

На основе консенсуса вырабатываются основ­ной и желательно запасной варианты изменений. Установление консенсуса означает, что принятый вариант отвечает требованию групповой рацио­нальности.

Таким образом, совсем не обязательно дости­жение абсолютного согласия. Важно, чтобы каж­дый член команды честно высказался и взял на себя обязательства поддерживать принятый ва­риант.

Выбранный вариант изменений направлен на устранение расхождения между требованиями к работе команды (требуемая результативность) и реальной результативностью.

Четвертая задача. Принять план действий по осуществлению соответствующего варианта изменений.

Заметим, что эффективное предложение по из­менениям показывает не только, что следует вне­дрить, ной как это сделать. Поэтому необходимо принять план действий по осуществлению выб­ранного варианта изменений. Кроме совокупнос­ти мероприятий в нем должен содержаться ка- i лендарный план с указанием сроков выполнения , работ и должностных лиц, ответственных за со­здание соответствующих условий.

Примерный план действий представлен в табл. 13.|

Таблица 13

Пример календарного плана действий по повышению эффективности работы управленческой команды предприятия

Последовательность действий	Время выполнения,	I
I. Исследовательский этап
1. Проведение анкетного опроса по оценке состояния команды	22-25.01.2001 г.	I
2. Интервьюирование членов команды для определения управленческих задач, не вы­полненных по ее вине, и получения их контекстного описания	22-25.01.2001 г.
3. Предоставление отчета: описание нере­шенных задач, «командные» проблемы, предложения с соответствующими меро­приятиями	29.01.2001 г.
4 Ознакомление членов команды с отчетом	29-31.01.2001 г..	I

Глава 3 Управление персоналом

Окончание табл. 13

Последовательностьдействий	Время выполнения
П. Проектный этап
1. Встреча с к „мандой: обсуждение и коррек­тировка проекта плана мероприятий	1.02.2001 г.
2. Утверждение плана мероприятий	2.02.2001 г.
Ш. Технический этап
1. Выполнение нетренинговых мероприятий:
- предоставление проекта матрицы рас­пределения административных задач управления	7.02.2001 г.
- согласование матрицы распределения задач	8.02.2001 г.
2. Выполнение обучающих мероприятий:
- предоставление членам команды теоре­тико-методологического материала по использованию ситуационной модели выбора информационного носителя	9.02.2001 г.
- проведение тренинга: применение си­туационной модели в контексте невы­полненных задач	12.02.2001 г.
IV. Оценочный этап
1. Проведение повторного анкетного опроса	15-17.05.2001 г.
2. Предоставление отчета	21.05.2001 г.

Реализуйте план действий и постоянно оце­нивайте результаты.

Данный этап работы по развитию команды представлен тремя задачами:

1. Выполнить нетренинговые мероприятия.

2. Обучить новым или особым методам ипри­емам.

3. Оценить эффект от предпринятых действий.

Рассмотрим одновременно решение двух пер­вых задач этого этапа работы.

Зададимся следующими вопросами:

П Могут ли члены команды выполнить то, что не было сделано, под угрозой увольнения?

U Обладают ли члены команды потенциалом для того, чтобы не допускать возникнове­ния установленных проблем?

Если ответ положительный, то, скорее всего, выполнение плана действий следует осуществлять в форме нетренинговых мероприятий. Они направ­лены на изменение факторов среды и мотивации: перераспределение обязанностей и функций, пе­ресмотр процедур организации совместного тру­да, изменение стиля руководства, системы поощ­рений и наказаний, перемещение или увольне­ние члена команды и т. д.

Отметим, что, например, психологический климат в команде формируется или изменяется в большей степени на основе нетренинговых ме­роприятий.

С нашей точки зрения, одной из основных ха­рактеристик психологически комфортного кли­мата в команде является взаимное доверие ее членов. Между членами команды, совместно дей­ствующими для реализации общей цели и рабо­тающими в условиях взаимозависимого сотруд­ничества, степень взаимного доверия должна быть очень высокой, чтобы они могли откровенно и интенсивно обмениваться информацией, сплочен-

Глава 3 Управление персоналом

но взаимодействовать, сообща рисковать и эффек­тивно преодолевать трудности. Без доверия чле­ны команды не будут эффективно сотрудничать друг с другом. Многие проблемы, наблюдаемые в работе ломанд, возникают именно из-за подозри­тельности между людьми.

Тест 5. Оценка уровня доверия в команде [59,с. 59]

Заполните следующую анкету.

Противоположные по смыслу утверждения даются для того, чтобы побудить Вас задуматься об уровне имеющегося доверия.

Для каждого утверждения укажите, какая оценка из приведенных точнее всего характери­зует Вашу команду.

В конце анкеты приводится суммарное коли­чество баллов, характеризующее меру доверия; оценки по отдельным вопросам демонстрируют конкретные критерии доверия. Эти оценки мож­но использовать для определения областей, в ко­торых необходимы улучшения.

Ключ:

8-18 баллов — низкое доверие; 19-29 баллов — умеренное доверие; 30-40 баллов — высокое доверие.

Как показывает практика и различные иссле­дования, прямые акции по укреплению доверия (в т. ч. тренинговые мероприятия) оказываются мало действенными. Доверие развивается лучше,

Глава 3 Управление персоналом

если на него воздействовать косвенно, делая ос­новной акцент на достижение конкретных резуль­татов. Таким образом [59, с. 144]:

□ скоубе на доверие оказывает влияние пра­вильное осуществление рабочего процесса; П наиболее эффективные способы повышения доверия основываются на формировании базы доверия, а не на повышении доверия напрямую.

Если на вопросы: «Могут ли члены команды выполнить то, что не было сделано, под угрозой увольнения?» и «Обладают ли члены команды потенциалом для того, чтобы не допускать воз­никновения установленных проблем?» был полу­чен отрицательный ответ, то, скорее всего, необ­ходимо проведение тренингов, обучающих людей новым методам и приемам совместного труда, формирующих новые навыки и отношения, в процессе выполнения рабочих задач.

В большинстве случаев для этого используется обучение вне рабочего места (в учебной обстанов­ке). Оно дает возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения, но вместе с этим имеет один серьезный недостаток — издерж­ки, связанные с отвлечением обучаемых от вы­полнения основных функций.

В свою очередь, обучение на рабочем месте от­личается своей практической направленностью, непосредственными связями с основными функ-

циями обучаемого. Однако такое обучение часто не позволяет сформировать новые модели пове­дения и формы отношений, т. к. обучаемый оста­ется погруженным в сегодняшнюю ситуации на рабочем месте.

При необходимости проведения тренинговых мероприятий, на наш взгляд, к процессу обуче­ния должны предъявляться следующие принци­пиальные требования:

1. В обучении принимают участие все члены команды. Это требование базируется на трех ас­пектах:

а команда очень выиграет, если всем ее чле­нам одновременно удастся избавиться от помех в работе;

П реализация предложенных мероприятий требует участия всех членов команды;

□ совместно работая в учебной обстановке чле­ны команды приобретают весьма полезный дополнительный опыт.

2. Обучение не сводится только к эмоциональ­ному сплочению. Сплоченность как психологи­ческая характеристика совместного труда членов команды служит только благоприятным фоном для проработки бизнес-стратегии, прогнозирова­ния, построения плана действий и т. п.

3. Обучение имеет практическую направлен­ность: ориентация на реальные задачи в реаль­ном контексте. Используемый при обучении ма­териал должен быть сосредоточен вокруг конк-

Глава 3 Управление персоналом

ретных практических задач, а не общих моделей и общих подходов. Участники должны научить­ся тому, какие действия нужно осуществить на рабочем^ месте с учетом рабочего контекста, что­бы получить ожидаемый результат.

4. Источником учебного материала являются сами члены команды, данная организация. Соот­ветственно упор делается не на стандартные ситуа­ции, специально подготовленные для учебных це­лей (как в случае ситуационного обучения — case studies), а на проблемы, с которыми сталкиваются в процессе работы члены конкретной команды.

5. Развитие команды ведется как составная часть организационных изменений, а не как ло­кальная, самоценная, отдельная от других зада­ча. Само по себе командообразование не являет­ся окончательной целью. Оно рассматривается как средство улучшения функционирования органи­зации, реализации организационных целей и по­вышения эффективности деятельности предпри­ятия в целом.

Отметим, что нетренинговый и тренинговый подходы к осуществлению изменений часто сра­батывают более эффективно, если используются совместно, взаимодополняя друг друга.

Пятая задача. Оценить эффект от предпри­нятых действий.

Обучение членов команды предполагает полу­чение следующих эффектов:

1. Усвоение (приобретение) новых знаний, уме­ний, навыков.

2. Изменение поведения (применение знаний и навыков в рабочих условиях).

В обоих случаях эффективность обычно опре­деляется на основе сравнения оценок до и после обучения. При этом желательно, чтобы промежу­ток времени между обучением и следующей за ним оценкой не был продолжительным и укладывался в интервал от недели до полугода. Иногда оценку, следующую за обучением, проводят дважды: пер­вый раз — в первую неделю после обучения, вто­рой — несколько месяцев спустя. Для получения оценок используются интервью, стандартизирован­ные тесты, контрольные задания, вопросники.

3. Изменение бизнес-результатов. По сравнению с двумя предыдущими эффектами получить оценку вклада обучения в работу организации сложнее: не­обходимо отделить изменение бизнес-результатов, вызванное обучением, от воздействия других фак­торов (например изменение рыночной ситуации и т. д.). Т. е. трудность состоит в том, чтобы опреде­лить добавленную обучением стоимость. Один из наи­более приемлемых способов заключается в анализе динамики одного или нескольких показателей дея­тельности организации: рост количественных по­казателей производства, снижение текучести кад­ров и т. п. Например, если снижение издержек про­изводства имело место до обучения, то их плавное снижение после обучения необязательно связано с

Глава 3 Управление персоналом

ним. Но если после обучения издержки производ­ства стали значительно ниже, то такую динамику можно считать именно результатом обучения.

Резюме

Потенциально управление командой возмож­но без наличия взаимопонимания между руково­дителем и участниками команды. Но насколько эффективным будет управление в этом случае? Безусловно, ниже, чем в противном случае, ког­да между руководителем и участниками коман­ды существует взаимное понимание. При этом процесс формирования отношений, приводящих к взаимопониманию должен быть двусторонним, то есть осуществляться как со стороны руково­дителя, так и со стороны участников команды.

Роль руководителя в формировании взаимо­понимания состоит в том, чтобы:

□ дать участникам команды возможность по­чувствовать их значимость;

□ постараться лучше узнать и лучше понять участников команды;

П расположить к себе участников команды, по­вышать и поддерживать в их глазах свой ав­торитет;

□ умело влиять на позицию участников ко­манды;

□ использовать делегирование в качестве од­ного из основных инструментов формирова­ния сотрудничества.

В свою очередь, участники команды могут спо­собствовать формированию взаимопонимания сле­дующим образом:

П оказывать руководителю реальную помощь,

хорошо выполнять его поручения; □ быть приятным, интересным, привлекатель­ным, авторитетным для сотрудничества че­ловеком;

П защищать и повышать авторитет своего ру­ководителя, быть преданным и надежным; П принимать и исполнять поручения руково­дителя соответствующим образом. Практика показывает, что зачастую действия по устранению проблем, возникающих в работе команды и препятствующих ее развитию, носят характер эпизодического вмешательства в жиз­недеятельность команды, являются бессистемны­ми. Поэтому проблемы не только остаются не решенными, но еще более усугубляются.

В связи с этим предлагается технология реа­лизации резервов развития команды, которая состоит из трех этапов:

1. Анализ проблем, возникающих в процессе организации совместного труда в команде.

2. Извлечение решений и развитие плана дей­ствий.

3. Реализация плана действий и оценка их эф­фективности.

Предлагаемая технология предполагает реше­ние четко определенных промежуточных задач

Глава 3 Управление персоналом

и достижение поэтапных целей, имеет обосно­ванный механизм проведения соответствующих мероприятий и обладает рядом ключевых досто­инств.

Во-первых, не требуется досконального испол­нения функционального содержания каждого из этапов, а следовательно, алгоритм действий яв­ляется достаточно гибким, адаптивным, легко доступным средством повышения эффективно­сти совместного труда членов команды посред­ством решения ее внутренних проблем. Специ­ально разработанный вопросник позволяет про­вести детализированный анализ и, соответствен­но, выявить конкретные недостатки, возника­ющие в процессе работы команды. Оценка мо­жет быть осуществлена членами команды само­стоятельно. При этом участие внешних экспер­тов и консультантов требуется только в тех слу­чаях, когда установлена необходимость в обуче­нии членов команды новым методам и приемам организации совместного труда, требуется глу­бинная реорганизация команды, с которой ее члены не могут справиться без посторонней по­мощи, возникает потребность в ознакомлении с наиболее эффективными достижениями науки и практики в области организации эффективного совместного труда.

Во-вторых, предложенная технология содер­жит широкие возможности для учета специфи­ки конкретной команды (например, основным

источником учебного материала на этапе осуще­ствление изменений являются слушатели (обу­чаемые), приславшая их организация) и имеет ярко выраженную практическую направленность (ориентацию на реальные задачи в реальном кон­тексте).

Ответы на упражнения и тесты

ОТВЕТЫ НА УПРАЖНЕНИЯ И ТЕСТЫ

Глава 1

Тещ. 1. Недоразумения, связанные с делеги­рованием [27, с.199]

Ответы

1. НЕВЕРНО: Если Вы все время будете деле­гировать одинаковые задания одним и тем же людям, они не получат дополнительных возмож­ностей для роста. Кроме того, таким образом Вы обкрадываете менее опытных работников, кото­рым необходимо развиваться.

2. ВЕРНО: Чем больше необходимой информации Вы дадите человеку, которому поручено выполнять работу, тем быстрее и эффективнее будет действовать процесс делегирования. Более опытным работникам Вы можете дать часть информации и поделиться с ними мыслями о том, где они смогут достать допол­нительную информацию самостоятельно.

3. ВЕРНО: Механизм контроля поможет Вам не только избежать катастрофы, но и чувствовать себя более уверенно, поручая какое-то задание.

4. НЕВЕРНО: Это одна из самых распростра­ненных ошибок неопытных руководителей. Важ­ны только результаты. Если Вы станете требо­вать, чтобы люди использовали Ваши методы работы, то это может задушить инициативу и

изобретательность, необходимые для достижения хороших результатов.

5. НЕВЕРНО: Это еще одна распространенная ошибка плохих руководителей. Если Вы на самом деле делегируете свои обязанности, Вы передаете права и ответственность за принятие решений.

6. НЕВЕРНО: Неверное описание порученных заданий обидно для подчиненных. И это разру­шает доверие.

7. НЕВЕРНО: Если Вы на самом деле поруча­ете задание, то передаете право и обязанность оп­ределять, что будет сделано, каким образом это будет сделано и кем это будет сделано.

8. НЕВЕРНО: Позвольте людям выполнять ра­боту по-своему, но дайте столько советов, сколько им, по вашему мнению, необходимо для начала работы. Также напомните о целях. Позвольте за­давать вопросы, но не заглядывайте постоянно им через плечо и не решайте за них проблемы. Учиться решать проблемы — это часть процесса развития.

9. НЕВЕРНО: Задания, как и люди, различ­ны. Всегда нужно принимать во внимание слож­ность задания, а также опыт и навыки работни­ка. Выдавая задание, делайте систему отчетно­сти подходяще для конкретного работника.

10. НЕВЕРНО: Не разочаровывайтесь в челове­ке из-за одной неудачи. Она может возникнуть в результате обстоятельств, не зависящих от работ­ника. Неудача может произойти и по вашей вине. Выясните, что было не так и по какой причине.

Ответы на упражнения и тесты

Баллы

Засчитайте себе одно очко за каждый правиль­ный ответ.

9—10 баллов. Вы отлично умеет делегировать.

6-8 баллов. Вы разбираетесь в основах, но Вам нужно продолжать учиться.

5 и менее. В Ваших лидерских навыках обна­руживается серьезный недостаток.

Упражнение 1. «Определение командной ра­боты»

Вариант 4. Только в нем содержится возможность перехода власти и ответственности к сотруднику, следовательно, только человек, к которому можно так обратиться, может быть отобран в команду.

Упражнение 4. «Определение стадии разви­тия команды»

№ ситуа­ции	Стадия формирования команды, описанная в ситуации
Ситуация 1	Стадия 1 «Объединение». Члены комис­сии по анализу деятельности были полны энтузиазма, но беспокоились о том, как им удастся вписаться в коллектив и вы­полнять свою работу. Они мало знали о работе, которая им предстоит. Председа­тель осуществлял руководство, проясняя миссию и цели и определяя конкретные задачи. Двустороннего общения почти не было.

Ситуация 2		Стадия 2 «Смятение». Члены команды были растеряны и недовольны. Они продвигались вперед, но очень медлен­но. Председатель управлял командой довольно жестко, но в тоже время по­буждала людей выражать свои чувства и мнения.
Ситуация 3		Стадия 4 «Эффективность». Отдел дос­тавки работал настолько слаженно, что на их работе не отразилось даже отсут­ствие на заседании их начальника. Чле­ны команды полны энтузиазма и весьма продуктивны. Руководитель участвует в работе команды на равне с остальными.
Ситуация 4		Стадия 3 «Нормирование». Руководи­тель открыл собрание, потом предоста­вила участникам полную свободу, но когда возникла необходимость, вновь взял власть в свои руки помог им. На этой стадии команда начинает при­учаться к самоуправлению. Если руко­водитель будет продолжать командо­вать, это никогда не произойдет. На данной стадии основная опасность для команды - тенденция к групповому мышлению. Оно возникает, когда члены команды, опасаясь высказывать несо­гласие, не говорят вообще ничего. Роль руководитель в такой момент - побу­дить несогласных выступить и помочь всей команде разрешить конфликт.

Ответы на упражнения и тесты

Глава 2

Тест 2. Мотивация к успеху [36, с. 184]

За каждый ответ «да» на вопросы 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 19, 21, 22, 23, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 40, 41 и за каждый ответ «нет» на вопросы 6, 11, 12, 13, 18, 20, 24, 31, 33,34, 35, 36, 38, 39 поставьте себе по 1 баллу.

Найдите сумму баллов.

Оцените свой результат.

28-32 балла. Очень сильна мотивация к успе­ху, Вы упорны в достижении цели, готовы пре­одолеть любые препятствия.

15-27 баллов. Средняя мотивация к успеху, такая же, как у большинства людей. Стремление к цели у Вас бывает в форме приливов и отливов: порой Вам хочется все бросить, так как считаете, что цель, к которой стремились, недостижима.

14 баллов и менее. Мотивация к успеху очень слабая. Вы довольны собой и своим положением, убеждены, что независимо от Ваших усилий все пойдет своим чередом.

ЛИТЕРАТУРА

1. Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Наука, 1994. — 324 с.

2. Базаров Т.Ю., Рыбкин И.В., Пыркова Т.С. Формирование команд (team building) // Управ­ление персоналом. — 1998. № 8. С. 60-62.

3. Баталов А. Команды или командная эко­номика? Время выбора // http://www.hro.ru/php/ hrm/index.php3?art0009

4. Безрукова Е.Ю. Методическое обеспечение формирования управленческих команд // http:// www.psychology.ru/lomonosov/tesises/be.htm

5. Безрукова Е.Ю., Блинова Ю.В., ЛяминА.В., Жуков Ю.М. Командообразование в режиме ре­ального времени // Справочник кадровика. — 2001. № 2. — С. 105-111.

6. Бланшар К., Керъю Д., Паризи-Керью Ю. Одноминутный менеджер строит высокоэффектив­ную команду / Пер. с англ. — Мн.: 000 «Попур­ри», 2002. — 160 с.

7. Богданов АА. Тектология: Всеобщая орга­низационная наука. В 2-х кн. Кн. 1. — М.: Эко­номика, 1989. — 304 с.

8. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 1999. — 816 с.

9. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный ме­неджер. Для руководителя — практика / Пер. с англ. — М.: Дело, 1991. — 320 с.

Литература

10. Гительмахер Р.Б., Назаров ВЛ. Команда ме­неджеру социально-психологический, экономический и организационный аспекты. — Иваново: Ивановс­кий государственный университет, 1997. — 200 с.

11. Говиндараджан В., ГуптаА. Эффективные команды для международного бизнеса // http://

www.e-xecutive.ru/print/publications/aspects/ article_1029

12. Грицкевич Д. Прагматический подход к фор­мированию команды // http://www.ludidela ru/ 0206/0206-34-17.html

13. Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудо­вом коллективе. — Л.: Лениздат, 1990. — 174 с.

14. Гроув Э.С. Высокоэффективный менедж­мент / Пер. с англ. — М.: Информационно-изда­тельский дом «Филинъ», 1996. — 280 с.

15. Долгов М. Формирование и развитие биз­нес-команд в России // http://www.arsenal.hr ru/ 176.htm

16. Емельянов Е. Объединяй и властвуй //

http://www.iteam.ru/articles.php?tid=2&pid= =&sid=&id=315

17. Исикава К. Японские методы управления качеством. — М.: Экономика, 1988. — 215 с.

18. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: ТОО «Остожье», 1999. — 336 с.

19. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики: Учебное пособие / Иван. гос. энерг. ун-т. — Иваново, 2003. — 136 с.

20. Кочеткова А.И. Введение в организацион­ное поведение. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Ин­тел-Синтез», 2001. — 512 с.

21. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие. — М.: академический Проект, 2000. — 352 с.

22. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседнев­ной работе. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: Дело, 1998. — 400 с.

23. Ксенофонтова Е. Это модное слово «ко­манда» // http://www.konturtin.ru/postl.html

24. Кузьмин И. Психотехнологии и эффектив­ный менеджмент. — М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. — 192 с.

25. Курс лекций по дисциплине «Управление персоналом» Санкт-Петербургского государствен­ного инженерно-экономического университета / / http://vfengec.vbg.ru/econ_lek/04/g8.htm

26. Лобанов В. США: модели компетентности руководителей государственных учреждений // Проблемы теории и практики управления. — 1996. № 1. — С. 72-77.

27. Максвелл Дж. Шеф и его команда / Пер. с англ. — СПб.: Питер Ком, 1998. — 256 с.

28. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Ос­новы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. — 702 с.

29. Мильнер Б.З. Теория организаций. — М.: ИНФРА — М, 1998. — 336 с.

30. Муэрс Р. Эффективное управление / Пер. с англ. — М.: «Издательство Финпресс», 1998. — 128 с!

31. Паркер Г., Кропп Р. Формирование коман­ды: Сборник упражнений для тренеров. — СПб.: Питер, 2002. — 160 с.

32. Пигарева И. Фонтан идей // http:// sf online. ru/readarticle.asp?puboid

33. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффек­тивного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1986. — 418 с.

34. Поведение руководителя: Практ. пособие / Авт.-сост. Л.С. Вечер. — Минск: «Новое знание», 2000. — 208 с.

35. Потеряхин А. Обратная связь в управле­нии персоналом // Проблемы теории и практики управления. — 1996. № 5. — С. 88-92.

36. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тре­нинги в управлении персоналом. — М.: Аспект Пресс, 2000. — 285 с.

37. Резник С Д. Команда менеджера // ЭКО. — 1997. № 3. — С. 182-195.

38. Резник СД. Управление персоналом. Кн. 1. Менеджер и его команда. — Пенза: Пенз. гос. архит.-строит, ин-т, 1996. — 99 с.

39. Резник С.Д., Куликов В.Г. Анализ дея­тельности управленческих команд на строитель­ных предприятиях // Известия вузов. Строитель­ство. — 2002. № 11. — С. 52-56.

40. Резник С Д., Куликов В.Г. Команда управ­ленцев — реальные проблемы // ЭКО. — 2002. №5. — С. 133-141.

41. Резник С, Куликов В. Команда управлен­цев — реальные проблемы // Персонал-Микс. — 2003. №2. — С. 93-96.

42. Резник СД., Куликов В.Г. Проблемы фун­кционирования управленческой команды // Стро­ительный комплекс: экономика, управление и инвестиции. Труды Всеросс. научно-практической конференции. — Челябинск: Библиотека А. Мил­лера, 2001. — С. 129-133.

43. Роли в команде // http://www.bkg.ru/ print/print.phtml?story=01/10/10/7729640

44. Сарно И. Н. Команды — фактор успешно­сти организаций в условиях трансформации рос­сийской экономики // Социально-трудовые отно­шения: состояние и тенденции развития в Рос­сии: Материалы научной конференции. — Сама­ра, 1999. — 306 с.

45. Сенге П.М. Пятая дисциплина // http:// www.bizoffice.ru/index.phtml?id=12

46. Современный менеджмент: принципы и пра­вила. Научное издание / Под ред. В.И. Данилова — Данильяна. — Н.Н.: НКЦП, 1992. — 232 с.

47. Спивак ВЛ. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2000. — 416 с.

48. Тест Белбина // http://www.profil.ru/back/ test/3.doc

Литература

49. Том Н. Управление изменениями // Про-блемь«1 теории и практики управления. — 1998. № 1. — С. 68-75.

50. Тъесволд Д. Конфликтная ситуация // Биз­нес. — 1992. № 4. — С. 44-45.

51. Тъесволд Д. Конфликтная ситуация: как научиться управлять конфликтом // Бизнес. — 1992. №5. — С. 44-45.

52. Тъесволд Д. Конфликтная ситуация: как же разрешить конфликт // Бизнес. — 1992. № 6. — С. 44-46.

53. Управление персоналом: Учебно-практи­ческое пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Кибанова и Л.В. Ивановской. — М.: «Издательство ПРИОР», 1999. — 352 с.

54. Управление качеством: Учебник / Под ред. Ильенковой С.Д. — М.: ЮНИТИ, 1998 // http:// www.cfin.ru/management/iso9000/qmanbook.shtml

55. Федин М. Как правильно проводить сове­щания // http://www.bkg.ru/

56. Фенъко А. Гороскоп для отдела кадров // http://www.bkg.ru/cgi-bin/article_prn.pl?id=60

57. Филонович СР. Лидерство и практические навыки менеджера: 17 — модульная программа для менеджеров «Управление развитием органи­зации». Модуль 9. — М.: ИНФРА — М, 1999. — 328 с.

58. Шекшня СВ. Управление персоналом совре­менной организации. 3-е изд., перераб. и доп. —

М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. — 352 с.

59. Шо Р. Ключи к доверию в организации: Результативность, порядочность, проявление за­боты. — М.: Дело, 2000. — 272 с.

60. Якокка Ли. Карьера менеджера / Пер. с англ. — Мн.: «Парадокс», 1996. — 432 с.

Сведения об авторах