Организационные изменения и организационное развитие: подходы и методы

К изменениям в процессе труда принято относить любые перемены в рабочей среде. Изменение в любой части организации, как правило, оказывает влияние на организацию в целом.

Реакция на изменения . Прежде всего, изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции.

Издержки и выгоды. Любые организационные изменения связаны с определенными издержками. Например, освоение новой технологии предполагает, что при овладении новыми специальностями сотрудники столкнутся с проблемами, которые окажут негативное воздействие на показатели выработки и уровень удовлетворения от труда.

Наличие связанных с организационными изменениями издержек предполагает тщательный анализ эффективности каждого из них. Психологические затраты часто называют психическими издержками, негативно воздействующими на внутреннее Я человека.

Сопротивление переменам. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. В качестве причин сопротивления могут выступать угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимодействиях, статусе, компетентности или самоуважении.

Природа последствий сопротивления. Ощущаемая угроза перемены может быть: реальной или воображаемой; прямой или косвенной; существенной или незначительной.

Основная причина сопротивления переменам — связанные с ними психические издержки. Менеджеры должны осознавать, что отношение к изменениям определяется, прежде всего, тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.

Эффект цепной реакции, т.е. ситуации, когда перемена (или другой фактор), непосредственно относящаяся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих (сотен и тысяч человек) в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.

Меры, такие как манипулирование и принуждение, обычно вызывают антагонизм работников, вероятность долгосрочного успеха программы перемен существенно снижается. Рассмотрим позитивные управленческие шаги, обеспечивающие процесс реформ.

1. Акцент на группу. Наиболее эффективны те изменения, которые затрагивают не отдельных сотрудников, а группы работников.
2. Логическое обоснование необходимости изменений. Профессиональный менеджер идет на преобразования, опираясь на объективные требования ситуации (производственные показатели). Предлагаемые реформы должны согласовываться с краткосрочными целями и видением организации.
3. Участие. Основной метод привлечения сторонников изменений — участие сотрудников в процессе преобразований. Участие поощряет работников обсуждать проводимые изменения, вступать в контакт с менеджерами, вносить предложения, что способствует повышению их заинтересованности в переменах. При росте участия работников в изменениях наблюдается тенденция уменьшения сопротивления. Необходимо обеспечить участие работников в изменениях до того, как они действительно начинаются.
4. Вознаграждение. Поощрения дают работникам ощущение, что изменения означают дальнейший прогресс организации. Полезны как экономические, так и психологические поощрения.
5. Безопасность работника. Работники нуждаются не только в достойном дополнительном вознаграждении, но и в сохранении имеющихся выгод. Важно сохранение прав, обеспечиваемых трудовым стажем, возможностей для продвижения и других преимуществ сотрудников.
6. Коммуникации и образование. Даже в тех случаях, когда перемены затрагивают лишь одного — двух человек из группы, объединяющей десять работников, всем им необходимо знать о планируемых преобразованиях, что позволяет сотрудникам чувствовать себя в безопасности и поддерживать групповое сотрудничество.
7. Работа с системой в целом. Задача менеджмента состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании необходимости организационных изменений, которые позволят обеспечить их участие в преобразованиях и получении определенных выгод.

Основные принципы управления изменениями.

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.
2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.
3. Проводите эволюционные преобразования.
4. Вырабатывайте адекватные (позитивные) стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления.
5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.
7. Рассматривайте процесс изменения организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».
8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Организационное развитие (ОР) — это систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом и организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований. Его основные цели — повышение качества трудовой жизни, производительности, адаптивности и эффективности организации. ОР предполагает трансформацию убеждений, установок, ценностей, стратегии, структур и практики, направленную на адаптацию компании к конкурентной борьбе, технологическим усовершенствованиям и другим, все ускоряющимся изменениям окружающей среды.

Характеристики концепции организационного развития.

1. Гуманистические ценности. Программы ОР основываются на гуманистических ценностях , т.е. позитивных воззрениях на потенциал и стремлении к личностному росту сотрудников организации.
2. Использование агентов перемен. Программы ОР обычно предусматривают использование одного или более агентов перемен , роль которых заключается в содействии изменениям, стимулировании и координации преобразований. Агенты перемен могут быть внутренними или внешними, но, как правило, они приглашаются со стороны.
3. Разрешение проблем. ОР делает акцент на процесс решения проблем, предусматривает обучение сотрудников идентификации значимых для них трудностей и их устранению. Стандартный подход усовершенствования навыков по разрешению проблем состоит в идентификации сотрудником проблемы, сборе дополнительной информации, корректирующих действиях, оценке результатов и последующих корректировках.
4. Практическое обучение. Процесс знакомства участников изменений в форме тренировки с реально возникающими в рабочей среде проблемами называется практическим обучением . Его использование позволяет участникам обсуждать и анализировать собственный непосредственный опыт и вырабатывать на его базе новые знания.
5. Интервенции на различных уровнях. Основная цель ОР — построение более эффективных организаций (непрерывные обучение, адаптация к внешней среде и усовершенствования). ОР достигает этой цели, признавая, что проблемы возникают на уровне индивидов, межличностном уровне, групповом, межгрупповом и уровне организации в целом. Общая стратегия ОР заключается в проведении одной или более интервенций , под которыми понимаются структурированные воздействия, направленные на оказание помощи индивидам или группам в повышении эффективности их деятельности.
6. Ориентация на конкретные обстоятельства. Организационное развитие обычно описывают как ориентированный на обстоятельства процесс.

Процесс ОР предполагает применение положений поведенческой науки для усовершенствования деятельности организации, длительные усилия, направленные на создание с помощью агентов перемен рабочих отношений сотрудничества. ОР направлено на объединение в эффективную систему четырех элементов — людей, структур, технологии и окружающей среды.