Подберите нужный состав команды

Если Вы начинаете с подходящими людьми, то

впоследствии у вас не будет проблем. Если вы

набрали не тех людей, то вам грозят серьезные

неприятности, и никакие революционные

методики управления вас не спасут.

РедАуэрбах' [27, с. 176]

Подбор состава команды подразумевает реше­ние двух основных задач.

Первая из них — обеспечение достаточного раз­мера команды. Многие исследования показыва­ют, что команды, состоящие из 5-7 человек, наи­более эффективны. Причины подобного вывода заключаются в том, что:

□ число участников достаточно для того, что­бы члены команды без чрезмерной нагруз­ки решали стоящие перед ней задачи;

□ хорошо виден вклад каждого. Указанное ко­личество укладывается в норму управляе­мости, то есть количество людей, работу которых непосредственный руководитель может эффективно координировать. Как пра­вило, значение нормы управляемости состав­ляет 3—9 человек, но иногда увеличивается до 10 человек;

¹ Долгое время был президентом баскетбольного клуба Национальной баскетбольной ассоциации (НБА) «Boston Celtics»

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

□ в команде такого размера на выработку со­вместного решения требуется сравнительно немного времени;

□ в таких командах обычно не возникает суб­групп, или, иначе говоря, не происходит раз­деление на подгруппы.

Специалисты также считают оптимальным, если команда включает в себя нечетное количе­ство членов, что облегчает совместное принятие решений. В основном, в исследованных нами ко­мандах число участников 4—5 человек.

Доля таких команд в исследованной нами вы­борке составила 24,2% и 18,2% соответственно (рис. 6).

Можно сказать, что размеры исследованных команд соответствуют рекомендуемому значению нормы управляемости: число участников не пре­вышает 10 человек.

При этом, как показывает статистика исследова­ния, на предприятиях с численностью работающих

Рис. 6. Размер исследованных команд высшего звена управления

до 500 человек средний размер команды высшего звена управления составляет в среднем 5 человек, с численностью работающих свыше 500 человек — может доходить до 10 человек (рис. 7).

Также в ходе исследования было установлено, что с увеличением размера команды возрастает количество и сложность проблем и затрудняется их разрешение. Эта зависимость хорошо просмат­ривается в графическом изображении.

Рис. 7. Размер управленческой команды — размер предприятия

На рис. 8 эмпирическая линия показывает среднюю оценку состояния процессов командной работы исследованных команд в соответствии с различным количеством участников.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

Рис. 8. Зависимость изменения

состояния процессов командной работы

от размера команды

В свою очередь, линия тренда показывает ха­рактер зависимости. Убывающая линия тренда свидетельствует о том, что между рассматрива­емыми факторами имеет место обратная связь: чем больше размер команды, тем хуже состояние процессов командной работы.

Однако однозначно назвать это закономерно­стью нельзя. Анализ полученных в ходе исследо­вания данных, основанный на соответствующих математических методиках, показал, что размер

команды только в некоторой (а точнее, в сред­ней) степени предопределяет количество и слож­ность проблем, возникающих в ходе совместной работы членов команды.

Оптимальным считается размер ко­манды, когда число участников соответ­ствует:

□ количеству и трудоемкости решаемых задач;

□ норме управляемости (не более 10 че­ловек).

Но даже достаточный размер команды сам по себе не обеспечивает выполнение стоящих перед ней задач. Требуемые действия должны соответ­ствовать возможностям того, кто их будет выпол­нять. Люди, у которых не хватает способностей для какого-либо труда, тратят очень много вре­мени и энергии, стараясь сделать то, чего они сделать фактически не могут.

Поэтому вторая важная задача, решаемая при комплектовании состава команды, — обеспече­ние наличия у членов команды необходимых про­фессиональных и личностно-психологических ка­честв.

Так, например, для члена команды высшего звена важно обладать профессиональными зна­ниями, умениями и навыками в следующих пяти сферах [26, с. 73]:

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

1. Стратегическое видение: способность обес­печивать реализацию организационных целей, приоритетов, ценностей и других задач, учиты­вать их при принятии решений и добиваться по­нимания предназначения организации и страте­гического видения среди подчиненных.

2. Управление человеческими ресурсами: спо­собность вырабатывать стратегию управления че­ловеческими ресурсами для осуществления мис­сии организации, реализации стратегического ви­дения, а также обеспечения максимального исполь­зования творческого потенциала всех служащих.

3. Развитие и оценка программ: способность определять цели политики и программ, создавать структуры и процессы, необходимые для осуще­ствления миссии и стратегического видения в организации, формировать соответствующие пред­посылки для выполнения программ и их регули­рования, постоянно проверять качество программ.

4. Планирование и управление ресурсами: спо­собность изыскивать и управлять финансовыми, материальными и информационными ресурсами с целью выполнения миссии организации, задач программ и реализации стратегического видения.

5. Представление интересов организации и вза­имодействие: способность объяснять и защищать интересы организации, вести переговоры с инди­видуумами и группами как внутри, так и вовне, развивать широкие информационные сети с дру­гими подразделениями и организациями.

Профессиональные качества, которыми должен обладать член команды, зависят от сложности задач, решаемых им лично и всей командой.

По уровню сложности выделяются три типа задач:

1. Технические — наименее сложные.

2. Логические.

3. Творческие (принятие нестандартных реше­ний) — наиболее сложные.