WORK personnel reserve ADMINISTRATION AND IMPROVEMENT in customs bodies of the Russian Federation.

Н.А. Нейжмак

Луганский национальный университет имени Владимира Даля

Администрирование и совершенствование работы кадрового резерва в таможенных органах Российской Федерации.

N.A. Neyzhmak

WORK personnel reserve ADMINISTRATION AND IMPROVEMENT in customs bodies of the Russian Federation.

В статье рассматриваются пути совершенствования кадрового резерва Государственного таможенного комитета РФ, рассмотрены факторы формирования профессионального кадрового состава, даны предложения по совершенствованию методов и технологий формирования кадрового резерва, представлены различные методики работы с резервом кадров.

Ключевые слова: кадровый резерв, управление, государственная служба, таможенные органы.

In the article discusses ways to improve the personnel reserve of the State Customs Committee of the Russian Federation, discussed the factors of formation of professional personnel, present proposals for improving the methods and technologies of formation of personnel reserve, presents various methods of working with the reserve personnel.

Key words: personnel reserve management, the civil service, the customs authorities.

Повышение эффективности таможенной деятельности во многом определяется организацией целенаправленной работы по формированию кадрового потенциала, комплектованию таможенных органов руководящими кадрами, способными успешно решать возложенные на них функции, особенно в условиях реформирования таможенных органов.

На сегодняшний день реформирование заключается в оптимизации организационно-штатной структуры, переносе таможенного оформления в приграничные таможни и сопровождается ротацией руководящего состава между регионами. В связи с этим деятельность должностных лиц таможни сопровождается кризисными ситуациями и особая роль отводится личности управленца. Поэтому требуется проведение серьезного отбора, подготовки тех людей, которые осуществляют управленческую деятельность.

В связи с этим, актуальность данной темы обусловлена необходимостью совершенствования кадрового резерва Государственного таможенного комитета РФ и работы с ним, необходимостью анализа законодательной базы в области кадрового потенциала государственной службы Российской Федерации.

Среди имеющихся публикаций по проблемам совершенствование работы кадрового резерва в таможенных органах можно выделить работы таких крупных российских и зарубежных учёных как Е.Г. Анисимова, П.Н. Афонина, С.В. Барамзина, С.Н. Гамидуллаева, А.Д. Ершова, В.П. Косенко, Т.Е. Кочергиной, Э.П. Купринова, Н.Г. Липатовой, В.В. Макрусева, В.В. Новикова, Л.П. Опошняна, Л.А. Поповой и др.

Одним из основных условий эффективной деятельности таможенных органов является профессиональный кадровый состав. Его формирование зависит от многих факторов: качественная правовая база; комплектование штата на конкурсной основе при объективной оценке кандидатов; социальные гарантии; формирование кадрового резерва. При характеристике службы в таможенных органах следует уяснить, к какой разновидности в системе государственной службы она относится. В целом система государственной службы включает следующие ее виды:

– государственная гражданская служба;

– военная служба;

– правоохранительная служба.

В нормативных документах, регламентирующих работу с резервом, речь идет только об организации работы по формированию резерва кадров для выдвижения на руководящие должности таможенных органов. Однако, современная ситуация внесла коррективы, значительно расширив число лиц, включаемых в состав резерва кадров. [5]

При организации подготовки резерва кадров необходимо учитывать, что в состав резерва входят:

1. Различные по статусу категории должностных лиц - сотрудники, государственные гражданские служащие.

2. Различные по предназначению резерва категории должностных лиц – для замещения должностей руководящего состава, для замещения вышестоящих групп должностей государственной гражданской службы (зачисленные в резерв на конкурсной основе).

3. Различные по планируемым срокам назначения (в соответствии с планом движения кадров) группы резерва - резерв для оперативного назначения, резерв для перспективного назначения.

4. Различные по номенклатуре назначения категории должностных лиц:

– резерв на должности, назначение на которые производится приказами руководителя Таможенной службы.

– резерв на должности, назначение на которые производится приказами начальника регионального таможенного управления, по согласованию с ТС ПРТ;

– резерв на должности, входящие в номенклатуру назначения начальника таможни по согласованию с РТУ.

5. Лица, не проходящие службу в таможенных органах и зачисленные, на конкурсной основе в резерв для замещения должностей государственной гражданской службы.

Деление и описание состава резерва по категориям и группам является важным элементом с методической точки зрения.

В деятельности органов государственной власти федерального и регионального уровня не все этапы прохождения по видам резерва соблюдаются в данной последовательности. Во многих министерствах, ведомствах, комитетах, администрациях существуют только списки кандидатов в резерв, что свидетельствует о наличии «бумажного», а не действенного резерва. Поэтому на вакантные места, как правило, приглашаются работники со стороны. Внешний источник кадрового резерва имеет свои негативные стороны. Посредством его использования в органы власти и управления иногда проникают люди, склонные к совершению противоправных поступков, обладающие низкими дело­выми и моральными качествами.

Все это требует введения более жестких критериев отбора кандидатов в резерв – наиболее квалифицированных специалистов, имеющих стойкий иммунитет к соблазнам руководящей деятельности, отработки системы предварительной проверки кандидатов на ту или иную должность.

Контроль деятельности специалистов, состоящих в резерве на выдвижение на руководящие должности, следует осуществлять систематически на протяжении всего времени нахождения в резерве. Это позволит определить эффективность проводимой работы.

Основными условиями формирования эффективного кадрового резерва являются:

– преимущественное назначение на должности лиц из резерва и прошедших соответствующую подготовку в составе резерва;

– ежегодное уточнение состава резерва государственных и муниципальных служащих, доукомплектование, планирование должностных назначений, определение целесообразности даль­нейшего пребывания в резерве лиц, не получивших назначения

– согласование сроков формирования резерва кадров государственных служащих и мероприятий по формированию государственного заказа на переподготовку и повышение квалификации государственных служащих;

– повышение престижа государственной и муниципальной службы;

– моральное и материальное стимулирование повышения профессионализма и служебного роста государственных и муниципальных служащих, включенных в кадровый резерв.

Показатель эффективности зачисления в резерв рассчитывается по формуле: А = В/С • 100%,

где В – число служащих, назначенных на вышестоящие должности из резерва, С – общее число лиц, состоящих в резерве.

Текучесть кадрового резерва рассчитывается по указанной выше формуле, где В – число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение отчетного периода без повышения в должности, С – общее число служащих, состоящих в резерве. [5]

Практика показывает недостаточность серьезной работы с резервом кадров на выдвижение руководящих должностей таможенных органов РФ. Это замечание в одинаковой степени относится к таможенным органам всех уровней. И, несмотря на то, что это направление деятельности таможни также регламентируется указаниями вышестоящих органов, инициатива руководящего звена таможни здесь была бы уместна. В этом отношении полезно использовать различные методики работы с резервом кадров. Как, например, эксперимент «дублер». Суть этого эксперимента заключается в том, что должностные лица руководящего и среднего звена таможни возлагают временное исполнение своих обязанностей на кандидатов из резерва на соответствующие должности (начальника таможни, его заместителей, начальников подразделений, их заместителей и главных инспекторов). Лица, реально занимающие эти должности, не должны вмешиваться в управленческую деятельность стажеров.

Задачей кадрового эксперимента является выбор наиболее квалифицированных специалистов из резерва кадров на выдвижение. В ходе его проведения можно изучить возможности специалистов, зачисленных в резерв, на практике проверить их профессиональную компетентность, способность самостоятельно выполнять различные управленческие функции и различные задания.

Деятельность кандидатов можно оценить по трем видам показателей:

– производственным;

– профессионально-деловым;

– социально-психологическим.

По результатам эксперимента возможна дифференциация кандидатов по степени подготовленности к предстоящей деятельности на следующие группы:

а) «оперативный» резерв, подготовленный к выполнению управленческих функций;

б) «перспективный» резерв, требующий дополнительной подготовки перед повышением в должности;

в) исключение из резерва.

При оценке работы с кадровым резервом в таможенных органах необходимо сопоставить содержание, качество, объемы выполненных работ (запланированные и фактические) и интенсивность труда сотрудников. Плановые параметры и характеристики работы, как правило, представлены в должностных инструкциях. Эта процедура позволяет оценить количество, качество и интенсивность труда каждого работника.

При оценке персонала выявляется потенциал сотрудников (способности, возможности). Это важно для определения перспектив роста или ротации, а также разработки мероприятий, необходимых для реализации целей кадровой политики. Для отбора кандидатов в резерв таможни целесообразно разработать систему компетенций руководителя и провести аттестацию сотрудников.

Какие же еще методы можно использовать при оценке персонала? Следует отметить, что к оценке могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и руководители других подразделений, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (для самооценки). Поэтому всех работников таможенного подразделения необходимо ознакомить с методами оценки персонала (хотя бы в минимальном объеме).

Наиболее распространены следующие методы оценки персонала:

Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой набор вопросов или утверждений относительно личностных характеристик, особенностей поведения и взаимодействия с другими людьми.

Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнительный.

Метод классификации или ранжирования. Этот метод основан на ранжировании (распределении на шкале от лучшего к худшему) аттестуемых работников по определенному критерию. Каждому месту присваивается свой порядковый номер (ранг).

Метод парных сравнений. При этом методе в группе оцениваемых работников (занимающих сходные должности) сравнивается каждый с каждым. Подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

Рейтинг (метод сравнения). Основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейшим его компонентом является список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник.

Метод эталона. Сначала оцениваются наиболее успешные работники данного направления. Затем проводится оценка каждого сотрудника - насколько его характеристики совпадают с характеристиками лучших коллег.

Метод оценки по решающей ситуации. При использовании этого метода специалисты по оценке готовят список описаний случаев «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных «решающих» ситуациях.

Метод анкет и сравнительных анкет. Анкеты включают набор вопросов, утверждений или описаний случаев поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания тех особенностей, которые, по его мнению, присущи сотруднику (в противном случае отметка не ставится). Сумма отметок позволяет определить общий рейтинг данного работника.

Интервью. Данная методика заимствована из социологии. Выделяют два типа интервью: структурированные и неструктурированные. При проведении интервью важно получить информацию о различных аспектах жизни и характеристиках личности сотрудника.

Метод «оценка 360⁰». Сотрудник оценивается руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки, а обработка результатов производится с помощью компьютеров, что обеспечивает анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого по ряду критериев.

Метод суммируемых оценок. Эксперты оценивают частоту проявления (по шкале: «постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных описанных качеств. Затем оценки переводятся в баллы и суммируются. Это позволяет сравнивать между собой различных сотрудников.

Метод групповой дискуссии. Проводится в форме беседы группы руководителей или экспертов с сотрудниками по поводу эффективности их работы. Затем руководители (эксперты) по определенным критериям оценивают участников дискуссии. Метод групповой дискуссии позволяет выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

Практический метод. При этом методе кандидата назначают руководителем коллектива, выполняющего временную задачу, или он исполняет обязанности отсутствующего руководителя (в случае командировки, болезни, отпуска). Сюда же относятся такие процедуры, как стажировка, работа дублером руководителя и т. п.

Тестирование. Для оценки работников могут применяться различные тесты. Положительные стороны их применения состоят в том, что они позволяют получить количественные показатели по большинству критериев оценки. Кроме того, возможна обработка и анализ результатов с помощью компьютера. К отрицательным сторонам метода относится его слабая предсказательная способность. [9]

Формируя резерв, важно учитывать, что при отсутствии реальной возможности быстрой ротации, особенно для оперативного управленческого резерва, необходимо продумывать мероприятия для удержания сотрудников в организации. Мотивировать людей, которые не видят ближайших перспектив для карьерного роста, можно как денежным стимулированием, так и участием в разработке новых проектов. [7]

Выделяют следующие методы обучения персонала:

Обучение на рабочем месте:

– метод усложняющихся заданий;

– смена рабочего места;

– направленное приобретение опыта;

– производственный инструктаж;

– метод делегирования ответственности и др.

Обучение вне рабочего места:

– лекции;

– деловые игры;

– разбор конкретных ситуаций;

– конференции, семинары;

– группы по обмену опытом;

– кружки качества и др.

Один из действенных методов обучения - проведение деловых игр. Этот метод имеет преимущества по сравнению со многими другими методами обучения: участие в деловых играх дает не только знания, но и опыт, который в условиях размеренной, рутинной работы нужно приобретать годами. Кроме того, с помощью деловых игр сотрудники не только учатся тому, как необходимо работать, но и развивают умение общаться, лидерские качества, умение ориентироваться в сложной, быстро меняющейся ситуации. При проведении деловых игр можно проигрывать стрессовые и критические ситуации, тренировать не только отдельных людей, но и группу работников (учить их быть командой).[4]

Требования к психологическим качествам кандидатов на руководящую должность обусловлены особенностями руководящей деятельности: сложностью решаемых задач (административных, представительских, информационно-аналитических, воспитательных, стратегического развития, текущего планирования деятельности и др.), динамичностью и напряженностью труда, высокой ценой возможных профессиональных ошибок.

Общие требования:

1. Интеллектуальная сфера. Высокий уровень общей осведомленности, точность, последовательность, логичность и активность мыслительной деятельности, способность к анализу и синтезу информации, логичность умозаключений.

2. Нервно-эмоциональная устойчивость. Уравновешенность, самоконтроль поведения и внешних проявлений эмоций. Эмоциональная зрелость (способность отдавать себе отчет о переживаемых эмоциях и чувствах, а также управлять ими).

3. Способность к адаптации в профессиональной и социальной среде. Сохранение высокой работоспособности как в условиях монотонности и однообразия, так и при быстрой смене форм деятельности, воздействии разнородных внешних факторов. Умение устанавливать эффективные межличностные отношения с вышестоящими руководителями, коллегами и подчиненными.

4. Личностная зрелость. Развитые волевые качества: настойчивость, способность принимать решения и брать на себя ответственность за их последствия. Уверенность в своих силах, самостоятельность, инициативность, умение определять приоритеты и последовательность решения проблем. Организованность, дисциплинированность, чувство ответственности за порученное дело.

5. Позитивная социальная ориентация, устойчивая положительная мотивация к служебной деятельности. Сознательное следование нормам морали и нравственности (гуманность, порядочность, честность, принципиальность, добросовестность, трудолюбие и др.). Высокая мотивация к профессиональным и служебным достижениям, позитивная оценка служебной деятельности, которая направлена на важные государственные и общественные задачи.

Специальные профессиональные требования:

а) высокий уровень заинтересованности в достижениях. Стремление включаться в деятельность высокого уровня с целью наиболее полной реализации собственного потенциала (самоактуализация), получение удовлетворения от того, что делаешь полезную и значимую работу.

б) уверенность в себе. Решительность и твердость позиции, уверенность в своей точке зрения, основанные на позитивном опыте работы в команде, способность брать на себя роль лидера, пользоваться помощью и поддержкой окружающих.

в) целеустремленность. Упорство, настойчивость, терпение. Способность не поддаваться тревоге и разочарованиям при длительном выполнении рутинной работы.

г) инициативность. Способность по собственному побуждению совершать действия, направленные на решение проблемы; контролировать результаты этих действий, критично оценивать эффективность выбранной стратегии, прогнозировать возможные проблемные ситуации и пути их решения.

д) интернальный локус контроля. Готовность брать на себя персональную ответственность за определенную работу и происходящие события, считать результаты своих действий и складывающиеся отношения с людьми зависимыми, прежде всего, от особенностей собственного поведения.

е) влиятельность в межличностных отношениях. Авторитетность. Способность побуждать людей к совместной деятельности ради достижения цели не только за счет административного ресурса, но и умения эффективно сотрудничать с людьми. Умение заручиться помощью и поддержкой других людей для достижения целей.

ж) способность к конструктивной преобразовательной деятельности. Готовность использовать новые идеи и инновации для достижения цели; эффективная деятельность в условиях нестандартных ситуаций.

з) способность организовывать конструктивную работу группы. Чувствительность к организационным проблемам, влияющим на эффективность работы группы. Умение объединять мысль и действие в эффективных стратегиях поведения, ограничивать действия лиц, отвлекающих группу от коллективных целей.

и) ориентация на сотрудничество в управленческой деятельности. Способность слушать людей и принимать во внимание то, что они говорят. Умение абстрагироваться от своего собственного субъективного мнения и не только слышать сказанное, но и подмечать его подтекст (распознавать невыраженные опасения, установки, приоритеты, понимать настроение группы). [9]

В таможенных органах Российской Федерации формирование новой системы работы с кадровым резервом еще не завершено, сделаны лишь первые шаги по ее становлению, приняты основные нормативно-правовые акты, ведомственные положения, регламентирующие порядок комплектования, требования к подбору кандидатов в состав кадрового резерва, формы и методы подготовки «резервистов», обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом кадров.

Вопросы, связанные с формированием резерва кадров на руководящие должности, регулируются приказом ГТК России от 06.07.1999 № 407 «Об утверждении Инструкции об организации работы по формированию резерва кадров для выдвижения на руководящие должности в таможенных органах Российской Федерации». Данная Инструкция определяет общие положение, обязанности сотрудников, участвующих в работе с резервом, а также порядок работы с резервом.

Целенаправленная работа с резервом кадров позволяет избегать стихийного продвижения работников по служебной лестнице, быстро заполнять образовавшиеся вакансии, планировать и контролировать подготовку резервистов, быстро адаптироваться в новой должности.

Для усиления положительного эффекта от обучения надо планировать и с определенной периодичностью проводить семинары по обмену опытом среди «резервистов», на которых обучающиеся могут поделиться полученными знаниями с коллегами. Семинары и конференции могут в значительной степени способствовать стимуляции интереса остальных должностных лиц к приобретению новых знаний и навыков, способствовать укреплению имиджа «резервистов», как знающих и прогрессивных специалистов.

Как видим, формирование механизма кадрового обеспечения деятельности российской таможенной службы – процесс длительный и сложный. Он требует дальнейших исследований с привлечением специалистов родственных ведомств и их научно-исследовательских учреждений, а также использования опыта, накопленного непосредственно в таможенных органах.

Литература

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник.-3-е изд. –М.: Гардарики, 2005.

2. Габричидзе Б.Н., Зобов В. Е. Таможенная служба в Российской Федерации. – М, 2003.

3. Демидова Л. Пути повышения эффективности государственного сектора. // Проблемы теории в практике управления. М. 2010. №4. С. 45-60.

4. Дунаев В.А.Организация управленческого труда руководителей кадровой службы. Оренбург: ИБП, 2003.- С.207.

5. Макрусев В.В., Тимофеев В.Т. и др. Основы управления таможенными органами России: Учебник: - М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2010.

6. Информационный портал Федеральной таможенной службы: [Электронный ресурс]. Режим доступа: Word Wide Web. URL <http://www.customs.tj>.

7. Купер Д., Робертсон Н.Т. Отбор и найм персонала. Технология тестирования и оценки. Пер. с англ. М.: Вершина, 2005.- С.184-187.

8. Повышение мотивации труда государственных служащих. Е.Чернова «Кадровик. Трудовое право для кадровика», 2009, № 3

9. Управление таможенным делом. Уч. пособие под ред. В.А. Черных. СПб, Изд-во Троицкий мост. 2011.

10. Таможенный кодекс Евразийского экономического союза. – М.: Юридическая литература, 2011.

11. Травин В.В., Дятлов В.Н. Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва //Кадровик №12, 2004. – С.34.