Партисипативная организация 8 страница

Задача лидера — обеспечить такие условия командной работы, так организовать и подбор людей (или так разви­вать имеющихся подчиненных) и коммуникации между ними, чтобы получить стабильно высокую отдачу.

Из всех элементов потенциала человека и группы наи­более сложно определяемым является творческий потен­циал Специфика умственных способностей людей на­столько велика, что выявить уровень интеллекта (до сих пор нет единства мнений о содержании понятия «интел­лект» и его измерении) и его особенности с высокой сте пенью надежности не представляется возможным. Основ­ным путем задействования этой составляющей потенциа­ла является формирование условий для свободной и продуктивной мыслительной деятельности, творческой атмосферы Усилия в этом направлении, как правило, не являются напрасными, поскольку каждый человек «рож­дает» в течение жизни хотя бы одну полезную идею, и нужно только суметь ее воспринять.

По существу, процессы, которые лежат в основе разви­тия группы, относятся к двум областям, которые все вре­мя сосуществуют друг с другом. Группа проявляет актив­ность как в направлении достижения целей или решения задач, так и в направлении поддержания ее существова­ния. Первая деятельность (функции решения задач) на­целена на достижение целей или выполнение работы. Функция поддержки ориентирована на создание группо­вой атмосферы, сохранение хороших социальных взаимо­отношений и общего благополучия внутри группы. Из­лишний упор на одну, из областей в ущерб другой приво­дит к чувству разочарования, неудовлетворенности и за­мыканию в себе. Чтобы достичь эффективности команд­ной работы, необходимо рационально уравновесить обе эти сферы деятельности. В соответствии с целями груп­пы развивается структура, связанная с функцией реше­ния задач. Одновременно на основе функции поддержки развивается структура, которая соответствует эмоцио­нальным потребностям членов группы. Объединение двух этих областей в результате приводит к такому развитию группы, когда путем компромиссов уравновешиваются функции решения задач, потребности в поддержке и поведение.

При исследовании группового поведения метафора «жизненный цикл» часто используется для описания раз­вития группы как «биологического» процесса, начиная с рождения и заканчивая старостью или смертью (уходом из жизни). Хорошим примером этого является пятисту­пенчатая модель, предложенная Б. В. Такманом, — фор­мирование, бурление, упорядочивание, продуктивность и роспуск, — которая подтвердила свою ценность при обу­чении и проведении консультаций. В теории Б. В. Такмана групповая структура является результатом одновремен­но как действий, нацеленных на решение задач, так и действий, связанных с существованием группы (социаль­но-эмоциональных, или поддерживающих). Теория осно­вана на предположении, что группа, прежде чем перейти к следующей стадии должна полностью пройти предыду­щую, и каждый такой переход связан с риском возвраще­ния на более раннюю стадию развития.

Формирование. Когда члены группы только начинают работать вместе, они определяют для себя основания со­вместной работы. В группе возникает чувство надвигаю­щейся опасности относительно возможности решения за­дач и личных интересов. Обычно члены группы вежливы и занимают выжидательную позицию, следя за развитием событий. Их социальные контакты, в основном, ограниче­ны общением с двумя или тремя сотрудниками. Возника­ет необходимость в ясности, и предполагается, что лидер труп 1ы предложит прояснить положение дел. На этой стадии очень высока независимость сотрудников.

Бурление. На этой стадии появляются индивидуальные исследования (каждый определяется сам по себе). Неред­ко происходят личные конфликты по поводу функций и ответственности. Члены группы начинают конкурировать за положение и статус. Атмосфера может стать враждеб­ной из-за непринятия индивидуальных различий. Жесто­кой атаке подвергается лидер, однако группа все еще за­висит от него, хотя ее члены стремятся показать свою независимость. Чтобы перейти к следующей стадии, глав ной задачей лидера становится сглаживание конфликта, обучение/тренировка группы ведению диалога и развитию взаимопонимания.

Упорядочивание. Противоположности и различия меж­ду членами группы помогают лучше понять друг друга. Члены группы начинают признавать мнения и взгляды, отличные от своих. Между ними происходит обмен ин­формацией и растет чувство разделенной ответственнос­ти. Сотрудничество является основной чертой группы, и практически все принимают возникающие модели сотруд­ничества. Решения принимаются на основании консенсу­са. Сплоченность группы растет, и, освободившись от су­ществовавшего напряжения, группа получает удовольствие от совместной работы. В конце этой стадии может воз­никнуть ощущение разочарования как следствие существо­вавшего восхищения и реакция на власть. Группа начнет бороться со своим лидером, чтобы стать независимой и установить свои нормы. Лидеру не следует идти в кон­тратаку, а напротив, необходимо поощрять группу опре­делить новые стандарты (в разумных пределах), помочь ей перейти к следующему этапу.

Продуктивность. На этой стадии развития группы до­стигается самая высокая производительность. Работа груп­пы постоянно обсуждается. Группа стремится к улучше­ниям, чтобы повысить свою производительность. Здесь можно говорить об общем признании правил в том смыс­ле, что члены группы положительно оценивает свои соб­ственные, характерные для нее таланты и ограничения. Члены группы честно обмениваются друг с другом ин­формацией и отчитываются за свое собственное поведе­ние. Каждый член группы имеет согласованную роль, включая и лидера группы.

Роспуск. Время существования группы ограничено. Со временем одни члены группы уходят и заменяются другими. Изменение состава группы часто означает возвра­щение на более раннюю стадию развития. Степень пере­хода зависит от объема изменений.

Распад группы часто сопровождается определенными церемониями, например, такими, как организация вечера или прощального разго­вора. Некоторые члены группы часто вспоминают про­шлое, другие планируют будущее. Изменение в составе группы дает ей возможность оставаться открытой для новых идей. Новые члены часто вносят «свежие» предло­жения, так как они не связаны с нормами или порядком, ранее разработанными группой. Они предлагают пересмот­реть привычный, старый режим работы и, таким образом, дают возможность группе не прекращать учиться новому.

При практическом перепроектировании организации используются различные стратегии, с помощью которых развитие группы эффективно поддерживается.

Проектирование с соучастием сотрудников. Членам будущей организации, опирающейся на командный под­ход, предлагается принять активное участие в перепроек­тировании своей собственной организации. Уже на самой ранней стадии введения нового способа работы они ста­новятся активными участниками изменений. Более того, они могут высказываться по поводу своих предпочтений и ожидаемых ими проблем.

Обучение лидеров команд. Лидеры команд готовятся к новой роли — инструктировать, стимулировать людей и принимать решения. В течение начальной стадии они обмениваются друг с другом приобретенным опытом и получают новую информацию у своих коллег.

Обратная связь в группе. Команда регулярно обдумы­вает достигнутый ею прогресс в формировании «настоя­щей команды». На собраниях обсуждаются не только воп­росы, связанные с решением задач, но также вопросы поддержки команды.

Введение новых членов Относительная стабильность членства группы является важным фактором, но время от времени команде необходим приток новых сил, чтобы не стать жертвой своих собственных поведенческих моделей.

Тема 4. Структура организаций в системе личностно-организационного взаимодействия.

4.1. Типология организаций и их позиция во внешней деловой среде.

[29]По мнению отечественных социологов, правомерно выделить три исторические формы хозяйственных орга­низаций: община, корпорация и ассоциация.

Община — общность, построенная на тесных внутрен­них связях, зачастую объединенная по территориальному или кровородственному признакам. Для нее характерны: формальное равенство, общая собственность, единство многих внутрихозяйственных функций, всеобщее подчинение неформальному традиционному порядку

Корпорация — относительно замкнутая организация, построенная на менее тесных, но более профессиональ­ных связях. У нее более узкая функциональная нацелен­ность, выраженная многоступенчатая иерархия, жесткое разделение внутренних обязанностей, более формальный административный порядок.

Ассоциация — это относительно свободное объедине­ние индивидов и групп, сохраняющих свои личные права и частную собственность Она создается под специальные задачи, и ее деятельность, как правило, не выходит за их рамки, не посягает на свободу и частную жизнь индиви­да Это общества потребителей, а с социологической точ­ки зрения — и акционерные общества, члены которых могут покупать и продавать свои права на участие в деле на открытом фондовом рынке.

У этих форм хозяйственных организаций разные мо­нопольные устремления, степень закрытости, иерархичес­кие структуры, степень подчинения интересов групп и индивидов коллективным целям, связь вознаграждения с принадлежностью к организации (община и корпорация) или с размером вложенной собственности или труда.

Внешнее окружение организации, по[30] Мескону и др., выглядит следующим образом (рис.).

Рис. Внешние субъекты взаимодействия организации.

Основываясь на определениях организаций, пра­вильным и обоснованным будет применение к ним тер­мина «поведение», поскольку очевидно, что речь идет о системах, имеющих живую природу.

На поведение организации влияют многочисленные факторы, связанные с ее внешней и внутренней средой, а также с ситуацией (обстоятельствами) взаимодействия. Ситуация связана с состоянием, с положением, в котором находятся субъекты взаимодействия в текущем временном периоде. Оценка ситуации, ожидания, перспективы, про­гнозы, цели, средства, имеющиеся и предполагаемые, и многое другое создает неповторимое поле взаимодействия.

Понять и спрогнозировать поведение организации воз­можно на основе анализа информации о ней и установления некоторых закономерностей, причинно-следственных связей и специфики в поступках и проявлениях. Важным представляется также выявление критериев и характери­стик, связанных и/или определяющих поведение органи­зации, т. е. тех измеряемых параметров, наличие которых позволяет обосновать прогноз поведения и ожидаемые результаты взаимодействия с организацией.

В. Зигерт и Л. Ланг, как и многие другие, рассматри­вают динамические процессы, происходящие в жизни орга­низации как целостного организма. При этом они выделяют отдель­ные этапы онтогенеза организаций и особенности их поведения на разных этапах (фазы пионерная, организа­ции и консолидации, интеграции и роста, и подфазы, как варианты отклонений от нормального развития — слиш­ком бурный рост и бюрократизация). Есть в их подходе некоторое сходство с теориями развития групп, они одно­значно связывают развитие организации с развитием лю­дей (рис1 ).

Фаза 1 — «пионерная» Преимущества: ясные целевые установки и высокая мотивация всех . Хорошая коммуника­ция, каждый оказывается там, где он больше всего нужен.

Рис.1 . Развитие организации — это развитие людей (по Зигерт и Ланг)

Недостатки: отсутствие опыта в некоторых областях. Недооценка некоторых, на первый взгляд малозначащих, факторов.

Фаза 1а — «бурный рост» — несет негативные элемен­ты: события выходят из-под контроля, размывается от­ветственность, ощущается недостаток информации, возни­кают стрессы. Отсутствует взаимопонимание, возможен холостой ход, нарушаются согласованные сроки, появля­ются трудности с ликвидностью, идет борьба за власть.

Фаза 2 — «организация и консолидация» Преимуще­ства: рост в координируемом и контролируемом направ­лении. Четко регулируются вопросы компетенции и от­ветственности. .Обеспечивается надежность коммуникаци­онных связей. Организация строится на деловой основе без привязки к конкретным людям. В работе больше по­рядка и систематизации. Недостатки: процессы замедля­ются. Дисциплина накладывает ограничения. Больше про­межуточных, а не конечных целей Люди «первого призы­ва» чувствуют разочарование.

Фаза 2а — «бюрократизация» — ведет к стагнации: формуляры становятся важнее дела. Множатся предписа­ния и «основные направления». Собственно цели уходят на второй план. Идут бумажные войны, затраты увели­чиваются. Приказы заменяют мотивацию.

Фаза 3 — «интеграция и рост». Преимущества: всем становится ясно, что они сидят в «одной лодке». Каждый учится ценить работу другого. Дух «единой команды» придает новые силы. Рост становится не стихийным, а осознанным.

Недостатки: «большой не значит красивый» По-видимому, имеется в виду, что сам по себе рост не должен являться целью, следует думать о качестве, о раз­витии культуры организации, связанной с культурой об­щества.

Понять и спрогнозировать поведение организации при взаимодействии с внешней средой возможно только на основе анализа информации о ней и установлении некоторых закономерностей , причинно-следственных связей и специфики в поступках и проявлениях.

4.2. Структура организаций по поведенческой направленности.

Характер взаимодействия между человеком и организа­цией в целом определяет различие между организациями. В основе данного различия лежит разница в приоритетах взаи­модействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. К основ­ным переменным относятся те, что ближе к организационной культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т.п. По взаимодействию с человеком различают организации корпо­ративного и индивидуалистского типов.

Информатизация общества, происходящая в последней четверти века, привела к созданию новых типов организаций с учетом складывающихся условий. В конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом при­спосабливал свою организацию к новым требованиям внеш­него окружения, формируемого информационным общест­вом. И в этих условиях возросла роль вопросов, связанных с совершенствованием «человеческих отношений», мобилиза­цией «человеческого фактора», развитием участия работни­ков в управлении и повышением эффективности лидерства. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в «информационной» среде, в основе которых лежат поведенческие аспекты.

С этих позиций можно выделить адхократические и партисипативные организации.

Корпоративные организации

Под корпоративной организацией понимается особая сис­тема связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности.

Для нее характерны замкнутые группы людей с ограни­ченным доступом в корпорацию, максимальная централиза­ция и авторитарность руководства, противопоставление себя другим социальным общностям на основе узкокорпоративных интересов.

Через объединение ресурсов, и в первую очередь людских, корпорация организует совместную деятельность людей, предоставляя и обеспечивая возможность для самого сущест­вования и воспроизводства той или иной социальной группы. Объединение людей в корпоративной организации происхо­дит через их разделение по социальным, профессиональным и другим критериям.

Кроме объединения ресурсов, важным орудием корпора­тивной организации в борьбе за выживание является монопо­лия на информацию. Корпорация стремится стандартизиро­вать свою деятельность и ее результаты, не допускать разру­шительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных — основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. В результате возникает тен­денция к уравниловке.

В корпоративной организации доминируют властные, иерархические структуры, которые поддерживают монопо­лию и процесс объединения людей через их разделение. Процесс согласования интересов различных групп людей осуществляется лидерами корпораций. Именно это и является основным источником их власти.

Одним из важнейших условий и способов поддержания существования корпоративной организации является посто­янное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а при необходимости искусственное обострение дефицита В условиях монополии распределение этого дефицита служит для лидеров корпорации еще одним важным источником власти.

Субъектом интереса в корпоративной организации являет­ся группа, коллектив или вся организация. Поэтому устанав­ливается приоритет целей организационных над целями ин­дивидуальными. Человек, имеющий свои личные интересы или цели, отличные от организационных, вынужден жертво­вать ими ради того, чтобы получить от корпорации условия поддержания своего существования.

Персонализация индиви­да осуществляется за счет деперсонализации других индиви­дов. Корпоративная организация берет на себя ответствен­ность за своих членов, за каждого человека. И это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к чело­веку. Коллективная ответственность ставит человека в силь­ную зависимость и практически лишает его самостоятельнос­ти.

В корпоративной организации принятие решения строится по принципу большинства. Поэтому борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организа­ции. Стремление завоевать поддержку большинства вынуж­дает руководителя к популистским действиям. В результате борьба за сторонников в организации больше развивает по­литические способности у руководителя, чем профессиональ­ные и деловые навыки и умения.

Интересы производства и любой другой деятельности в корпоративной организации определяются интересами вос­производства самого работника. При этом создаются условия, в которых работники организации во все большей степени не способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, и в первую очередь информацией.

В корпоративной организации имеет место двойная мораль в поведении — мораль индивидуалистская и мораль корпо­ративная. При этом в рамках корпоративной идеологии ин­дивидуализм, не имея права на существование и соответст­венно не регламентируясь, нередко выступает в искаженной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и за­конного поведения. Корпоративная мораль действует только в тех случаях, когда есть заинтересованные в ней лица. Лояльность по отношению к организации доминирует в кор­поративных структурах. В них приветствуются послушание и исполнительность, рождающие в конечном счете безответ­ственность.

Индивидуалистская организация

Индивидуалистский тип организации является противопо­ложным корпоративному. В данном случае мы также имеем дело с объединением людей, осуществляющих совместную деятельность, однако объединение это свободное, открытое и добровольное. Организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований.

Властной иерархии в индивидуалистской организации противопоставлен принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов. Эффективными спосо­бами сочетания интересов членов организации являются про­цедуры управления по целям и участия в управлении.

В индивидуалистской организации вместо дефицита или ограничения возможностей членов организации в их деятель­ности создаются условия для свободного поиска возможнос­тей и их наиболее полного использования. Это осуществля­ется путем создания систем открытой коммуникации в орга­низациях и развития внутрихозяйственного коммерческого расчета.

В отличие от корпоративной в индивидуалистской органи­зации субъектом интереса организации становится личность. Поэтому все в организации начинает строиться вокруг чело­века:

• под человека, под его способности и мотивацию, проектируется или создается работа;

• не существует решения в организации независимо от
рассмотрения качеств индивида;

• эффективность означает то, насколько удовлетворяются
потребности каждой отдельной личности.

Возникает суверенитет личности, человек начинает отве­чать сам за себя. Он становится свободным в рамках органи­зации, а это в свою очередь способствует развитию творчества и инициативы в его работе.

В индивидуалистской организации принятие решений строится по принципу меньшинства или права вето, т.е. решение не принимается, если против него выступает мень­шая часть членов или хотя бы один член организации.

Однако применение на практике такого подхода требует наличия в организации соответствующей культуры. Принцип меньшинства помогает устранить популизм в действиях руко­водства, позволяя ему выработать умения слушать и убеждать других. При этом популизм заменяется деловитостью и про­фессионализмом .

В отличие от корпоративной организации интересы произ­водства в индивидуалистской организации определяются ин­тересами воспроизводства самого человека. Человеку предо­ставляется возможность самообеспечения своей деятельности.

Индивидуалистскую организацию от корпоративной отли­чают также общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении: индивидуализм становится основой морали и культуры в организации, так как признается и допускается всеми ее членами. Поэтому в индивидуалистской организации имеет место истинное, а не поддельное уважение к себе и в отношениях между людьми, расчет вместо слепой веры, пре­обладает лояльность своим убеждениям.

В зависимости от того, какого типа организации распро­странены в экономике — корпоративные или индивидуалист­ские, во многом зависит степень ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени. Как показывает практический опыт, конкурентоспо­собность индивидуалистских организаций очень высокая. Рассмотрим сравнительную таблицу ….

Основные характеристики корпоративной и индивидуалистической организации.

	КОРПОРАТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ	ИНДИВИДУАЛИСТСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
	Объединение людей через их разъе­динение по социальному и профессиональному критериям.	Свободное, открытое и доброволь­ное объединение людей
	Монополия и стандартизация в дея­тельности организации	Сочетание конкуренции и коопера­ции в деятельности членов и групп в организации
	Доминирование иерархических властных структур Интересы согласовываются лидера­ми	Господство принципа увязки интере­сов всех членов в рамках демократи­ческого процесса
	Создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их цент­рализованным распределением	Поддерживаемое руководством обес­печение поиска возможностей и до­полнительных ресурсов
	Субъект интереса — группа, коллек­тив или вся организация	Субъект интереса — личность
	Организация отвечает за человека Суверенитет организации Свобода для организации	Человек отвечает сам за себя Суверенитет личности Свобода для личности
	Принцип большинства или старшин­ства в принятии решений	Принцип меньшинства или право вето в принятии решений
	Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого че­ловека	Интересы производства определяют­ся интересами воспроизводства са­мого человека
Двойная мораль (личная и организа­ции) в поведении	Общечеловеческая мораль и здра­вый смысл в поведении
Лояльность по отношению к органи­зации	Лояльность по отношению к своим убеждениям
Человек для работы	Работа для человека

В условиях современного развитого рыночного хозяйства для организации также важно то, насколько в ней представ­лены элементы индивидуалистской структуры и культуры, так как в конечном счете это определяет конкурентоспособ­ность организации в условиях информационного общества.

Адхократическая организация.

В современном информационном обществе, в областях высоких технологий и в быстрорастущих отраслях появились новые организации, которые за их применимость к нестан­дартным и сложным работам, к трудноопределяемым и бы­строменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии, получили название адхократические. В переводе с древнегреческого языка «адхократия», означает временный и динамичный.

Для адхократической организации формальности, как пра­вило, не типичны и сводятся в ней до минимума. Это отно­сится как к вопросам иерархии, рабочим условиям и помеще­ниям, так и к льготам, одежде и другим вопросам.

Наивысшим образом в них оценивается компетентность. В таких организациях контроль в управлении поддерживается установлением целей, а средства достижения целей выбира­ются самими исполнителями. Адхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников. Человек получает максимальную свободу действий — он непосредственно отвечает за свои действия и вознаграждает­ся, когда добивается успеха. Главными условиями являются качественное выполнение работы и умение решать возникаю­щие проблемы.

Сильное внешнее давление, испытываемое человеком в адхократической организации, частично ослабляется группо­вой работой, которая создает чувство общности в работе. В этом случае и риск, и вознаграждение делятся между участ­никами.

[31]Основными признаками адхократической организации яв­ляются следующие:

• работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности и эффективной со­ вместной работы (групповая взаимосвязь работ);

• работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные
операции и умеют взаимодействовать друг с другом высоко­
эффективным образом;

• структура имеет органическую основу и четко не опреде­лена, преобладают неформальные и горизонтальные связи.
Иерархическое построение постоянно меняется. У многих
менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе.
Части структуры сохраняются в небольших размерах;

• право принятия решений и власть основаны на эксперт­ных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

• система вознаграждения строится на экспертных знани­ях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в
общей работе, вознаграждение носит групповой характер;

• отношения по вертикали и горизонтали преимущественно
носят неформальный характер, нередко отсутствует схема
структуры такой организации.

В зависимости от уровня технологии, качества работников и подготовки руководителей организации могут иметь разную степень адхократичности. Структура адхократической орга­низации не имеет обычной формы. Для такой организации символом является круг. Она ассоциируется со схемой кон­центрической формы, где все усилия ее работников ведут к одному — к успеху компании, а ценности, и в первую очередь качества ее работников, не ранжируются по уровням.

Наибольшее применение адхократические организации на­ходят в таких областях, как исследовательская и опытно-кон­структорская, компьютерно-электронная, консультационно-нововведенческая, медицинская и т.п.

Партисипативная организация

Организации, построенные на принципе участия работни­ков в управлении, принято называть партисипативными организациями. Лежащее в основе партисипативной органи­зации участие работников всех уровней в управлении пред­полагает участие в принятии решений, в установлении целей и в решении проблем. В партисипативной организации раз­личают три степени участия работников в управлении: выдви­жение предложений; выработка альтернативы; выбор окон­чательного решения.

При первой степени (выдвижение предложений), как пра­вило, не требуется введения структурных и других изменений в традиционную организацию. Это может осуществляться руководителем, и такой подход широко применяется на пред­приятиях с централизованным руководством.

При реализации второй степени (разработка альтернатив) появляется необходимость создания в организации специаль­ных структур. Основное назначение — эффективное решение поставленной задачи. Создание временных или постоянных комитетов или комиссий является практическим примером таких структур.

И третья степень (выбор альтернативы) требует создания специализированных органов управления, решения которых нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. Участие в управлении в этом случае может осуществляться в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Состав этих органов формируется из представителей более низкого иерархического уровня органи­зации.

Эти органы несут ответственность за координацию дея­тельности подразделений, подчиненных руководителю, при котором они созданы, отвечают за интеграцию деятельности в этих подразделениях с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух ниже­стоящих уровней управления. Также они могут определять политику, правила поведения подчиненных им подразделе­ний, совместимые с двумя другими уровнями. Данные струк­туры принимают решения только относительно процессов, происходящих на уровне подразделения. При этом возможны оценка и одобрение деятельности подотчетного этим органам руководителя, в результате чего каждый отдельный руково­дитель получает поддержку как сверху, так и снизу.