Методы и инструменты японской модели менеджмента

К числу наиболее важных из инструментов можно отнести кривые прогрессивных издержек, методы управления запасами (канбан) и роботизация. Эти три главные производственные тактики усилили рыночные стратегии на уровне компаний и частично сформировали пеструю мозаику японских социаль­ных стратегий, направленных на достижение технологического превосходства.А широкое использова­ние и дальнейшее развитие тейлоризма в Японии обеспечило разработку современных логистических систем по а управлению материальными потоками в рамках внутрипроизводственной системы. Наиболее известные из них: несколько модификаций системы «Канбан»; планирование производственных ресурсов (МРП); оптимизированная производственная технология (ОПТ). ^{[2. 342.]}

Экономическое чудо Японии, под а которым подразумевает­ся превращение за несколько десятилетий третьеразрядной страны в мировую державу, реально претендующую на первое место в мире в XXI веке, не в последнюю очередь имеет в сво­ем основании а менеджмент, опирающийся на глубокие нацио­нальные традиции. Поэтому к России, как и к странам Запада, ее опыт в данном аспекте не очень-то применим. Однако это не означает, что его не нужно изучать и использовать отдель­ные моменты в собственной практике. А поэтому познако­мимся с ним поближе. ^{[2. 426.]}

К специфическим чертам японской системы управления отно­сятся, прежде всего элитарность и замкнуто-кастовый харак­тер. Последнее, проявляется в четком разделении персонала а организации на различные группы, хотя и связанные между собой, но обладающие своим определенным местом в иерар­хической системе, а соответственно и различными привиле­гиями. ^{[2. 351.]}

Японская система управления ограничивает мобильность работников, накрепко привязывает их к фирме и не допускает на рынок труда. В то же время она характеризуется высокой степенью внутренней конкуренции, особенно в крупных компаниях, ориентируется на специалистов широкого профиля. Но обо всем по порядку.

Пожалуй, одной из наиболее известных черт японского управления является система пожизненного найма работников, практикуемая преимущественно крупными фирмами.

Сегодня, вследствие резкого постарения а населения и уве­личения доли старших возрастов, пожизненный найм стано­вится невыгодным, так как растет доля работников, претен­дующих на высокую а заработную плату. Он, однако, сохра­няется в модифицированном виде, ибо полезен компании, «привязывая» к ней работника и обеспечивая сохранение внутреннего мира в ней. Поэтому, помимо традиционного ин­дивидуального пожизненного найма, развитие получили дру­гие формы трудовых отношений:

• обычный найм, практикуемый всеми компаниями;

• повторный найм ранее уволенных работников на худших условиях;

• временный найм;

• найм на неполную неделю;

• краткосрочный найм на подсобные работы - система «арбайто»;

• пожизненный найм с переводом на другие предприятия с менее привлекательными условиями труда:

• система «обязательного набора», когда работнику через 5 -7 лет предлагается в обязательном порядке перейти на другое предприятие компании;

• групповой пожизненный найм на условиях, описанных в предыдущем случае, но без ответственности перед каждым работником в отдельности.

Японское управление придает большое значение традици­ям, предполагающим почтительное отношение к руководству, как к старшим родственникам. Руководители, в свою очередь, обязаны проявлять патерналистскую заботу о подчиненных. ^{[2. 598.]}

Японские фирмы ориентируются обычно на внутреннюю подготовку и переподготовку кадров, поэтому предпочитают брать на работу специалистов широкого профиля с универси­тетским образованием, чтобы затем лепить из них то, что нужно. Процесс переподготовки и повышения квалификации идет постоянно, в соответствии с планом развития карьеры, который имеется у каждого сотрудника. Универсальный а характер подготовки позволяет работникам японских фирм трудить­ся на различных должностях одного уровня, чему дополни­тельно способствует а обязательная практика «горизонтальных перемещений». ^{[2. 623.]}

Важное значение в японских фирмах придается а личным качествам работников и умению «вписаться» в деятельность группы, а при необходимости возглавить ее. В Японии вообще очень сильна ориентация на коллективные ценности, коллек­тивные методы работы. В понимании японцев коллекти­визм - такая форма а организации, когда можно достичь того, что на основе индивидуальных усилий недостижимо в принципе.

Многие годы система оплаты труда и поощрений работни­ков японских фирм была ориентирована, прежде всего, а на вы­слугу лет, а уже во вторую очередь - на качество работы. Но в последние годы все больше начинают учитываться уровень квалификации, профессиональная подготовка, результаты тру­да. В итоге складываются два подхода к его оплате. Первый подход основывается исключительно на результатах; второй является комбинированным, в рамках которого вознагражде­ние состоит из трех частей: основного оклада, надбавок и спе­циальных выплат. ^{[1. 578.]}

Разрыв в оплате труда различных категорий работников в Японии меньше, чем в других странах, а а привилегии сущест­вуют только у работников высшего ранга.

Характерно для японских компаний преобладание группо­вых методов управления, опирающихся на принципы коллекти­визма. В принятии решений участвуют обычно все, кого они затрагивают; в крупных фирмах это примерно 60 - 80 человек.

Один из вариантов такого метода получил название «Ринги». Его реализация осуществляется в несколько этапов. а Вообще в Японии «Ринги» относят к разновидности управлен­ческой философии, которая проповедует предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность.

В японских фирмах создана весьма гибкая а система управле­ния качеством, в рамках которой 85% ответственности за его состояние возлагается на рядовых исполнителей и лишь 15% - на линейных руководителей. Она нацелена на предотвращение совместными усилиями возможностей появления брака по всей технологической цепочке, а не на его выявление и ис­правление. Важнейшим элементом этой системы являются кружки по контролю качества.

Еще одной особенностью японского менеджмента является система управления производственными запасами, получившая название «точно вовремя». Суть ее состоит в том, что специ­альные графики обеспечивают подачу материалов, деталей, заготовок и т. п. на рабочие места именно тогда, когда в них возникает необходимость, причем не только в рамках цеха или отдельного предприятия, но и всей фирмы. а В результате имеет место огромная экономия на складских помещениях и теку­щих затратах, связанных с хранением запасов. ^{[1. 701.]}

Заключение

Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмен т является необходимым условием для процветания самих рабочих.

Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему менеджмента, таковы:

люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;

· основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы;

· когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую модель менеджмента:

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

^{РАЗДАТОЧНЫЙ МАТЕРИАЛ}

Основные принципы системы:

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.

Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.

Список использованной литературы

1. Пшенников В.В. «Японский менеджмент. 27 уроков для нас» изд.«Япония сегодня», 2008 --870 стр.

2. Матрусова Т.Н. « Япония: стимулирование в фирмах», - М: Наука , 2002-720 стр.