Тенденции эволюции оргструктур

В условиях, когда организации приходится решать слож­ные задачи и приспосабливаться к изменениям во внешней среде, все отчетливее видны недостатки бюрократических организационных струк­тур. Основные принципы бюрократии ~ иерархическая командная цепочка, специализация должностных обязанностей, стандартизованные операции на каждом участке работы, безличностные взаимоотноше­ния, координация сверху вниз — уже не могут обеспечить решение современных задач менеджмента. Жесткая иерархия становится тор­мозом во взаимодействии подразделений и принятии своевременных решений. Современные организационные процессы указывают на потребность в мобильных и интеллектуальных организациях, дея­тельность которых соответствует тенденциям развития общества.

За последние десятилетия изменились условия труда и коренным образом изменился сам характер работ:

• от неквалифицированной монотонной работы — к интеллекту­альной работе;
• от шаблонных задач — к новаторству и инновациям;
• усиление роли образования и внимание к людям;
• от выполнения отдельных функций — к работе над проектом;
• от одной профессии — к широкой специализации;
• от власти руководителей — к власти потребителей;
• от координации сверху — к коммуникациям на каждом уровне;
• от централизации — к децентрализации.

Итак, рациональная структурная организация системы — это важ­нейшее условие ее самосохранения и развития. Компанию можно счи­тать высокоорганизованной и неэнтропийной, если в ней на всех уров­нях иерархии активно идут процессы саморегуляции, самоуправления и самоорганизации. Тенденции распределенного управления отража­ются в современных организационных структурах и реализуются, как правило, в структурах с горизонтальными связями. Вертикальные мно­гозвенные структуры неэффективны в энергетическом и информаци­онном плане.

Главным свойством структур органического или адаптивного ти­па является их способность изменять свою форму в соответствии с изменяющимися условиями. Такие структуры управления стали разви­ваться с конца 70-х гг. XX в. Это связано с нарастанием изменений во внешней среде, а также с необходимостью быстрого реагирования на эти изменения. К органическому типу можно отнести: бригадные струк­туры управления, проектные и матричные организационные структуры.

Бригадная структура управления — одна из старинных форм ор­ганизации, которая активно возрождается в наше время. В основе этой структуры лежит организация работ по рабочим группам, а сама организационная структура представляет собой совокупность иерар­хически связанных друг с другом малых групп. Основными принци­пами такой организации управления являются: автономная работа бригад, групп, артелей; самостоятельное принятие решений внутри бригады и координация работ; отсутствие бюрократических связей и возможность привлечения специалистов из других подразделений.

Структура организации, состоящая из рабочих групп, представ­лена на рисунке:

Бригадная форма организации работ позволяет наиболее эффек­тивно воплощать идеи современной философии качества. Особенно эффективным стал этот тип организации в Японии, где на предприятиях создаются условия, при которых рабочие объединяются в группы по изучению методов управления качеством и их примене­нию на своих рабочих местах. Такие группы называют «кружками контроля качества» или «кружками качества». Организационный опыт японских компаний изучают во всем мире. Главная идея такого типа организации состоит в том, что контроль сам по себе не делает продукцию более качественной: она становится таковой в процессе производства. Поэтому нужна структура, при которой сами рабочие и служащие предприятия станут ответственны за качество своего труда, следовательно, станут обладать всеми необходимыми для этого знаниями и навыками.

Таким образом, бригадная форма эффективна в организациях с вы­соким уровнем квалификации и ответственности сотрудников, с высо­ким уровнем организации, оперативной информации и коммуникаций.

Проектная (программно-целевая) структура управления — это временная организация, создаваемая для решения конкретной зада­чи. Зачастую проектная структура формируется внутри какого-либо функционального подразделения. Ее члены — это высококвалифи­цированные специалисты в различных областях, объединенные об­щей задачей. При организации предприятия в целом по типу про­ектной структуры, деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов. Под каждый проект выделя­ются ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. По­сле завершения проекта созданная под него структура распадается, сотрудники переходят в новый проект или увольняются (использу­ется контрактная основа приема на работу).

Преимущества структуры управления по проектам: высо­кая гибкость связей; сокращение численности управленческого пер­сонала; возможность привлечения нужных специалистов.

Недостатки: сложность взаимодействия между большим числом проектов в компании и дробление ресурсов между проекта­ми; высокие требования к руководителю проекта, который должен отвечать не только за реализацию собственного проекта, но и согла­совывать свои действия с главными целями компании, в которой одновременно реализуется несколько проектов. Проектная структура усложняет процесс развития организации как единого целого.

Таким образом, проектная структура оправдывает себя в компани­ях с небольшим числом выполняемых проектов, в случае же большого количества одновременно выполняемых проектов лучше использовать матричные структуры.

Матричная структура управления представляет собой следующую ступень развития проектных структур. Матричная организация в известной степени устраняет недостатки традиционных иерархических схем, она неосуществима в рамках механического подхода. Это со­временный эффективный тип организационной структуры, постро­енной на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной сто­роны, они подчиняются непосредственному руководителю функцио­нальной службы, с другой — руководителю проекта, который наделен полномочиями в соответствии с запланированными сроками, ресурса­ми и качеством. Руководитель проекта при матричной структуре взаи­модействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному проектом кругу во­просов.

Создание матричной структуры целесообразно, когда имеется не­обходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сро­ки. Если «Дженерал моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то «IBM» и компью­терному производству принадлежит первенство в использовании мат­ричных структур. Необходимо помнить, что матричная структура — это всегда комбинация двух организационных альтернатив: функцио­нальной и проектной. Нарушение баланса между ними может созда­вать определенные проблемы (см. рисунок).

Преимущества матричной структуры: возможность быст­рого реагирования и адаптация к изменяющимся условиям; хорошая ориентация на проектные цели; возможность снижения расходов на про­ектные работы и более эффективное текущее управление; вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельно­сти; гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выпол­нении одновременно нескольких проектов или программ в одной ком­пании; усиление личной ответственности руководителя за проект или программу; возможность применения эффективных методов управле­ния; сокращение времени выполнения проекта.

Недостатки матричной структуры: сложная структура; труд­ности установления четкой ответственности за работу подразделений; отрыв сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделе­ний; возникновение конфликтов между менеджерами функциональ­ных подразделений и управляющими проектов.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в орга­низациях с высоким уровнем корпоративной культуры и при наличии достаточного количества высокопрофессиональных кадров.

Все описанные выше органические или адаптивные структуры стро­ятся на одних и тех же принципах, основанных на групповой форме орга­низации труда. Каждую группу (бригаду) возглавляет руководитель, ха­рактер деятельности которого определяется концепцией групповой фор­мы: взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное со­трудничество в решении проблем. Для таких структур характерны сочета­ние коллективной и индивидуальной ответственности за качество и эф­фективность работ, а также переход с традиционного промежуточного контроля на самоконтроль и контроль за конечным результатом. Гори­зонтальная координация между взаимосвязанными бригадами осущест­вляется с помощью координации и средств коммуникации.

В настоящее время расширение деятельности «кружков качества» привело к тому, что название их устарело, оно не отражает сути дея­тельности групп. «Кружки качества» перерастают в малые самоуправ­ляемые группы, которые берут на себя ответственность не только за качество продукции, но и занимаются поиском наиболее эффективных путей снижения издержек, обучением персонала, улучшением морального климата и пр.

Оптимизация ОСУ рассматривается как система действий по при­ведению структуры в соответствие с изменяющимися условиями. Для своевременной оптимизации большое значение имеет своевременная диагностика, с помощью которой выявляются проблемы предприятия.

АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ

Адаптивные и механистические организационные структуры.

С 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять) новые, более гибкие по сравнению с бюрократией типы органи­зационных структур. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с из­менениями окружающей среды и потребностями организации.

Механистические бюрократические структуры основаны на том, что в структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается орга­низация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом. Руководство должно решать, насколько эти частные задачи соответствуют задачам всей организации.

Адаптивные структуры — это структуры, в которых сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач организации в целом. Часть формальных должностных обязанностей отпадает, так как их пришлось бы постоянно пересматривать. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов — это скорее, консультации кол­лег, чем приказ начальника подчиненному. Первичный элемент адап­тивной структуры — слаженная команда.

Реальные структуры организаций обладают признаками как ме­ханистических, так и адаптивных структур в разных соотношениях. На практике весьма часто различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Например, в про­изводственных подразделениях используют механистические струк­туры, а в научно-исследовательских — адаптивные.

Проектная организация — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Для этого собирают в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации. Команда осуществляет сложный проект в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за установленные пределы затрат. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращают­ся к постоянной работе в своем отделе или уходят из этой организации.

Существует несколько типов проектных организаций. В так на­зываемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масш­табам копию постоянной функциональной структуры данной орга­низации. Руководителю проекта подчинены не только члены груп­пы, но и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто

проектные структуры используются только для решения каких-либо крупномасштабных задач, например, создания космическо­го корабля. Чаще кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функцио­нальной структуры.

Матричные структуры организации отличаются тем, что члены про­ектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руково­дителям тех функциональных отделов, в которых они работают посто­янно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными пол­номочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлю­щей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чис­то штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относя­щихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проек­ту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование работ по проекту.

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Глав­ные проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизон­тальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия и часто приводит к конфликтам. Но несмотря на это, матричная организация широко используется во многих отраслях: химической промышлен­ности, банковском деле и страховании, производстве вычислитель­ной техники, правительственных учреждениях.

Организация конгломератного типа. Организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. Так, в одном отделении организации используется продуктовая структура, в другом — функциональная структура, а в третьем — проектная или матричная.

Высшее руководство отвечает за долгосрочное планирование, раз­работку политики, а также координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд организа­ций, которые, как правило, являются либо независимыми эконо­мическими единицами, либо фактически независимыми. Они почти полностью автономны в отношении оперативных решений, подчи­нены главной организации в основном в вопросах финансов. Ожида­ется, что они достигнут намеченных финансовых или иных резуль­татов, но как этого достичь определяется ими самостоятельно. Руко­водство конгломерата обычно дает возможность руководству каждой входящей в его состав организации выбрать ту структуру управле­ния, которая ей более всего подходит.

Конгломерат может продать любую фирму, входящую в его со­став, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами.

ТЕМА 10