Регламентация организационно-управленческих процессов

Любая успешная организация базируется на организационном механизме, который регламентирует отношения, связи и процедуры управления внутри организации. Важно отметить, что данная регламентация должна быть максимально пластична, организация должна быстро адаптироваться к изменениям рынка, как во внешних связях, так и внутри себя. Актуальность данной проблемы для любой организации (как коммерческой, так и государственной), связана со стремлением добиться максимального уровня собственной эффективности, поскольку только последовательная регламентация всех процессов от «производства» до «сбыта» и «постпродажного» обслуживания позволяет существенным образом снизить все лишние издержки (как минимум те, которые имеют свои временные, стоимостные и ресурсные измерители), что, в свою очередь имеет следствием снижение себестоимости «товара», повышение качества и, в конечном итоге, существенное изменение его привлекательности в глазах потребителя. Таким образом, регламентация организационно-управленческих процессов является, по сути, крайне важным вопросом.

Организационный механизм может быть условно разделен на две части: базис и изменяющаяся под рынок часть. От продуманности базиса зависит стабильность организации, от динамичной части зависит выживаемость организации на нестабильном рынке услуг. Создаваемый продукт, в нашем случае – услуга, является зачастую многоаспектным явлением, в создании, совершенствовании и продаже которого задействованы несколько структурных подразделений или сотрудников организации. Таким образом, задача по созданию, совершенствованию и продаже продукта реализуется посредством строго определенного взаимодействия структурных подразделений/сотрудников, каждое из которых призвано создать и приспособить к реалиям рынка, т.е. клиента, свою составляющую продукта, но с обязательным условием возможности применения полученного результата иными подразделениями/сотрудниками.

В первую очередь, следует рассмотреть специфику базиса, а уже потом описать необходимые свойства динамической части.

Регламентацию организационно-управленческих процессов можно разделить на несколько видов:

1) нормативно-правовые акты и положения, регламентирующие отношения между работниками (например: устав организации, положения об управленческом аппарате);

2) нормативно-технологические регламенты, регламентирующие процедурную сторону выполнения управленческих процессов (например: инструкции, матрицы полномочий, документограммы).

Любая организация – это группа людей, следовательно, наиболее важную роль в регламентации системного распределения ответственности и полномочий, определяющего суть управления, играют положения о должностях. Они являются основным и универсальным документом, с помощью которого строятся организационно-управленческие отношения между руководителями, специалистами и техническими исполнителями. В основе положений должно быть, как минимум, четыре критерия: сфера ответственности, задачи, критерии эффективности деятельности, права работника. Тогда, независимо от того, ведется ли работа подразделением над продуктом последовательно (начало работы подразделения «n» совпадает с окончанием работы подразделения «n-1») или параллельно с другими, весь процесс будет соответствовать ряду установленных требований (критериев эффективности

Наиболее значимым критерием является критерий «сферы ответственности». Каждый работник (управленческой сферой) должен четко знать, какая ответственность в его сфере деятельности. Слово «ответственность» применяется здесь в расширительном значении (какое влияние имеет указанный работник на управленческий механизм).

Остановимся на каждом критерии более подробно:

1) сфера ответственностиопределяется границами объекта управления, на функционирование, состояние или использование которого влияет соответствующее должностное лицо. В любой организации необходима детальная классификация объектов управления;

2) задачидолжностного лица устанавливаются исходя из целей его структурного подразделения. Следует иметь в виду, что для функциональных специалистов и исполнителей определяются задачи, которые уже сформулированы в структурированной системе целей организации. Т.е. перед указанием задач для конкретных лиц необходимо четко сформулировать задачи, которые стоят перед всей организацией;

3) критерии эффективности для должностного лица устанавливаются по тому, насколько достигнуты поставленные перед ним результаты. Важно отметить различие критериев эффективности для исполнителей и для руководителей. Если для исполнителей критерием может выступать простое выполнение задания, то для руководителя – это то, насколько полученный результат способствует достижению целей организации (как сложного механизма). Если для исполнителя достаточно критерия «сделано/нет», то для руководителя этот критерий дополняется параметром «насколько эффективно» выполнена та или иная задача;

4) права должностного лица регламентированы возможностями участия в принятии того или иного решения. Это наиболее легко документируемый критерий. В любой организации должна быть четкая регламентация того, что именно входит в компетенцию того или иного лица, какой вид решения должностное лицо может принять самостоятельное, в решении каких вопросов мнение указанного лица является необходимым или решающим.

«При достаточно высокой динамичности производств, многообразии организационно-управленческих задач, проблем и условий их решения, при сочетании формальных и неформальных отношений принятие и исполнение управленческих решений представляет собой в значительной степени творческий процесс»[80]. Часто оригинальность мышления, интуиция и способности отдельных руководителей и специалистов могут оказывать на эффективность работы не меньшее влияние, чем строгое соблюдение процедур и нормативных предписаний. Но это требование относится к динамической части деятельности.

На основании изложенного можно сделать вывод о главенствующем значении регламентирования не только в целях описания и понимания того, как устроена та или иная организация, но и в качестве мощнейшего инструмента бесконечного повышения эффективности и отдельных подразделений, и организации в целом, особенно в условиях сиюминутного усложнения технологий, потребностей общества, растущему уровню мировой (глобальной) конкуренции, необходимости быстрого обучения большого количества новых сотрудников, точному прогнозированию на основе предписанных действий и ожидаемых результатов.